Пути повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «Норд-Вест ресурсы» п. Кунья Псковская обл.)

Министерство образования и науки Российской Федерации ФГБОУ ВПО Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ Тема Пути повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «Норд-вест ресурсы» п. Кунья Псковская обл.)

Студент Ануфриев П.П.

Санкт-Петербург

2012 г.

Оглавление конкурентоспособность маркетинговый рекламный Введение Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

1.2 Виды конкурентных стратегий

1.3 Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия

1.4 Методики оценки конкурентоспособности предприятия

Глава 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «НВР»

2.1 Краткие исторические аспекты деятельности предприятия

2.2 Динамика основных экономических показателей

2.3 Анализ аспекта конкурентоспособности ООО «НВР»

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И УВЕЛИЧЕНИЮ СПРОСА НА ТОРГОВЫЕ УСЛУГИ ООО «НВР»

3.1 Рекомендации по совершенствованию рекламной деятельности

ООО «НВР»

3.2 Привлечение клиентов путем предложения путевок

на выгодных условиях

3.3 Проведение маркетинговых исследований с целью выявления потребностей клиентов и освоения новых рынков Заключение Список литературы

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все предприятия в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В последнее время все больше важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большое предприятие имеет больше шансов победить в конкуренции по сравнению с малым предприятием, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый и гибко реагирующий на изменения окружающей среды субъект хозяйствования. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и фирмы в целом.

Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конкурентное управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории такого управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Таким образом, очевидна актуальность выбранной темы данного дипломного проекта.

Цель данного дипломного проекта — оценить уровень конкурентоспособности предприятия на примере ООО «НОРД-ВЕСТ РЕСУРСЫ» (далее ООО «НВР») и предложить мероприятия по повышению конкурентоспсобности в долгосрочной перспективе.

Исходя из целей дипломного проекта требуется решить следующие задачи:

— определить понятие конкурентоспособности;

— раскрыть сущность различных конкурентных стратегий;

— рассмотреть факторы, влияющие на повышение конкурентоспособности;

— изучить методы оценки конкурентоспособности предприятия;

— привести общую характеристику объекта исследования;

— рассчитать основные финансовые показатели;

— проанализировать уровень конкурнтоспособности объекта исследования;

— вывести и экономически обосновать рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «НВР».

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственность «НОРДВЕСТ РЕСУРСЫ».

Предметом исследования является процесс выбора средств и путей повышения конкурентоспособности ООО «НВР».

Методы исследования:

1. аналитический метод;

2. метод изучения конкурентной среды;

3. экспертный метод;

4. системный анализ;

5. SWOT-анализ.

Практическая значимость исследования:

— полученные в ходе исследования данные объект исследования может использовать для оценки своей конкурентной позиции;

— предложенные мероприятия по повышению конкурентоспособности могут быть использованы объектом исследования на практике.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия Конкурентоспособность предприятия — это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы предприятий, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих предприятий, как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия — понятие относительное: одна и та же организация в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента — нет. Оценка степени конкурентоспособности, т. е. выявление характера конкурентного преимущества организации по сравнению с другими, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе предприятия-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая организация-лидер должна обладать следующими параметрами:

· соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

· соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

· соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует предприятие.

Конкурентоспособность товара является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. Ярким примером такой ситуации является состояние многих отечественных предприятий военно-промышленного комплекса.

Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия:

1) Оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно-экономической деятельности, осуществляемые предприятием (финансовую, инвестиционную деятельность и т. д.);

2) Признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. Именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях;

3) Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен — за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.).

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке».

Ивахник Д. Е. «Конкурентоспособность промышленного предприятия — это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей — финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды».

Эти авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:

— Выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры;

— Основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;

— Отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения;

Вышеприведенные определения рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) — не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия — категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени.

Принимая во внимание уже существующие определения конкурентоспособности предприятия и их недостатки, отметим, что данная категория должна отражать следующие позиции:

«Конкурентоспособность предприятия» в то же время нельзя отождествлять с конкурентоспособностью товара: хотя понятие конкурентоспособности товара — базовое, но по отношению к конкурентоспособности предприятия оно является его составляющим.

Конкурентоспособность предприятия — величина непостоянная.

Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможности предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможность бескризисного функционирования.

Конкурентоспособность предприятия — сложный комплексный показатель, т. е. ее оценку нельзя свести к определению одного показателя.

С учетом всего вышеперечисленного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия — это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

1.2 Виды конкурентных стратегий После выявления и оценки своих главных конкурентов предприятие должно разработать стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать его предложение по отношению к предложениям конкурентов.

Некой универсальной стратегии не существует. Каждая организация должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной организации для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии.

Теперь рассмотрим основные конкурентные стратегии, которые предприятия могут использовать в своей деятельности.

Структурный анализ и конкурентная стратегия.

Определив силы, воздействующие на конкуренцию в отрасли, и лежащие в их основе причины, предприятие получает возможность приступить к выявлению относительных преимуществ и слабостей своей позиции в отрасли. Со стратегической точки зрения решающими преимуществами и слабостями предприятия является его положение по отношению к источникам каждой конкурентной силы.

Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил. В широком смысле здесь может быть применено несколько подходов:

1) такое позиционирование предприятия, при котором его потенциал обеспечивал бы наилучшую защиту от существующего набора конкурентных сил;

2) воздействие на баланс сил через стратегические меры с целью улучшения относительной позиции предприятия;

3) выявление изменений факторов, лежащих в основе конкурентных сил, реагирование на эти изменения и тем самым использование этого при выработке стратегии, соответствующей новому конкурентному балансу сил, до того, как их обнаружат конкуренты.

Позиционирование. Первый подход принимает структуру отрасли как данность и приспосабливает к ней преимущества и слабости компании. Стратегию в данном случае можно рассматривать как возведение обороны против конкурентных сил или как поиск позиций в отрасли, при которых эти силы наиболее слабы. Знание возможностей предприятия и источников конкурентных сил позволит выявить те области, где компания должна вступать в конкурентную борьбу и где избегать ее.

Воздействие на баланс сил. Предприятие может избрать наступательную стратегию, означающую не просто приспособление к действующим силам, а вмешательство в их причины. Инновации помогут установить узнаваемость бренда или иным способом добиться дифференциации продукта. Крупные капиталовложения в развитие производства или в вертикальную интеграцию воздействуют на барьеры вхождения в отрасль. Баланс сил отчасти является результатом внешних факторов и отчасти находится под контролем компании. Структурный анализ может быть использован для выявления ключевых факторов конкуренции в данной отрасли и, следовательно, тех точек приложения стратегических усилий к балансу сил, где эти усилия принесут наибольшую отдачу.

1. Использование изменений. Эволюция отрасли имеет важное стратегическое значение, поскольку она, безусловно, несет с собой изменения в структурных характеристиках конкуренции. Подобно хорошо известной модели жизненного цикла продукта, в процессе развития отрасли также происходят такие, например, явления, как изменения темпов роста, снижение расходов на рекламу по мере приближения к стадии зрелости, тенденция к вертикальной интеграции производства.

Очевидно, что наиболее приоритетными со стратегической точки зрения являются тенденции, оказывающие влияние на важнейшие источники конкуренции в отрасли и выдвигающие на передний план новые структурные факторы.

Структурный анализ может применяться для прогнозирования вероятного уровня прибыли в отрасли. Задачей долгосрочного планирования является исследование каждого фактора конкуренции, оценка значимости каждой его причины и затем создание общей картины отраслевого потенциала прибыльности. В результате этой работы может возникнуть структура отрасли, значительно отличающаяся от существующей.

Стратегия диверсификации. Метод анализа отраслевой конкуренции может быть использован при разработке стратегии диверсификации. Этот метод дает направление для поиска ответа на чрезвычайно сложный вопрос, связанный с принятием решений о диверсификации: «Каков потенциал данного бизнеса?» Применение метода может помочь компании распознать отрасль с хорошими перспективами до того, как эти перспективы отразятся в ценах потенциальных кандидатов на приобретение. Этот метод поможет также выявить особенно ценные направления связанной диверсификации. Три варианта базовой стратегии.

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими предприятиями отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1) Абсолютное лидерство в издержках.

2) Дифференциация.

3) Фокусирование.

В некоторых случаях предприятие может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер. Базовые варианты стратегии являются средством достижения более высоких результатов по сравнению с конкурентами в данной отрасли, при этом в определенной отраслевой структуре это может означать общий высокий уровень прибыльности для всех фирм, тогда как в других отраслях успех в реализации стратегии необходим для достижения лишь приемлемой прибыли в абсолютном выражении.

Абсолютное лидерство в издержках. Первый вариант стратегии состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т. п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы. Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции.

Позиция низкого уровня издержек защищает предприятие от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает предприятие от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая предприятию большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления. Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек. Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек.

Дифференциация. Вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой предприятием, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью. Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль.

Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.

Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой.

Фокусирование. Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что предприятие с его помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации предприятие достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого.

2. Предприятие, реализующее стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы. Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.

Прочие условия осуществления базовых стратегий. Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, о которых говорилось ранее, но и другими параметрами.

Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности.

Риски базовых вариантов стратегий. По существу реализация базовых вариантов стратегии сопровождается двумя видами рисков: во-первых, риском неудачного выбора или поддержания стратегии; во-вторых, риском разрушения конкурентного преимущества, обеспечиваемого стратегией, в результате эволюции отрасли. С более узкой точки зрения три стратегии основываются на возведении различных видов защиты от конкурентных сил, поэтому естественно, что они предполагают различные виды рисков. Важно четко видеть эти риски, чтобы сделать лучший выбор между тремя вариантами.

1.3 Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия Рассмотрим факторы (критерии), которые определяют отдельно конкурентоспособность организации и конкурентоспособность продукции.

Артур А. Томпсон младший и А.Дж. Стрикленд предлагают при разработке стратегии организации на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы ее успеха, в том числе такие, как:

— качество и характеристики продукции;

— репутация (имидж);

— производственные мощности;

— использование технологий;

— дилерская сеть и возможности распространения;

— инновационные возможности;

— финансовые ресурсы;

— издержки по сравнению с конкурентами;

— обслуживание клиентов.

Дэвид Кревенс считает, что при разработке стратегических перспектив руководство организации должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются:

— конкурентными преимуществами;

— универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях);

— сложностью дублирования.

Е.П. Голубков предлагает при проведении маркетинговых исследований для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности ее деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.

На вопрос, что делает организацию конкурентоспособной, В. А. Винокуров отвечает: «во-первых, ресурсы (потенциал), во-вторых, умение продуктивно их использовать».

В.Л. Белоусов возможные критерии конкурентоспособности организации группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности.

И. Максимов относит к основным критериям конкурентоспособности организации эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции.

Для оценки конкурентоспособности продукции Е. П. Голубков предлагает собранную информацию представлять по следующим основным направлениям: продукт и его критерии качества, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.

Р.А. Фатхутдинов, ссылаясь на Жан-Жака Ламбера, приводит таблицу со следующими индикаторами конкурентоспособности товара: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоения технологии, метод продаж, имидж (известность).

В.Н. Фомин считает, что конкурентоспособность продукции определяют следующие факторы: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением. Однако итоговым критерием оценки конкурентоспособности продукции он считает долю рынка, занимаемую данной продукцией.

Проведенный анализ литературных источников показал, что:

— разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции;

— в обобщенном виде конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности;

— конкурентоспособность продукции определяется совокупностью факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта;

— другим подходом является подход, основанный на использовании двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления. Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность продукции удовлетворять конкретную потребность пользователя;

— итоговым критерием оценки конкурентоспособности как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией), и связанные с ней показатели.

1.4 Методики оценки конкурентоспособности предприятия Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако эта оценка необходима предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и т. д. В настоящее время методология и методика проведения оценки не являются достаточно разработанными. Сложность категории конкурентоспособности обусловливается многообразием подходов к ее оценке.

Среди основных методов анализа в экономической литературе выделяются следующие:

1. горизонтальный анализ, или анализ тенденций, при котором показатели сравниваются с такими же за другие периоды;

2. вертикальный анализ, при котором исследуется структура показателей путем постепенного спуска на более низкий уровень детализации;

3. факторный анализ — анализ влияния отдельных элементов конкурентоспособности предприятия на общие экономические показатели;

4. сравнительный анализ — сравнение исследуемых показателей с аналогичными среднеотраслевыми или с аналогичными показателями конкурентов.

Как правило, в экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:

1. оценка с позиции сравнительных преимуществ;

2. оценка с позиции теории равновесия;

3. оценка исходя из теории эффективности конкуренции;

4. оценка на базе качества продукции;

5. профиль требований;

6. профиль полярностей;

7. матричный метод;

8. SWOT — анализ;

9. построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности».

Оценка с позиции сравнительных преимуществ — сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности;

Оценка с позиции теории равновесия — в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства и у фирмы нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере. Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов;

Оценка, исходя из теории эффективности конкуренции — выделяют два подхода при использовании данного метода:

— структурный подход — сущность которого заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала;

— функциональный подход — оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли;

Оценка на базе качества продукции — данный метод заключается в сопоставлении ряда параметров продукции, отражающих потребительские свойства. Критерием конкурентоспособности в данном случае является качество продукции. Преимуществом данного метода является возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности. В связи с тем, что качество товара оценивают определенным набором параметров, оценка конкурентоспособности товара базируется на использовании так называемых «параметрических» индексов, характеризующих степень удовлетворения потребности в рассматриваемом товаре.

Профиль требований — сущность данного метода заключается в том, что с помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей. Основным преимуществом данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является его наглядность.

Профиль полярностей — в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания. В таблице 1 приведен возможный профиль полярностей;

Матричный метод — при использовании данного метода конкурентоспособность предприятия рассматривается в динамике. В качестве критерия оценки конкурентоспособности предприятия используется сравнение показателя конкурентоспособности с табличным значением.

Сущность приведенных методов оценки конкурентоспособности можно определить следующим образом. Методологическая незавершенность имеющихся подходов в рамках теории сравнительных преимуществ, теории равновесия и теории эффективной конкуренции явилась предпосылкой для разработки иных способов решения проблемы (оценка на базе качества, профили требований и полярностей, матричный метод). Оценка конкурентоспособности на базе качества продукции поднимает вопрос: не синонимы ли понятия «качество» и «конкурентоспособность». Однако между данными понятиями существуют принципиальные отличия: если качество товара это просто совокупность свойств, то конкурентоспособность — это отношение людей, потребителей товара, к его свойствам, товару как таковому. В основе формирования этого отношения лежит оценка товара и его свойств потребителем, которая зависит от нескольких моментов. Во-первых, от уровня свойств, которыми обладает изделие; во-вторых, от цен; в-третьих, от наличия конкурентов; в-четвертых, от времени, поскольку потребитель хочет получить свой товар в определенное время; в-пятых, от конкретных обстоятельств, связанных с использованием данного товара;

SWOT-анализ — данный метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятий.

Построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности» — данный метод предполагает оценку конкурентоспособности предприятия по восьми факторам:

— концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

— качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

— цена товара с возможной наценкой;

— финансы — как собственные, так и заемные;

— торговля — с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

— послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

— внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

— предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия по этим факторам позволяет построить «гипотетический многоугольник конкурентоспособности» (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Многоугольник конкурентоспособности Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей предприятий, то, накладывая схемы друг на друга, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому.

Необходимо отметить, что вышерассмотренные методы оценки конкурентоспособности предприятия однонаправлены: один метод учитывает резервы в использовании факторов производства, другой — стоимость этих факторов, следующий — качество продукции. Однако, конкурентоспособность предприятия надо оценивать комплексно по всем критериям и направлениям деятельности.

В качестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности предприятия предлагается следующий метод, в основе данного метода лежит оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по данному методу включает следующие этапы:

1) выбор критериев для оценки конкурентоспособности предприятия;

2) расчет коэффициентов весомости выбранных критериев;

3)определение количественных значений единичных показателей конкурентоспособности предприятие для каждой группы критериев и перевод показателей в относительные величины (для перевода показателей в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей могут выступать: среднеотраслевые показатели, показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке, показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени;

4) расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей;

5) расчет количественных значений критериев конкурентоспособности предприятия;

6) расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия.

Как правило, для обеспечения репрезентативности оценки конкурентоспособности критерии и показатели, входящие в вышерассмотренные группы, имеют коэффициенты весомости. Определение этих коэффициентов проводится методом экспертных оценок.

Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов.

Среди наиболее распространенных методов получения экспертных оценок можно выделить:

— метод «Дельфы»;

— метод «снежного кома»;

— метод «дерева целей»;

— метод «комиссий круглого стола»;

— метод эвристического прогнозирования;

— матричный метод.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы. Анализ литературных источников и методических разработок, посвященных вопросам оценки конкурентоспособности различного вида и уровня, показал, что наиболее слабым звеном в оценке конкурентоспособности предприятия является отсутствие комплексности и единства подходов к этой проблеме с учетом специфических особенностей данной категории. Существующие методы и научные разработки по вопросам оценки конкурентоспособности касаются в основном продукции и в меньшей степени затрагивают деятельность предприятия. Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности.

Выводы по первой главе В первой главе данного дипломного проекта нами было приведено многообразие определений, раскрывающих сущность конкурентоспособности торгового предприятия.

Также подробно были рассмотрены виды конкурентных стратегий предприятия, которые обеспечивают долгосрочные конкурентные преимущества предприятия.

В литературе выделяются три основных три основных конкурентных стратегий:

— стремление иметь самые низкие в отрасли издержки обращения (стратегия руководящей роли в области издержек производства);

— поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);

— фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).

Руководство каждого предприятия самостоятельно, исходя из слабых и сильных сторон, возможностей и угроз предприятия, принимает решение придерживаться той или иной стратегии.

Также в данной главе были кратко рассмотрены наиболее известные методы оценки конкурентоспособности предприятия и товара.

Глава 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Норд-Вест Ресурсы»

2.1 Краткая характеристика ООО «НВР»

ООО «Норд-Вест Ресурсы» — это база отдыха и охотхозяйство «ВОЛЫНЬ». Это уникальный комплекс, в стиле старорусского деревянного зодчества в сочетании с современными технологиями, который находится по адресу: Псковская область, Куньинский район, д. Камено.

Отраслевая принадлежность ООО «НВР» — туристская. Основным нормативно-правовым документом, регламентирующим отношения в сфере туризма, является Федеральный закон от 05.02.2007 г. № 12-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». В соответствии со статьями 3,4 Закона государство признает туристскую деятельность одной из приоритетных отраслей экономики РФ и важным направлением государственного регулирования сферы туризма является поддержка и развитие внутреннего, въездного, социального и самодеятельного туризма.

Организационно-правовая форма предпринимательской деятельности НВР — общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью является коммерческой организацией, то есть организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и распределяющей полученную прибыль между участниками. В отличие от государственных и муниципальных унитарных предприятий, на имущество которых их учредители имеют право собственности или иное вещное право, общества с ограниченной ответственностью характеризуются тем, что их участники имеют в отношении них обязательственные права.

Общество с ограниченной ответственностью характеризуется тем, что текущее управление в обществе передается исполнительному органу, который назначается учредителями либо из своего числа, либо из числа иных лиц. За участниками общества сохраняются права по стратегическому управлению обществом, которые осуществляются ими путем проведения периодических общих собраний участников.

Участник общества с ограниченной ответственностью может не только продать свою долю в уставном капитале общества, но и выйти из общества, потребовав выплаты стоимости части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале общества, если это предусмотрено уставом общества.

Обязательные органы управления и контроля в ООО — это общее собрание участников (ОСУ) и единоличный исполнительный орган (в случае с НВР — это генеральный директор).

ООО «Норд-Вест Ресурсы» являются коллективной формой собственности, таким образом, подразумевается, что все члены общности имеют равные права на ее владение и использование, а также на равноправное участие в распоряжении результатами труда.

Основной целью ООО «Норд-Вест Ресурсы» является получение прибыли. Миссия рассматриваемой организации заключается в предоставлении потребителям широкого спектра услуг по проведению и организации незабываемого отдыха для всей семьи. А также продаже сувенирной продукции, трофейных экспонатов. Для достижения цели и поддержания миссии предприятие стремится к выполнению следующих задач:

1. Представить потребителю качественно новый продукт или услугу;

2. Сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;

3. Расширять клиентскую базу путем проведения PR-акций и сезонного предоставления скидок.

Организация была официально зарегистрирована в 2006 году. Общее количество сотрудников в ООО «НВР» составляет 21 человек. Стоит также отметить, что охотничье-рыболовное хозяйство «НВР» располагается в двух районах юго-восточной части Псковской области:

— Великолукский участок охотхозяйства располагается вдоль течения реки Ловать. Название река получила в древности от основного занятия местных жителей — то есть ловы рыбные, ловы звериные. И сейчас также не иссякли запасы зверя и рыбы в хозяйстве усилиями опытных, отдающих силы своему любимому делу, егерей. Площадь участка составляет 57 000 га охотничьих угодий.

— Куньинский участок занимает 32 000 га. Территория участка охотхозяйства изобилует ручьями, речками, озерами, а следовательно, болотно-луговой дичью.

ООО «НВР» оказывает своим клиентам довольно разноплановые услуги: во-первых, возможно проведение как зимнего, так и летнего отдыха на территории базы, во-вторых, предоставляется полный пакет услуг для охоты и рыбалки. Важной услугой, предоставляемой ООО «НВР», является организация экскурсий на территории самой базы отдыха, в музей-усадьбу М. П. Мусоргского и по Пушкинским местам (Михайловское, Тригорское, Петровское, мемориал поэта).

Остановимся подробнее на основных видах услуг, оказываемых ООО «НВР». Итак:

1) Организация рыбалки.

Жижицкое озеро — третье по величине в Псковской области — занимает площадь 12 000 га, глубина — до 18 метров. Жижицкое озеро соединяется протоками с озерами Жакто, Двинье и Велинское и на всем его протяжении насчитывается порядка сорока островов.

Мест для рыбалки предостаточно. Водоёмы богаты рыбными ресурсами. Имеется возможность порыбачить не только с берега, но и с воды, арендовав лодку.

Услуги:

— Разделка и обработка трофеев;

— Хранение трофеев;

— Приготовление трофеев;

— Предоставление ланч — пакетов для отдыха на природе;

— Доставка к месту рыбалки зимой и летом (на катере или снегоходе соответственно).

Дополнительные услуги:

— Наживка;

— Прикормка;

— Аренда рыболовных снастей;

— Аренда лодки.

2) Проведение охоты.

Благодаря усилиям опытных охотоведов и егерей популяция зверя, птицы и рыбы постоянно растет. В изобилии такие виды дичи, как кабан, лось, косуля. Не редкость и хозяин русского леса — медведь. Водоёмы богаты рыбными ресурсами.

В охотничьем хозяйстве предлагаются все виды традиционных русских охот:

— с егерским обслуживаем и без;

— от «Робинзона» до VIP;

— проживание от «охотничьего дома» до благоустроенного коттеджа.

Услуги:

— Разделка и обработка трофеев;

— Хранение трофеев;

— Приготовление трофеев;

— Предоставление ланч-пакетов для охоты и рыбалки.

База отдыха предлагает всевозможные услуги для приятного времяпрепровождения. Максимально учтены интересы каждого гостя. Помимо перечисленных выше услуг фирма также может предоставить следующие виды отдыха:

— Водные развлечения (весельные лодки, катание на гидроцикле, катание на катере);

— Спортивные игры (футбол, теннис, волейбол);

— Детская площадка;

— Сбор грибов и ягод;

— Экотуризм и фотоохота;

— Катание на снегоходах с инструктором;

— Катание на санках (аренда санок);

— Катание на лыжах (аренда лыжного снаряжения);

— Катание на коньках (аренда коньков);

— Настольный теннис;

— Настольные игры (лото, нарды, шашки, шахматы и т. д.).

3) Также ООО «НВР» предоставляет своим клиентам приобрести следующие группы товаров:

— Охотничьи трофеи;

— Рыболовные снасти;

— Сувенирную продукцию с символикой охотхозяйства (фотоальбом с изображением наиболее запоминающихся видов Куньинского района, магниты на холодильник, чайные кружки и пр.);

— За дополнительную плату клиент может получить себе на память, специально оформленную фотокарточку со своим изображением на фоне добытого зверя;

— На территории «Норд-Вест ресурсов» можно найти действующий бар, ассортимент продуктовых товаров которого необычайно широк: купить можно всё, начиная от картофельных чипсов и заканчивая минеральной водой.

Таким образом, необходимо понимать, что деятельность ООО «НВР» заключается не только в оказании туристских услуг, но и в осуществлении торговой деятельности. Все продажи охотхозяйства проходят через коммерческий отдел.

ООО «НВР» прежде всего, ориентировано на своих клиентов, ведь от того, насколько полно организация удовлетворяет потребности своих клиентов в отдыхе, зависит успешность и популярность фирмы на рынке предоставления туристических услуг.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. И сейчас рассмотрим организационную структуру ООО «НВР», которая может устоять перед своими конкурентами и в тоже время успешно развивать организацию.