Разработка гибких регламентов функциональной деятельности работников аппарата управления
Смотрим по матрице предпочтений, учитывая потенциально мотивированные подвиды, которые мы закрасили малиновым цветом. Проблемная должность у нас была «менеджер по персоналу» (4), но благодаря проведенному анализу потенциальных возможностей работника, выяснилось, что Лунева готов занять эту должность, при условии, если будет ей обучен дополнительно. Таким образом, в таблице закрепляем за Луневой… Читать ещё >
Разработка гибких регламентов функциональной деятельности работников аппарата управления (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования
" ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ"
ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ НА ТРАНСПОРТЕ И ЛОГИСТИКИ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ НА ТРАНСПОРТЕ
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине «Основы менеджмента»
на тему «Разработка гибких регламентов функциональной деятельности работников аппарата управления»
Выполнила:
студентка 2курса 4 группы Серякова В.Н.
Руководитель: доктор экономических наук, профессор, Богданова Татьяна Владимировна Москва — 2010.
1. Введение
Обострение конкурентной борьбы на национальных и мировых рынках требовало повышения эффективности производства, главными составляющими которой являются, прежде всего высокие качество продукции и производительность труда. Достижение этих целей (качества и производительности), при прочих необходимых условиях (совершенные и эффективные техника, технология и организация), было невозможно без использования эффективных методов мотивации человеческого труда и, следовательно, требовало поиска новых методов управления. К таким новым методам, получающим все большее распространение, относится и система гибкой регламентации деятельности управленческого персонала.
Многочисленные исследования как отечественных, так и зарубежных авторов позволили сделать вывод о том, что достижение максимальной производительности в любой сфере деятельности возможны при соединении трех составляющих:
знаний;
навыков;
желания заниматься данным видом деятельности.
Традиционно используемое в практике управление жесткое регламентирование построено на принципе формальной организации Л. Урвика «соответствия людей структуре». В соответствии с этим принципом виды и подвиды функциональной деятельности закрепляются за отдельными должностями, для которых определяются профессиональные требования, основанные на знаниях и навыках. Вакантная должность замещается кандидатом, чьи профессиональные способности в максимальной степени соответствуют предъявляемым требованиям. Функциональная мотивация при этом не учитывается.
Преимуществом гибкого регламентирования, как это было показано выше, является учет наряду с профессиональными способностями функциональной мотивации работников.
Целью курсового проекта является выработка теоретических знаний и практических навыков по реализации управления на основе гибкого регламентирования функциональной деятельности отдельных работников.
В ходе разработки курсового проекта решаются следующие задачи:
1) построение наглядной модели функциональной мотивации работников;
2) построение модели «совокупного менеджера» по группе;
3) закрепление видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками, реализующими функцию «совокупного менеджера» ;
4) разработка регламентов должностей компетенции работников.
2. Проектная часть
В качестве исходных данных используем пять анкет (четыре заполненные анкеты выдаются руководителем курсового проекта и одна заполняется студентом самостоятельно).
По каждой анкете рассчитываем степень мотивированности в процентах.
Результаты расчетов по бланкам 1,2,3 соответственно получились следующие:
Далее на основе первоначальной обработки по каждой из пяти исходных анкет рассчитываем коэффициент профессионально-квалификационного потенциала (КПКП) по формуле:
%
где А - количество видов управленческой деятельности (по бланку 2), имеющих мотивацию 5 баллов и выше;
B - количество подвидов управленческой деятельности (по бланку 3), имеющих мотивацию 5 баллов и выше.
Кандратьева В.В.: Кпкп = 9 /10*40/50*100% = 72,4%,
Давыдов А.В.: Кпкп = 6/10* 44/50*100% = 52,8%,
Захаров А.С.: Кпкп = 6/10*32/50*100% = 38,4%,
Лунева И.В.: Кпкп = 9/10*32/50*100% = 57,6%,
Серякова В.Н.: Кпкп = 10/10*45/50*100 = 90%.
По результатам расчетов можно сделать следующий вывод: Кандратьева, Давыдов, Лунева и Серякова являются потенциальными менеджерами (Кпкп >50); и только у Захарова очень низкая мотивация к управленческой деятельности. Он вероятнее всего будет работать либо с нулевым, либо даже с отрицательным эффектом.
Теперь строим наглядную модель функциональной мотивации работника, которая представляет собой графическое отражение уровня мотивации на данные виды и подвиды деятельности.
Для каждого работника строим индивидуальную модель (рис.1), таким образом, всего строится пять моделей. Но перед этим для того, чтобы упростить нашу работу, мы навешиваем «ярлыки» .
" Ярлыки" формулируется на основе содержательного анализа видов и подвидов функциональной деятельности (по бланкам 2,3). Результаты оформлены в таблицу 1.
Построив наглядные модели функциональной мотивации, получаем ориентировочное наглядное деление видов и подвидов деятельности на две группы:
виды/подвиды деятельности, находящиеся ниже уровня «пороговой» 5-бальной линии;
— виды/подвиды деятельности, находящиеся на уровне или выше «пороговой» 5-бальной линии.
В первую группу попали те виды/подвиды деятельности, которые не должны включаться в должностную инструкцию работника, т.к. они имеют недостаточную мотивацию.
Таблица 1 «Навешивание ярлыков» по видам функциональной деятельности
№ видов и подвидов деятельности | Содержание видов и подвидов деятельности | " Ярлык" | |
1.1 | Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем (противоречий между заданиями и возможностями) | Управленец | |
1.2 | Составлять приоритетные списки проблем | ||
1.3 | Искать эффективные методы решения проблем | ||
1.4 | Принимать решения по проблемам | ||
1.5 | Реализовывать решения | ||
2.1 | Заниматься планированием Готовить приказы Разрабатывать инструкции Готовить отчеты Вести служебную переписку | Документовед | |
2.2 | |||
2.3 | |||
2.4 | |||
2.5 | |||
3.1 | Ставить задачи перед подчиненными | Координатор | |
3.2 | Отдавать команды и распоряжения | ||
3.3 | Контролировать выполнение заданий | ||
3.4 | Стимулировать сотрудников (поощрять за успехи или наказывать за нерадивость) | ||
3.5 | Отвечать за работу всего подразделения | ||
4.1 | Заниматься подбором персонала | Менеджер по персоналу | |
4.2 | Участвовать в разрешении социально-бытовых проблем сотрудников | ||
4.3 | Осуществлять социальное планирование | ||
4.4 | Рассматривать (разрешать) конфликты | ||
4.5 | Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением | ||
5.1 | Инструктировать исполнителей | Обученец | |
5.2 | Разъяснять сотрудникам смысл и значение решении, принимаемых вышестоящими органами | ||
5.3 | Давать советы подчиненным | ||
5.4 | Читать лекции и (или) выступать | ||
5.5 | Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива | ||
6.1 | Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе | Социолог | |
6.2 | Придерживаться правил деловой этики в отношениях с людьми | ||
6.3 | Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении | ||
6.4 | Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор | ||
6.5 | Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления | ||
7.1 | Организовывать заседания и совещания | Шоумен | |
7.2 | Проводить заседания и совещания | ||
7.3 | Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях | ||
7.4 | Работать в президиумах заседаний и совещаний | ||
7.5 | Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях | ||
8.1 | Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений | Новатор | |
8.2 | Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии | ||
8.3 | Осуществлять непосредственное внедрение нововведений | ||
8.4 | Осуществлять перестройку и внедрение нововведений в управление | ||
8.5 | Создавать из сотрудников коллектив единомышленников по внедрению нововведений | ||
9.1 | Выявлять факторы, способствующие высокому качеству выполняемых работ | Менеджер по качеству | |
9.2 | Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством работ | ||
9.3 | Организовывать повышение квалификации сотрудников, направленное на приобретение навыков «бездефектной» работы | ||
9.4 | Работать над развитием заинтересованности сотрудников в повышении качественных показателей деятельности | ||
9.5 | Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе подразделения | ||
10.1 | Принимать представителей других организации, предприятий и общественности | PR менеджер | |
10.2 | Бывать в служебных командировках | ||
10.3 | Иметь доверенных людей в других организациях | ||
10.4 | Вступать в деловые контакты с представителями других организаций, предприятий и представителями общественности | ||
10.5 | Поддерживать и развивать на постоянной основе деловые контакты с другими организациями и их сотрудниками | ||
Вторую группу составляют мотивированные виды/подвиды функциональной деятельности. (Они включаются в должностную инструкцию работника).
Результаты по пяти построенным наглядным моделям функциональной мотивации сводятся в таблицу (табл. 2).
На основе таблицы 2 можно сделать следующие выводы:
1) Противоречия результатов по бланкам.
Наблюдаются противоречия между немотивированным видом и мотивированными подвидами:
Давыдов — 2 (документовед), 5 (обученец);
Захаров — 10 (PR менеджер);
Лунева — 2 (документовед).
2) «Локальные белые пятна» наблюдаются только у Захарова: 2 (документовед), 7(шоумен)
3) «Пересечения» интересов в рамках мотивированных видов деятельности у нас такие:
1 (управленец) — Кандратьева, Давыдов, Захаров, Лунева, Серякова;
2 (документовед) -Кандратьева, Серякова;
3 (координатор) — Кандратьева, Давыдов, Захаров, Лунева, Серякова;
4 (менеджер по персоналу) — Кандратьева, Захаров, Лунева, Серякова;
5 (обученец) — Лунева, Серякова;
6 (социолог) — Кандратьева, Захаров, Лунева, Серякова;
7 (шоумен) Кандратьева, Давыдов, Лунева, Серякова;
8 (новатор) — Кандратьева, Давыдов, Захаров, Лунева, Серякова;
9 (менеджер по качеству) — Кандратьева, Давыдов, Захаров, Лунева, Серякова;
10 (PR менеджер) — Кандратьева, Давыдов, Лунева, Серя Таблица 2 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации
Мотивированный вид
Мотивированный подвид
Немотивированный вид
Немотивированный подвид
Таблица 3 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации
Мотивированный вид
Мотивированный подвид
Немотивированный вид Немотивированный подвид
Таблица 4 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации. Матрица предпочтений
Мотивированный вид
Мотивированный подвид
Немотивированный вид
Немотивированный подвид Построение модели «совокупного менеджера» по группе.
1) Построение начинаем с ранжирования мотивированных видов и подвидов функциональной деятельности. Для этого на основе табл. 2 и 3 строим матрицу предпочтений (табл. 3).
Для каждого работника проводим ранжирование по степени мотивации видов и подвидов функциональной деятельности (1-ый ранг присваивается виду с максимальной мотивацией).
В клетках мотивированных видов и подвидов функциональной деятельности записываем дробь, в числителе которой — ранг, а в знаменателе — соответствующий ему бал.
В реальных системах управления матрица предпочтений служит основой для принятия руководством «блиц решений», когда появляются новые виды деятельности, либо необходимо перераспределить работу между сотрудниками на временной основе.
2) В нашем курсовом проекте матрица предпочтений будет служить основой для построения модели «совокупного менеджера» для группы из пяти работников.
Принципиально модель выглядит следующим образом (рис. 3).
В прямоугольниках указываем «ярлыки», соответствующие данному виду деятельности. Ниже приводим список работников рассматриваемой группы, мотивированных на данный вид деятельности. Под номером 1 записываем работника, имеющего максимальную мотивацию. Если работники имеют одинаковую мотивацию, то их записываем одной стороной под одним номером.
Чтобы исключить закрепление за работником видов деятельности, мотивированных по бланку 2 и не подтвердивших эту мотивацию по бланку 3, построение модели «совокупного менеджера» проводим в два этапа.
На первом этапе строим модель на основе видов функциональной деятельности (рис. 1). Например: по должности «управленец» наши работники имеют следующую мотивацию — Кандратьева (8), Давыдов (10), Захаров (5), Лунева (5), Серякова (10). Значит, в модель «совокупного менеджера» под должностью «управленец» запишем:
1) Давыдов, Серякова (10),
2) Кандратьева (8).
Захаров и Лунева не попадают в этот список, т.к. они имеют не мотированные подвиды в должности «управленец» .
Аналогично составляем списки мотивированных работников для каждой должности.
Получаем 1-й вариант закрепления видов функциональной деятельности за работниками.
На втором этапе строим модель, основанную на мотивации подвидов функциональной деятельности. В этом случае при принятии решения о включении работника в перечень по виду функциональной деятельности учитываем как степень мотивации по подвидам деятельности составляющих данный вид (решение принимается на основе суммы баллов по мотивированным подвидам функциональной деятельности), так и полноты охвата работником конкретного вида деятельности (включаем также работников, у которых мотивированы все 5 подвидов).
Например: по должности «менеджер по персоналу» работники имеют следующую мотивацию по подвидам функциональной деятельности — Кандратьева (6+5+5+8+6 = 30), Серякова (8+7+7+6+10= 38). Давыдов, Захаров, Лунева не включается в этот список, т.к. по матрице предпочтений мы видим, что у них имеется хотя бы один немотивированный подвид.
Аналогично заполняем списки по остальным должностям. Получаем 2-й вариант закрепления подвидов функциональной деятельности за работниками (рис. 2.)
Полученные варианты сравниваем и строим итоговую модель «Совокупного менеджера», в которую войдут работники имеющие мотивацию как по видам, так и по подвидам функциональной деятельности.
Например: по должности «шоумен» получится — Давыдов (8+8+9+7+9+10 = 51), Серякова (10+7+6+6+10+8 = 47), Кандратьева (7+7+8+7+7+7=43). Захаров, Лунева не попадут в данный список, т. к они не прошли на эту должность в модели по подвидам и по видам функциональной деятельности. (У них имеются немотивированные виды и подвиды по данной должности). Аналогично заполняем списки по остальным должностям.
Получаем итоговый вариант закрепления видов и подвидов функциональной деятельности за работниками (рис.3).
По 1-й модели можно сделать следующий вывод: в основном работники мотивированы на каждый вид функциональной деятельности, кроме должности «документовед» (на её выполнение претендует лишь Кандратьева), «обученец» (её желает занять Серякова) и в качестве «новатора» согласен работать только Захаров.
С помощью 2-й модели мы видим следующую картину: на должности «документовед», «обученец» и «новатор» также желают работать Кандратьева, Серякова и Захаров соответственно. По остальным должностям у работников достаточно высокая мотивация.
Итоговая модель «Совокупного менеджера» показывает, какие работники хотят заниматься данной деятельностью, и служит основой для закрепления видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками — претендентами.
По ней мы можем сказать, что на занятие должностей «документовед» ," обученец" и «новатор» нет достаточно мотивированных работников, по остальным должностям имеются два и более желающих, с ними у нас не возникнет проблем.
Закрепление видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками, реализующими функцию «совокупного менеджера» .
При распределении и закреплении обязанностей за членами группы исходим из допущения, что трудоемкость подвидов функциональной деятельности одинакова и годовой фонд рабочего времени работников также одинаков. Группа включает 5 человек, таким образом, за каждым работником для обеспечения равномерности загрузки должно быть закреплено 10 подвидов функциональной деятельности.
Закрепление проводим, используя следующие принципы:
максимальная мотивированность;
минимальная фрагментарность, т. е. ориентация на закрепление за работником целого вида деятельности, а не отдельных подвидов, входящих в разные виды деятельности.
Результат закрепления обязанностей за работниками приводится в таблице 4.
Уровень фрагментарности оценивается на основе коэффициента фрагментарности:
Кфi = 1-(K1*K2*…*Kj),
где КФi — коэффициент фрагментарности i-го работника, i=1?5;
K1, К2,…Кj — коэффициент полноты охвата i-м работником j-го вида деятельности, j=1?10.
Kj=,
где пS - количество подвидов j-го вида управленческой деятельности, закрепленных за данным работником, S=l?5;
nОБЩ — количество подвидов управленческой деятельности, составляющих данный вид.
Рис 1 Модель " совокупного менеджера
Рис 2. Модель " совокупного менеджера" .
Рис 3 Модель " совокупного менеджера" .
Рис. 4. Модель «совокупного менеджера» по подвидам деятельности.
Таблица 4 Распределение обязанностей между работниками
Фамилия, имя, отчество | Вид деятель; ности | Подвид деятель; ности | Содержание подвида функциональной деятельности | |
Кандратьева В.В. | 2.1 2.2. 2.3. 2.5. | Заниматься планированием Готовить приказы Разрабатывать инструкции Вести служебную переписку | ||
10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 10.5. | Принимать представителей других организаций, предприятий и общественности Бывать в служебных командировках Иметь доверенных («своих») людей в других организациях Вступать в деловые контакты с представителями других организаций, предприятий и представителями общественности Поддерживать и развивать на постоянной основе деловые контакты с другими организациями и их сотрудникам | |||
Давыдов Ф.В. | 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5 | Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем (противоречий между заданиями и возможностями) Составлять приоритетные списки проблем Искать эффективные методы решения проблем Принимать решения по проблемам Реализовать решения | ||
7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. | Организовывать заседания и совещания Проводить заседания и совещания Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях Работать в президиумах заседаний и совещаний Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях | |||
Захаров А.С. | 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. | Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии Осуществлять непосредственное внедрение нововведений Осуществлять перестройку и внедрение нововведений в управление Создавать из сотрудников коллектив единомышленников по внедрению нововведений | ||
9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. | Выявлять факторы, способствующие высокому качеству выполняемых работ Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством работ Организовывать повышение квалификации сотрудников в повышении качественных показателей деятельности Работать над развитием заинтересованности сотрудника в повышении качественных показателей деятельности Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе персонала | |||
Лунева И.В. | 3.1 3.2 3.3. 3.4. 3.5. | Ставить задачи перед подчиненными Отдавать команды и распоряжения Контролировать выполнение заданий Стимулировать сотрудников (поощрять за успехи или наказывать за нерадивость) Отвечать за работу всего подразделения | ||
4.1. 4.5. | Заниматься подбором персонала Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением | |||
Серякова В.Н. | 5.1 5.2 5.3 5.4. 5.5. | Инструктировать исполнителей Разъяснять сотрудникам смысл и значение решений, принимаемых вышестоящими органами Давать советы подчиненным Читать лекции и (или) выступать с докладами Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива | ||
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 | Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе Придерживаться правил деловой этики в отношениях с людьми Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления | |||
Кандратьева: Кф = 1 — (5/5*5/5) = 0
Давыдов: Кф = 1 — (5/5*5/5) = 0
Захаров: Кф = 1 — (5/5*5/5) = 0
Лунева: Кф = 1- (5/5*2/5) = 0,6
Серякова: Кф = 1- (5/5*5/5) = 0.
Следовательно, распределение обязанностей между работниками прошло удачно у всех, кроме Луневой, т.к. Кф не равно нулю. Цель нашей дальнейшей работы — получить такие же результаты и для Луневой, т. е. закрепить за каждым по два вида деятельности целиком.
Для устранения противоречий при закреплении за работником видов и подвидов функциональной деятельности (возникновение «белых пятен»; столкновение интересов; высокая групповая фрагментарность и т. п.), а также в целях оценки и создания профессионального потенциала проводится анализ потенциальных возможностей работников рассматриваемой группы.
В основе анализа лежит рассмотрение причин низкой мотивации по подвидам функциональной деятельности (все подвиды функциональной деятельности по бланку 3 получившие оценку 4 балла и ниже). Для анализа используем форму табл. 5. По данной таблице можно сделать следующий вывод:
Пересчет будем проводить только для Луневой, т.к. для всех остальных работников ничего не изменилось.
Лунева: Кпкп = 9/10*35/50*100 = 63%,
После пересчета коэффициент профессионально-квалификационного потенциала (КПКП) Луневой повысился. Хотя КПКП и был на достаточном уровне для потенциального менеджера, Луневу все-таки следует направить на обучение с целью повышения его мотивации и развития необходимых навыков.
По составляем индивидуальную программу повышения квалификации (табл. 6).
Таблица 5 Распределение обязанностей между работниками с учетом потенциально мотивированных подвидов.
Фамилия, имя, отчество | Вид деятель; ности | Подвид деятель; ности | Содержание подвида функциональной деятельности | |
Кандратьева В.В. | 2.1 2.2. 2.3. 2.5. | Заниматься планированием Готовить приказы Разрабатывать инструкции Вести служебную переписку | ||
10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 10.5. | Принимать представителей других организаций, предприятий и общественности Бывать в служебных командировках Иметь доверенных («своих») людей в других организациях Вступать в деловые контакты с представителями других организаций, предприятий и представителями общественности Поддерживать и развивать на постоянной основе деловые контакты с другими организациями и их сотрудникам | |||
Давыдов Ф.В. | 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5 | Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем (противоречий между заданиями и возможностями) Составлять приоритетные списки проблем Искать эффективные методы решения проблем Принимать решения по проблемам Реализовать решения | ||
7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. | Организовывать заседания и совещания Проводить заседания и совещания Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях Работать в президиумах заседаний и совещаний Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях | |||
Захаров А. С, | 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. | Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии Осуществлять непосредственное внедрение нововведений Осуществлять перестройку и внедрение нововведений в управление Создавать из сотрудников коллектив единомышленников по внедрению нововведений | ||
9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. | Выявлять факторы, способствующие высокому качеству выполняемых работ Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством работ Организовывать повышение квалификации сотрудников в повышении качественных показателей деятельности Работать над развитием заинтересованности сотрудника в повышении качественных показателей деятельности Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе персонала | |||
Лунева И.В. | 3.1 3.2 3.3. 3.4. 3.5. | Ставить задачи перед подчиннеными Отдавать команды и распоряжения Контролировать выполнение заданий Стимулировать сотрудников (поощрять за успехи или наказывать за нерадивость) Отвечать за работу всего подразделения | ||
4.1. 4.2 4.3 4.4 4.5. | Заниматься подбором персонала Участвовать в разрешении социально-бытовых проблем сотрудников Осуществлять социальное планирование Рассматривать (разрешать) конфликты Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением | |||
Серякова В.Н. | 5.1 5.2 5.3 5.4. 5.5. | Инструктировать исполнителей Разъяснять сотрудникам смысл и значение решений, принимаемых вышестоящими органами Давать советы подчиненным Читать лекции и (или) выступать с докладами Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива | ||
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 | Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе Придерживаться правил деловой этики в отношениях с людьми Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления | |||
Благодаря новому распределению обязанностей мы достигли нулевой фрагментарности по каждому работнику, а это значит, что наша цель достигнута.
Таблица 6 Индивидуальная программа повышения квалификации
Фамилия, имя, отчество | № немотивированного подвида функциональной деятельности | Причины низкой мотивации к данному подвиду функциональной деятельности | Направление повышения квалификации | ||
не знаю | не умею | ||||
1) Лунева И.В. | 4.2. 4.3. 4.4. | Отправить на психологические тренинги «Культура общения внутри организации» Проведение обучающего курса на тему «социальное планирование» Отправить на курсы «Управление межличностным взаимодействием» | |||
Потенциально мотивированные подвиды функциональной деятельности выделим цветом в матрице предпочтений (табл. 3).
Проведенный анализ в реальной практике работы кадровых служб является основой для составления индивидуальной программы повышения квалификации работников.
Итогом пятого этапа курсового проекта является решение о назначении работников на данный вид деятельности; повышении их квалификации; увольнении работников и необходимости поиска новых сотрудников (табл. 7).
Заполняем таблицу 7:
Смотрим по матрице предпочтений, учитывая потенциально мотивированные подвиды, которые мы закрасили малиновым цветом. Проблемная должность у нас была «менеджер по персоналу» (4), но благодаря проведенному анализу потенциальных возможностей работника, выяснилось, что Лунева готов занять эту должность, при условии, если будет ей обучен дополнительно. Таким образом, в таблице закрепляем за Луневой должности 3 и 4. Причем в третьей графе указываем курсы, на которые следует направить Лунева для приобретения новых навыков и повышения квалификации по должности 4.
С оставшимися работниками у нас дела обстоят проще: за ними мы закрепляем должности, на которые они достаточно сильно мотивированны. Таким образом, Кандратьева — «документовед» (2), «PR менеджер» (10); Давыдов — «управленец» (1), «шоумен» (7); Серякова — «обученец» (5), «социолог» (6). Этих работников не надо будет посылать на курсы или тренинги, т.к. за ними закреплены должности, которые они предпочитают и умеют исполнять.
Хотя Захаров — «новатор» (8), «менеджер по качеству» (9) достаточно мотивирован на назначенные должности, все же его следует отправить на мастер-класс " Организация и управление на предприятии" , т.к. его мотивация к управленческой деятельности очень низка.
В нашем случае не возникло «белых пятен» и неразрешимого столкновения интересов, поэтому ни одного сотрудника мы не увольняем, и соответственно новых не ищем.
В нашем случае, благодаря готовности Луневой пройти курсы и тренинги для повышения квалификации и приобретения новых навыков, мы смогли распределить должности так, чтобы каждый работник занимал по две должности целиком. Цель нашей работы достигнута: фрагментарность нулевая.
По составленной нами таблице можно сделать вывод о соответствии кадрового состава работников характеру выполняемых работ с точки зрения их функциональной мотивации. Регламентация должностной компетенции работников. На заключительном этапе курсового проекта в соответствии с закрепленными видами и подвидами функциональной деятельности проводим разработку регламента должностной компетенции.
В основе регламента лежит положение о соответствии обязанностей, прав и ответственности работников аппарата управления.
Под правом работника понимается узаконенная возможность требовать, рекомендовать или запрещать выполнение каких-либо действий или получение и использование каких-либо материалов.
Это право предоставляется без санкций и уведомления руководителя.
Регламент представляется в форме таблицы (табл. 8).
Таблица 7 Регламенты должностной компетенции работников
Фамилия, имя, отчество | Регламент должностной компетенции | |||
Права | Обязанности | Ответственность | ||
1. Кандратьева В.В. | ||||
2.1 | Знакомиться с решений руководства предприятия, касающимися его деятельности. | Осуществлять контроль за состоянием делопроизводства | Несет ответственность за сохранность всей документации предприятия | |
2.2. | Выяснять сроки на подготовку приказов | Подготавливать требуемую юридическую документацию | Несет ответственность за грамотность составления документации | |
2.3. | Внедрять инновации в работу производства, в пределах, касающейся его деятельности | Разрабатывать новые способы работы с документами, а также новые соответствующие инструкции | Несет ответственность за целесообразность принятых нововведений. | |
2.4. | Принимать решения по составлению отчетности | Отбирать документы, передаваемые на хранение | Несет ответственность за принятое им решение и его последствия. | |
2.5. | Привлекать персонал к реализации принятого решения. | Организует внедрение систем ведения документации | Несет ответственность за эффективность данных решений. | |
10.1. | Участвовать в принятии решений, касающимися его деятельности. | Налаживать и поддерживать связь с целевой аудиторией | Несет ответственность за потребительскую политику кампании. | |
10.2. | Требовать материальное обеспечение по нуждам кампании | Выполнять профессиональную деятельность в командировочных пунктах | Несет ответственность за рациональное распределение финансов кампании | |
10.3. | Обмениваться опытом с работниками других организаций. | Тесно налаживать контакт с представителями других кампаний | Несет ответственность за неразглашение особо важной информации. | |
10.4. | Назначать, согласовывать место и время встречи. | Вести деловые переговоры | Несет ответственность за организацию переговоров | |
10.5. | Формировать рекламную политику кампании | Формировать положительный имидж компании | Несет ответственность за репутацию кампании на рынке. | |
2. Давыдов Ф.В. | ||||
1.1. | Организовывать корпоративные культурные поездки и празднования | Организовать эффективное взаимодействие всех структурных подразделений | За здоровье и безопасность работников в рабочее время | |
1.2. | Самостоятельно планировать финансовую стратегию кампании. | Обеспечивает правильное распределение ресурсов | За точность планирования бюджета кампании. | |
1.3. | Внедрять новые меры по устранению управленческих проблем. | Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства | Несет ответственность за принятое им решение и его последствия. | |
1.4. | Согласовывать с коллективом реализуемые решения. | Принимать меры для эффективной работы предприятия | За эффективность производства | |
1.5. | Без доверенности действовать от имени предприятия | Организовать производственно-хозяйственную деятельность. | Несет ответственность за выявление проблем предприятия. | |
7.1. | Требовать обязательного посещения совещаний работниками | Организовывать необходимые заседания и совещания | За недостаточно продуманную организацию | |
7.2. | Требовать посвящения в цели и вопросы совещания | Лично руководить ходом заседаний | За выступления не соответствующие основным вопросам заседаний | |
7.3. | Консультироваться со специалистами по непонятным аспектам. | Проводить все заседания и совещания на высоком уровне. | За своевременность и актуальность проведения заседаний | |
7.4. | Требовать посвящения в цели организации и ожидаемый от него результат | Работать в президиумах заседаний и совещаний. | За достоверность своих высказываний. | |
7.5. | Требовать необходимых отчетов от сотрудников для выступлений | Представлять предприятие в других учреждениях. | За объективность своих суждений и предложений | |
3. Захаров А.С. | ||||
8.1. | Требовать материальных возможностей для изучения нововведений | Согласовывать с руководством целесообразность инвестиций в ту или иную инновацию для производства | За эффективность производимых реорганизационных новшеств | |
8.2. | Требовать предоставления материалов о результатах работы технологических новшеств | Отчитываться за эффективность работы внедренной технологии | За достоверность данной им оценки | |
8.3. | На активное участие в процессе производства | Внедрять новые технологии в производство | За соответствие нововведений целям и особенностям предприятия | |
8.4. | Требовать объективных материальных возможностей для изучения нововведений | Следить за мировым движением науки в подходящей для предприятия сфере | За пассивный поиск технико-технологических и организационно-управленческих нововведений | |
8.5. | На проведение соответствующих тренингов и курсов для коллектива | Разъяснять коллективу важность модернизации производства | За достоверность преподнесенной коллективу информации | |
9.1. | Требовать сведения о ходе выполнения работ | Организовать исследования по связанным с работой вопросам | За достоверность результатов проверок и анализа. | |
9.2. | Требовать материалы о факторах, способствующих высокому качеству выполняемых работ | Спроектировать производственные процессы и методы | За изменение динамики качественных показателей | |
9.3. | Самостоятельно проводить семинары и тренинги для повышения квалификации работников. | Стимулировать работников на улучшение выполняемых работ | За недостаточно продуманную организацию | |
9.4. | Рекомендовать начальству систему повышения квалификации работника | Организовать повышение квалификации работников | За отсутствие заинтересованности сотрудника в повышении качественных показателей деятельности | |
9.5. | Наблюдать за работой подразделений | Выявлять факторы, мешающие качественной работе подразделения. | За наличие в подразделении явных факторов, мешающих его работе | |
4. Лунева И.В. | ||||
3.1. | Требовать списки проблем предприятия | Систематизирует общие задачи для подчиненных | За неверную постановку проблемы | |
3.2. | Требовать подчинения от работников | Лично отдавать распоряжения по рабочим вопросам | За несостоятельность команд и распоряжений | |
3.3. | Требовать отчета сотрудников по выполнению заданий | Вести контроль за выполнением поставленных задач | За отсутствие контроля за выполнением заданий | |
3.4. | Наблюдать за работой сотрудников | Стимулировать работников по своему усмотрению | За неверные формы стимулирования | |
3.5. | Контролировать выполнение заданий работниками подразделения | Ежеквартально отвечать за работу всего подразделения перед руководством. | За некачественную работу подразделения | |
4.1. | Организовать проведение аттестации работников | Определять критерии поиска и подбора персонала | За своевременное выполнение возложенной на него работы | |
4.2. | Отпускать работника с рабочего места, в крайнем случае | Оказывать помощь работникам в разрешении личностных проблем | За неоправданные приказы | |
4.3. | Рекомендовать работников для перевода, приема на работу или увольнения | Осуществлять социальное планирование | За несоответствие полового и возрастного состава целям организации | |
4.4. | Обращаться к руководству в случаях крайней необходимости | Поддерживать дружелюбную атмосферу среди коллектива | За усугубление конфликтных ситуаций | |
4.5. | Рекомендовать сотрудника для управления подразделением | Стимулировать персонал к управлению подразделением | За привлечение к управлению персонала, не обладающего управленческими качествами | |
5. Серякова В.Н. | ||||
5.1. | Вносить свои предложения по поводу изменения инструктажа | Проводить инструктирование работников по сферам их деятельности | За качество и своевременность проводимого инструктажа. | |
5.2. | Проводить подробный разбор распоряжений в случае неясности для коллектива | Разъяснять подчиненным целесообразность принятых решений | За правильность и объективность разъяснения приказов | |
5.3. | Лично участвовать в проблемных ситуациях среди коллектива | Давать советы работникам в случае необходимости | За даваемые советы | |
5.4. | Выяснять необходимость лекций и основные темы для них | Читать лекции, утвержденные руководством для коллектива. | За некорректность и несвоевременность докладываемого материала | |
5.5. | Просить совета у более компетентного в этой сфере работника | Следить за соблюдением морально-этических норм в коллективе | За объективность по отношению ко всем сотрудникам. | |
6.1. | Давать советы персоналу, в случае необходимости | Положительно влиять на коллектив посредством личного примера | За попытки поддерживать свой авторитет силовыми методами | |
6.2. | Проводить воспитательные работы с персоналом. | Следить за соблюдением правил деловой этики в коллективе. | За моральный облик персонала. | |
6.3. | Рекомендовать сотрудникам определенный стиль одежды и поведения | Соблюдать деловой дресс-код и проявлять вкус в организации рабочего места | За отрыв сотрудников от их первоочередной работы | |
6.4. | Рекомендовать сотрудникам чтение конкретной литературы, посещение театров, выставок и т. п. | Постоянно развивать свой общекультурный кругозор | За излишне навязчивые рекомендации | |
6.5. | Давать рекомендации сотрудникам в решении вопросов социальной жизни, производства и управления | Разрешать вопросы в социальной и производственной сфере | За вмешательство в сферы чужой компетенции | |
Таблица 8 Решение по кадровой комплектации
3. Заключение
Целью нашего курсового проекта было приобретение навыков рационализации управления на основе гибкого регламентирования функциональной деятельности отдельных работников.
По исходным данным мы рассчитали коэффициент профессионально-квалификационного потенциала для каждого работника, который помог нам определить, что четверо работников (Кандратьева, Давыдов, Лунева и Серяокова) являются потенциальными менеджерами, и лишь у Захарова обнаружилась достаточно низкая мотивация для данных видов деятельности.
Затем мы построили модели функциональной мотивации по каждому работнику, которые показали, что Кандратьева не мотивирована на следующие виды (подвиды) деятельности: 5(1,2,3,5); 8.3,8.4; 9.2, 9.3, 9.4, 9.5. Давыдов: 2; 4 (2,4); 5; 6 (6.4); 8.5; Захаров: 1.1; 1.2, 1.4, 1.5, 2 (2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5), 4.3, 5.4, 6.4, 6.5, 7 (7.1, 7.2, 7.3, 7.4, 7.5), 10; Лунева: 1.1, 1.2, 2, 4.2, 4.3, 4.4, 5.3, 5.4, 5.5, 6.4, 6.5, 7.2, 7.3, 7.4, 8.1, 8.2, 8.5, 9.1, 10.2; Серяоква: 2.2, 2.3, 2.4, 8.1, 8.3.
Следующий этап — построение модели «совокупного менеджера», которая позволила нам определить, какие работники хотят заниматься данной деятельностью, и послужила в дальнейшем основой для закрепления видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками — претендентами. По ней мы можем сказать, что на занятие должностей «документовед» (2), «обученец» (5) и «новатор» (8) нет достаточно мотивированных работников, по остальным должностям имеются два и более желающих, с ними у нас не возникнет проблем.
Далее мы проводили закрепление видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками. Результат следующий:
Кандратьева: 2.1−2.5; 10.1−10.5
Давыдов:1.1−1.5; 7.1−7.5
Захаров: 8.1−8.5; 9.1−9.5
Лунева: 3.1−3.5; 4.2, 4.3, 4.4
Серякова: 5.1−5.5; 6.1−6.5
На основе распределения мы высчитывали коэффициенты фрагментарности, они получились следующими:
Кандратьева, Давыдов, Захаров, Серякова-0; Лунева-0,6.
Теперь нам необходимо свести фрагментарность Луневой к нулю, тогда за каждым работником будет закреплено по две должности целиком.
Для этого проводим анализ потенциальных возможностей работников. В ходе данного анализа выяснилось, что Лунева может быть направлена на курсы и тренинги для приобретения навыков и повышения квалификации.
На основе этой возможности проводим новое распределение видов и подвидов функциональной деятельности, имеем:
Кандратьева: 2;10
Давыдов:1; 7
Захаров: 8; 9
Лунева: 3; 4
Серякова: 5; 6
Наша цель достигнута: фрагментарность нулевая, т. е. за каждым работником закреплено по два вида функциональной деятельности. Причем на курсы и тренинги необходимо отправить лишь Луневу по должности (4). Хотя остальных желающих также можно направить на обучение для повышения их квалификации, расширения кругозора, а также повышения мотивации по их видам деятельности. Таким образом, нам не пришлось никого увольнять. Можно лишь заметить, что мотивация Захарова так и осталась достаточно низкой, но возможно именно назначенные ему курсы изменят эту ситуацию в лучшую сторону. И в конце работы мы окончательно закрепили за каждым работником его права, обязанности и ответственность по каждому подвиду функциональной деятельности.
В завершение можно сказать, что, пройдя все этапы данной работы, мы достигли её цели.