Разработка стратегии развития предприятия с учетом поставленных целей

• Введение
• Глава 1. Основные понятия
• 1.1 Стратегия, видение и миссия
• 1.2 Цели организации и их классификация. Свойства и требования к целям
• 1.3 Процесс установления и выработка целей. Декомпозиция целей
• Глава 2. Пути достижения целей
• 2.1 Система управления по целям
• 2.2 Этапы управления путями достижения целей
• 2.3 Достоинства и недостатки системы управления по целям
• Глава 3. Разработка целей и очередности их достижения (на примере АНО Учебно-консультационный центр)
• 3.1 Характеристика предприятия
• 3.2 Разработка целей и рекомендаций по использованию декомпозиции АНО УКЦ
• 3.3 Пути достижения целей. Рекомендации по организации контроля за выполнением принятых решений в АНО УКЦ
• Список использованных источников
• Приложение А
• Приложение Б

В нынешних условиях конкурентной борьбы и быстро меняющейся условия организации менеджеры должны обращать внимание не только на внутреннее состояние, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая дозволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. К резкому возрастанию значения стратегического управления привели такие причины как: изменение в окружающей среде, появление новых запросов, изменение позиций потребителей, рост конкуренции, появление новых внезапных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей (быстрое распространение и получение информации), обширная доступность современных технологий и т. п. Стратегия не может быть единой для всех организаций, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Любая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки целей для каждой отдельной организации индивидуален, так как он зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или предоставляемых услуг, состояния экономики, ее культурной среды и многих других факторов. Существуют такие основные моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Одним из таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия, на ее основе организация формулирует и устанавливает свои цели. Актуальность квалификационной работы заключается в том, что именно миссия и цели организации задают основное направление развития организации. Поэтому центральным и даже может быть самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии и целей.

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой организации. Она определяет основную цель организации. Организация, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как организация разрабатывает новые товары и услуги и завоевывает новые рынки.

Во многих организациях разрабатывается индивидуальная формулировка миссии. Миссия — это формулировка основной цели организации: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников организации, позволяя им работать самостоятельно и в то же время коллективно для достижения общих целей организации.

Род деятельности организация определяет с точки зрения производимых товаров и предоставляемых услуг («Мы учим людей», «Мы шьем вещи») или используемой технологии («Мы разрабатываем программное обеспечение»), однако формулировка миссии организации должна быть ориентированной на рынок.

Определение деятельности с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки продукции или технологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка могут остаться прежними. Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность организации с учетом ее направленности на удовлетворение основных нужд потребителей. Именно поэтому компания АНО УКЦ утверждает, что занимается обучением, а не разработкой фармацевтических препаратов.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в изучении теоретических особенностей разработки стратегии и выбора целей организации, а также очередность их достижения в управлении организацией.

Объектом исследования является Автономная некоммерческая организация Учебно-консультационный центр.

Предмет исследования — разработка стратегии АНО Учебно-консультационного центра.

Для достижения цели, поставленной в выпускной квалификационной работе, планируется решить ряд взаимосвязанных задач:

изучить теоретические основы целей организации;

определить роль цели в управлении организацией;

исследовать особенности построения дерева целей организации;

разработать рекомендации по декомпозиции целей организации.

Для достижения поставленных задач будем использовать метод — построение дерева целей.

Работа основана на литературных источниках З. П. Румянцева Общее управление организацией. Теория и практика, 2007 г., Э. М. Воронина. Менеджмент предприятия и организации, 2003 г.

Выпускная квалификационная работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы, приложения.

Глава 1. Основные понятия

1.1 Стратегия, видение и миссия

В настоящее время проблема разработки стратегии для бизнеса находится на пятом месте по значимости после проблем финансового характера, юридического характера, проблем развития информационных технологий и оценки собственности и бизнеса. Если ещё несколько лет назад для разработки стратегии руководители предприятий обращались к помощи сторонних специалистов, то в настоящее время отмечается тенденция разработки стратегии своими силами, для этого на предприятиях возникли отделы стратегического развития, занимающиеся разработкой долгосрочных направлений деятельности предприятия. Появление возможности самостоятельной разработки стратегии частично объясняется тем, что за последнее десятилетие появился большой объём исследований по данному направлению, кроме того, у высшего звена управления предприятий появился реальный опыт и практические наработки, касающиеся разработки стратегий.

Рассматривая разработку и реализацию стратегии как процесс, некоторые авторы выделяют разное число этапов, выполняемых в определённой последовательности. Например:

И.Х. Ансофф выделил следующие группы ключевых решений при формировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация ;

М.Г. Мескон выделил девять этапов стратегического управления: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии ;

А. Дж. Стрикленд и А. А. Томпсон рассматривают процесс разработки и реализации стратегии с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и методов его исполнения [27, с. 204] ;

О.С. Виханский рассматривает процесс управления, как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Несмотря на большое количество исследований в области формирования и реализации стратегии, довольно трудно найти краткое, но в тоже время ёмкое определение понятия «формирование стратегии развития предприятия» т. к авторы ограничиваются перечислением этапов, либо дают довольно абстрактные определения. Например, А. А. Томпсон считает: «Формирование стратегии развития — это одна из сторон управляемой рынком предпринимательской деятельности», а такие авторы как П. А. Фомин и М. К. Старовойтов, рассуждали: «Разработка стратегии — это, во-первых, получение определенного представления о будущем развитии компаний; во-вторых, активное использование компанией современных методов управления, обеспечивающих определенную сбалансированность и будущие направления развития компании. Сложность формирования стратегии связана с необходимостью учета множества динамичных, нечетких, не всегда нормализуемых целей и ориентиров» .

Существует множество определений понятия «стратегия», в которых она рассматривается с различных позиций: как план, как логическая последовательность поведения, как средство определения позиции предприятия на рынке, как подходы к оценке влияния внешней среды и т. п.

В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия — это конкретизация пути развития предприятия, исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу.

Стратегия — это совокупность средств, с помощью которых предприятие приближается к достижению своих долгосрочных целей.

Стратегия — это системный подход к решению проблем развития и функционирования компании, обеспечивающий сбалансированность её деятельности и определяющий главные направления её развития.

Стратегическое планирование — это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке характерных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 — Блок — схема процесса стратегического планирования

Одним из самых основных решений при планировании является выбор целей предприятия. Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина её существования — обозначается как её миссия.

Миссия — это наиболее важная, социально — ориентированная функция организации, которая не включает цель получения прибыли;

Миссия — это предназначение деятельности хозяйствующего субъекта в избранных территориальных и отраслевых рынках производителей и потребителей продукции и услуг, сформулированное в виде долгосрочной стратегической цели.

Миссия организации — ответ на вопрос: «В чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?» Формулирование миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности организации.

В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?» (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 — Формулировка миссии организации

Существует множество всевозможных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны принимающих решения руководителей.

Центральным пунктом миссии является ответ на вопрос: Какова главная цель (предназначение) организации? При этом на первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих). В качестве примера приведем формулировку миссии учебно-консультационного центра «АНО УКЦ»: удовлетворение востребованности образовательных, информационных и консалтинговых услуг в сфере внедрения в фармацевтических организациях Сибирского и Дальневосточного регионов системы менеджмента качества и основных принципов комплекса международных фармацевтических стандартов GxP и ISO серии 9000.

В ней четко обозначена область деятельности центра — образовательные и консалтинговые услуги, потребители услуг — фармацевтические предприятия, а также ориентация на их широкий круг. Такая миссия способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности центра.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она направлена в будущее и показывает, на что нужно направлять усилия и какие ценности будут наиболее важными для организации. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Например, компания производящая оборудование для офисов свою миссию сформулировала так: «Наша цель — решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда» .

Прежде чем разрабатывать стратегию любой организации, необходимо определить предназначение данной организации, сформулировать роль и место организации на рынке, сферу ее деятельности, а также перечень тех товаров и услуг, которые она собирается предоставлять или уже предоставляет.

Видение — картина развития на 10 — 20 лет.

Видение — перспективный взгляд на направление и развитие деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.

Взгляды менеджеров на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, а также на то, как она собирается это делать, составляют стратегическое видение.

Стратегическое видение необходимо руководству организации, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития.

Хорошо обоснованное стратегическое видение — обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без четкой концепции своего бизнеса. Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться.

Формулировку видения осуществляет высшее руководство или учредители организации, ставя перед собой такие вопросы:

1) Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

2) В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?

3) Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

4) Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманны, так как на них опирается последующая работа по установлению целей организации.

Исходя из основных определений и понятий, можно отметить что, центральным элементом всей системы планов является стратегия организации, она определяется исходя из целей, а так же состоит в определении путей их достижения.

1.2 Цели организации и их классификация. Свойства и требования к целям

Цель — это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Организация — это многоцелевая система, которая одновременно реализует несколько ключевых целей, важных для их существования.

Цели организации — это результаты, которых стремится достичь организация, именно на их достижение направлена ее деятельность.

Переоценить значимость целей для организации невозможно, все по тому что цели являются исходной точкой планирования и лежат в основе построения организационных отношений; на целях основывается система мотивирования (используемая в организации), а самое главное цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в любой организации устанавливаются свои индивидуальные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются некоторые сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов:

1) прибыльность (показатели величины прибыли, дохода на акцию и т. д.);

2) положение на рынке (показатели доли рынка, объем продаж, доли отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. д.);

3) производительность (выражающаяся в издержках на единицу продукции, объеме производимой в единицу времени продукции, материалоемкости и т. д.);

4) финансовые ресурсы (движение денег в организации, величина оборотного капитала и т. д.);

5) мощности организации (показатели касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т. д.);

6) разработка, производство продукта и обновление технологии (показатели величины затрат на выполнение проектов, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, качество продукта, сроки введения нового продукта, и т. д.);

7) изменения в организации и управлении (показатели, устанавливающие задания по срокам организационных изменений и т. д.);

8) человеческие ресурсы (показатели отображающие количество прогулов, повышение квалификации работников, текучесть кадров и т. д.);

9) работа с покупателями (скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т. д.);

10) оказание помощи обществу (показатели объема благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. д.).

Между всеми целями имеется тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, значению, сфере влияния и т. п. Для упорядочения всего множества целей применяется их классификация по определенным критериям.

Одним из главных критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

1) стратегические, устанавливаемые на длительный период от одного года до 5−10 лет (долгосрочные);

2) тактические, устанавливаемые на более короткие периоды от одного года до 3−5 лет (краткосрочные);

3) оперативные, представляют конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, месяца, рабочего дня).

По значимости цели подразделяются на:

особо приоритетные (ключевые), достижение целей связанно с получением общего результата развития организации;

приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;

остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

По содержанию цели делятся на:

технологические (компьютеризация, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий);

экономические (финансовая устойчивость, рост прибыли, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала);

научно-технические (фокусируются на создании и внедрении в производство новых и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов);

социальные (ориентируются на создании благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышении их образовательного и квалифицированного уровня и т. п.).

Классификация целей по повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения.

Для постоянных и периодических повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать.

Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе информационных.

Любая организация связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на:

внутренние — цели самой организации;

внешние — цели связанные с деловым окружением организации (поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентами и пр).

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе, но если цели определить неверно то, это может привести к серьезным негативным последствиям для организации.

Для того что бы понять как же все-таки определить цели правильно выделим несколько основных свойств целей, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, определяют цели подсистем нижестоящего уровня (идет формирование цели сверху — вниз);

развертываемость, она выражается в том, что общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями, а также развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню;

соотносительная важность.

Также цели должны удовлетворять следующим требованиям:

1) цели должны быть достижимыми — они не должны быть слишком легкими для достижения, а также не должны быть нереалистичными, т. к нереальная для достижения цель приводит к демотивации сотрудников и потере ими ориентира, что впоследствии негативно сказывается на деятельности организации;

2) цели должны быть гибкими — их следует устанавливать таким образом, чтобы можно было их корректировать и менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде;

3) цели должны быть измеримыми — они должны быть сформулированы так, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Измеримость целей позволяет руководствоваться ими при принятии конкретных управленческих решений, следить за тем, чтобы деятельность организации была направлена на их достижение;

4) цели должны быть конкретными. Конкретность предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все сотрудники организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

5) цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным;

6) цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировке целей очень важно учитывать то, какие желания, а так же потребности имеют рабочие и покупатели. Именно работники и покупатели играют в настоящее время важную роль для выживания организации, поэтому при установлении целей нужно учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта или услуг, также немаловажно учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т. п.

1.3 Процесс установления и выработка целей. Декомпозиция целей

В каждой организации процесс установления целей проходит по-разному. В одной организации установление целей полностью централизовано, в другой организации может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Любой из этих подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются руководством организации, это значит, что все цели подчинены единой ориентации и именно это является определенным преимуществом, а также у этого подхода имеются существенные недостатки, к примеру, на нижних уровнях организации может возникнуть неприятие этих целей и даже сопротивление. В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Существуют два этапа децентрализованного установления целей:

1) процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня;

2) процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Рассмотрев эти этапы можно заметить что, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных отличий, а также можно заметить, что общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных этапов. На первом этапе происходит осмысление результатов анализа среды, на втором — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьем этапе непосредственно вырабатываются цели организации.

Рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех стадий:

1) выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

2) установление целей для организации в целом;

3) построение иерархии целей;

4) установление индивидуальных целей.

Первая стадия. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации, но и на целях, они сильно зависят от состояния среды (как говорилось ранее, цели должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде). Однако из этого не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, порой в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций.

Вторая стадия. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу, затем выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации, а решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья стадия. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая стадия. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник должен подключиться через свои индивидуальные цели в процесс коллективного достижения конечных целей организации. В такой ситуация сотрудники получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех сотрудников. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Как отмечалось ранее, что в силу динамизма среды цели могут меняться. К проблеме изменения целей можно подойти следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства, в этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Однако многими организациями применяется подход систематического предупреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели, на основе этих целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются, Однако в деятельности организации постоянно присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей. Методы формирования целей происходят путем системного анализа.

Методика системного анализа, процесс формирования целей укрупнено и представляется тремя этапами:

1) анализ исходной информации. Постановка целей должна быть тщательно подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей. Анализу исходной информации подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т. д. Для этого обычно проводят следующие операции:

производится сегментирование рынка и изучается каждый сегмент. В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должна ориентироваться в своей деятельности (элитные слои, средний слой, малоимущие и т. д.). Далее осуществляется оценка рынка (рыхлость, одномерность, степень неопределенности, насыщенность продуктами и услугами, наличие рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и использования средств, имеющихся у организации;

определяется общее направление ценовой политики. В частности, решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары и услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу и т. д.;

определяются основные направления развития технологии с учетом жизненного цикла товара или услуги;

оцениваются производственные мощности организации. Оценке подвергаются все ресурсы организации и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды (в виде инвестиций, правильной кредитной политики, привлечения спонсоров и т. п.);

определяются основные направления кадровой политики (например, будет ли организация обучать работников или нанимать специалистов со значительным опытом работы) [3, c.30] ;

2) написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего представления о будущем. Сценарий как модель содержит два важных аспекта: а) описание существующих положительных и отрицательных тенденций, т. е. разрабатывается модель современного состояния; б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Общесистемные цели задаются в качественном виде и определяются, какими видами деятельности будет заниматься организация. Рассматриваются два варианта представления о будущем:

1) опорное представление, на основе экстраполяции и факторного анализа;

2) целевое представление — то чего хочет добиться компания в будущем. При этом целевое отношение рассматривается в трех аспектах: пессимистическим, реалистическом и оптимистическом.

Задача сценария состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения.

Рисунок 1.3 — Дерево целей (на примере предприятия)

3) декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы конъюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель — «дерево целей» (рисунок 1.3).

Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим принципам:

1) главная (общая) цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

2) при развертывании главной (общей) цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

3) при формулировке целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

4) подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга;

5) фундамент дерева целей должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Глава 2. Пути достижения целей

2.1 Система управления по целям

Система управления по целям (результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает неплохие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.

Принцип управления по целям формулируется исходя из следующих предпосылок:

1) система управления должна обеспечить достижение всех целей и задач организации;

2) каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели;

3) цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;

4) менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций;

5) в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз [23, с. 196].

Процесс управления по целям состоит из четырёх этапов:

1) уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

2) разрабатываются и согласовываются подцели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;

3) составляются реальные планы достижения поставленных целей;

4) производятся контроль, измерение, оценка работы и результат, достигнутый каждым руководителем, после чего может потребоваться новое согласование целей.

2.2 Этапы управления путями достижения целей

На первом этапе достижения целей уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

После выбора стратегии и разработки основных целей руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению поставленных целей.

Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, цели, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности и этап формирования структуры и уточнения круга полномочий и обязанностей.

В широком смысле задача первого этапа достижения целей заключается в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Лучшей структурой считается та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.

Объективные факторы и условия определения разнообразия организационных структур:

размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);

специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;

характер выпускаемой продукции (тип производства);

сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок).

Разработка организационной структуры управления предприятием включает:

определение состава органов управления и их количество;

установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена;

установление количественного состава работников;

формирование применяемых методов руководства;

определение состава информации и техники ее обработки и использования.

Последовательность действий будет следующей:

1) осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по осуществлению стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными;

2) устанавливаются соотношения полномочий различных должностей, при этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства ;

3) определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, и поручается их выполнение конкретным лицам. Поскольку с течением времени стратегия, цели и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;

исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

На втором этапе достижения целей разрабатываются и согласовываются подцели (промежуточные цели) и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей.

Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель от высшего до низшего звена, должен иметь четкие цели и подцели в рамках, возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течении планового периода времени. Цели и задачи не только доводятся, но и согласуются (путём предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение [23, с. 190].

После разработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Как утверждали авторы «подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников». Это могло бы быть реализовано на совещаниях, где подчиненные обсуждают цели и задачи подразделения и перспективы на будущее. На основе полученной информации каждый подчиненный подготавливает набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он возглавляет. Далее руководитель отдела рассматривает цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечивает их координирование.

Однако исследования показывают, что максимальное участие в разработке целей и подцелей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. Таким образом, руководители высшего звена организации обычно имеют больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели и задачи, чем руководители низшего звена.

Независимо от степени участия в их разработке, подцели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.

Когда осуществляется процесс разработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме осознания ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителю, что им требуется для достижения поставленных целей.

Третий этап достижения целей заключается в составлении реальных планов достижения поставленных целей.

План — это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.

План содержит такие этапы, как:

цели и задачи;

пути и средства их осуществления;

ресурсы необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции (поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства);

организацию выполнения плана и контроль.

Процесс разработки и составления планов осуществляется совместно руководством и сотрудниками организации.

Процесс составления планов состоит из следующих взаимосвязанных этапов, где при планировании работ по достижению целей выполняются следующие действия:

определяются мероприятия (работы), обеспечивающие достижение целей;

определяются методы и средства по выполнению работ;

определяется последовательность выполнения работ и назначение исполнителей;

контролируются выполненные работы, и проводим анализ по достижению поставленных целей;

представляются объективные свидетельства готовности производства к изготовлению продукции, в соответствии с установленными требованиями (протокол готовности производства).

Состав и содержание планов должны содержать следующие разделы:

в первом разделе планов указывается порядковый номер мероприятия;

во втором разделе плана указываются конкретные мероприятия по достижению целей. Наименования мероприятий формулируются таким образом, чтобы они отражали суть осуществляемых действий. Не допускается приведение наименований, представляющих собой слишком общие формулировки, которые могут привести к неоднозначному толкованию сути мероприятий;

в третьем разделе плана указываются ресурсы, необходимые для реализации мероприятия;

в четвертом разделе плана указывается ответственный исполнитель мероприятия. В качестве ответственного исполнителя может быть указано структурное подразделение, руководители или иные должностные лица, на которых возлагается выполнение соответствующего мероприятия;

в пятом разделе плана указывается срок выполнения мероприятия. В этой графе допускается указывать как конкретную дату, так и месяц или квартал, до завершения которого соответствующее мероприятие будет выполнено. Для мероприятий, предусматривающих выполнение определенных действий с регулярным интервалом, следует указывать периодичность повторения соответствующих действий (например, «еженедельно», «ежемесячно», «ежеквартально», «в течение года») и период осуществления мероприятия (например, «II — IV квартал»);

в шестом разделе плана указываются формы завершения мероприятий.

Решение об утверждении разработанных планах принимает непосредственно руководитель, а сотрудники организации (менеджеры) эти планы выполняют.

На четвертом этапе достижения целей производятся контроль, измерение, оценка работы и результат.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Одна из самых важных причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Важный аспект контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность, достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

С помощью контроля руководитель может своевременно отреагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы.

Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ и соответственно скорректировать деятельность.

Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие — неудачными и, таким образом, организация определяет, в каких областях ей следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

Существуют три этапа управленческого контроля:

Первый этап: установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в намеченный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

Второй этап: измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти два этапа выполнены, верно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы, именно это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, на котором предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

2.3 Достоинства и недостатки системы управления по целям

В менеджменте большое внимание уделяется анализу достоинств и недостатков системы управления по целям. К достоинствам относят, прежде всего, условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления каждым работником организации связи между своими задачами и целями организации. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целее и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты. Кроме того, создаются необходимые условия для наставничества и обучения в процессе выполнения согласованного круга задач.

В тоже время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, она не приносит успеха на плохо организованном предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху вниз, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей нижестоящих уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Процесс управления по целям довольно большой и трудоемкий. Этот процесс может рассматриваться как серьезное препятствие к его широкому использованию, а также как и то, что в процессе реализации целей и задач внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, что нередко приводит к забвению главного — стратегических целей развития организации. Чтобы снизить воздействие этого фактора, оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.

Глава 3. Разработка целей и очередности их достижения (на примере АНО Учебно-консультационный центр)

3.1 Характеристика предприятия

Автономная некоммерческая организация «Учебно-консультационный центр по проблемам качественной производственной практики, доклинических, клинических испытаний и стандартов ISO 9000» была основана в 2005 году при участии Администрации муниципального образования Кольцово Новосибирской области, Администрации Новосибирской области, Автономной некоммерческой организации «Инновационный центр «Кольцово» и по инициативе ведущих сотрудников ФГУН ГНЦ ВБ «Вектор» Роспотребнадзора.

Организационно-правовая форма — Автономная некоммерческая организация.

Сокращенное наименование юридического лица — АНО УКЦ.

Фирменное наименование юридического лица — АНО УКЦ.