Пути совершенствования системы повышения квалификации персонала

Переход к рыночной экономике поставил ряд принципиально новых задач, важнейшая из которых — максимально эффективное использование кадрового потенциала. Причем это актуально не только для общества в целом, но еще в большей степени для каждого предприятия, фирмы, организации. Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании — не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний.

Изменения в экономической и политической системах одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Внедрение и использование систем профессионального продвижения в работе менеджера персонала, в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет решать целый спектр вопросов адаптации индивидуума к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

В настоящих экономических условиях хозяйствования, когда старая система управления экономикой уже разрушена, а новая еще не создана, понадобится немало времени для формирования инфраструктуры рыночного хозяйства. Параллельно с процессом образования новых структур управления будет идти процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективности производства.

Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в числе общих задач развития экономики и рыночного хозяйства предусматривает и применение инновационных технологий в развитии российского бизнеса. Подтверждением тому служит ряд нормативно-правовых актов и Постановлений Правительства РФ.

Однако уже в настоящее время рынок жестко диктует свои правила производства и продажи продукции и услуг. В условиях «рынка потребителя» продавец вынужден строить свою деятельность, исходя из покупательского спроса. При этом спрос не ограничивается спросом на товар. Все большое значение на современном этапе развития российской экономики приобретает рынок услуг. Услуга, в общем понимании этого термина, означает чье-либо действие, приносящее пользу, помощь другому. Работа по оказанию услуг, т. е. по удовлетворению чьих-либо нужд называется сервисом. Очевидно, что роль персонала в сфере оказания потребителю сервисных услуг многократно возрастает, так как качество сферы услуг, в конечном счете, напрямую зависит от личностных и профессиональных свойств работников служб сервиса.

Проблему развития потенциала работников сервиса нельзя считать всесторонне изученной. В работах как зарубежных, так и отечественных авторов, исследованы общие вопросы проблем повышения профессиональных качеств персонала предприятия. Это в равной степени относится к деятельности любого хозяйствующего субъекта. Так в трудах таких авторов как М.X. Мескон, М. Г. Рогов, С. В. Смирнов, П. И. Третьяков рассмотрены вопросы необходимости руководства повышать профессионализм трудовых ресурсов предприятия. Другие ученые считают повышение потенциала работников составной частью руководства (М.М. Поташник), методом руководства (С.Д. Резник), процессом создания стимулов к труду (Б.М. Генкин). Несмотря на многообразие представлений о процессе повышения потенциала и квалификации персонала, практически все исследователи отмечают, что в его основе лежит стремление работника к удовлетворению потребностей. В различных исследованиях потребность определяется как нужда в чем-то, свойство субъекта, состояние субъекта, специфическое чувство, движущая сила деятельности, особого рода отношение между субъектом и внешней средой, противоречие между желаемым и действительным. В настоящее время существуют многочисленные классификации потребностей по их содержанию (И.В. Бестужев-Лада, Е. А. Климов, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, В. Г. Подмарков, Д. Роттер, В. И. Тарасенко и др.), базирующиеся на различных основаниях.

Однако, несмотря на высокую степень разработанности вопросов о развитии потенциала и профессиональных качеств персонала компании в отечественных и зарубежных исследованиях по управлению (А. Альберт, У. Брэддик, О. С. Виханский, Ф. Герцберг, Е. П. Ильин, С. Б. Каверин, А. В. Карпов, Р. Л. Кричевсий, И. Д. Ладанов, Е. Г. Молл, А. И. Наумов, Э. А. Уткин, Ф. Хедоури и др.), проблема повышения потенциала работников служб сервиса практически не исследовано и малоизученна. Отсутствие научных публикаций на данную тему зачастую приводит к тому, что руководители очень часто используют такие приемы влияния на развитие профессионализма наемного персонала служб сервиса, которые приводят к демотивации профессиональной деятельности. На мой взгляд, одна из причин такого положения в несоответствии представлений управленцев о факторах, влияющих на личностный и профессиональный потенциал служащих в реальной ситуации службы сервиса.

В связи с этим для руководителей предприятий сферы сервиса особенно важным становится умение переосмысливать свой управленческий опыт и преодолевать собственные стереотипные представления о максимальном использовании потенциала и профессионализме трудового поведения наемных работников.

Таким образом, основной целью данной выпускной квалификационной работы является попытка аналитической разработки предложений по повышению квалификации работников в консалтинговой компании ООО «ФОК».

Для достижения указанной цели необходимо найти решение для промежуточных задач исследования:

— рассмотреть методы и приемы повышения квалификации и мотивации персонала, используемые в практике современного менеджмента;

— провести исследование развития потенциала работников сервиса в компании ООО «ФОК;

— дать оценку эффективности развития профессионализма работников ООО «ФОК» и на основе полученных результатов разработать предложения по совершенствованию системы повышения квалификации персонала на предприятии.

Основной гипотезой данного исследования является предположение о том, что обязательное и своевременное обучение менеджеров высшего и среднего руководящего звеньев в системе повышения квалификации управленческого персонала, профессиональное обучение сотрудников, а кроме того, работа внутри организации по изучению и исследованию стимулирования повышения профессионализма служащих, и степени удовлетворенности наемных работников существующей системой порицаний и поощрений — являются на сегодняшний день наиболее эффективными методами для появления совокупности внутренних и внешних движущих сил, способной побуждать наемный персонал к такому трудовому поведению, которое, в результате, способствует достижению конечных целей организации.

Объектом данной выпускной квалификационной работы является деятельность управленческого персонала компании ООО «ФОК» по развитию личностного и профессионального потенциала работников консалтинговых услуг.

Предметом данной дипломной работы выступает инновационная система профессионального продвижения работников и эффективность ее применения.

Методами исследования в рамках данной дипломной работы являются наблюдение, опрос и естественный эксперимент.

Исследование проблемы повышения потенциала персонала имеет большую практическую значимость, так как выявление наиболее эффективных методов стимулирования роста профессионализма работников службы сервиса позволит существенно повысить эффективность как персонала, так и экономическую прибыль каждого отдельного предприятия, а следовательно и улучшить экономическое развитие государства.

1. Основы и система повышения квалификации персонала

1.1 Факторы, формы и методы стратегического управления персоналом

Как показывает статистика, многие предприятия службы сервиса все еще находятся в исключительно сложной экономической ситуации. Она предъявляет повышенные требования к работе с персоналом. Прием на работу сокращается, численность сокращенных возрастает. Рутина оперативной работы отвлекает от перспективного планирования, однако это делает стратегическое мышление еще более необходимым.

В условиях ускорения инновационных процессов, динамичного развития внешней и внутренней среды и особенно возрастающей конкуренции предприятиям все реже удается реализовать свои преимущества по обслуживанию населения, а классические факторы успеха (как, например, технологические процессы, система ценообразования) часто становятся просто фикцией.

В этой связи возрастает роль эффективного стратегического менеджмента и в первую очередь менеджмента персонала, в частности планирования развития кадрового потенциала, его возможностей и перспектив (Рисунок 1).

Рисунок 1. Стратегические факторы инновационного управления персоналом

Работа с персоналом, ориентированная на клиентов и инновации, дает шанс использовать все еще трудно постигаемые преимущества конкуренции. Уже сегодня менеджер в работе с персоналом должен ставить перед собой следующие вопросы.

Какой вклад вносит управление людьми в результаты работы предприятия?

Как можно измерить вклад отдела по управлению персоналом в деятельность предприятия?

Как обеспечить в работе с персоналом ориентацию на клиента? Как сориентировать персонал на обслуживание клиента?

Как внедрить предпринимательский дух в деятельность кадровых служб?

Как сделать управление персоналом «равноправной» функцией наряду с другими специальными функциями?

Предприятия, которые не уделяют должного внимания работе с персоналом и не ориентируют эту работу на успех в бизнесе, подвержены опасности обострения проблем выживания.

В 90-е гг. развитие научно-технического прогресса (НТП) оказалось невозможным без развития менеджмента персонала. Если на первом этапе научно-технической революции (НТР) благодаря появлению машин «усилилась» рука человека, то на втором в силу изобретения компьютера — мозг.

Эффективное планирование персонала в 90-е гг. стало играть ключевую роль в конкурентной борьбе предприятий. Наступают серьезные изменения в работе с персоналом. В начале XXI в. менеджмент персонала играет ту же роль, что и технологии автомобилестроения в 50−60-е гг., автоматизация производства — в 70-е, информационные технологии — в 80-е гг. В гонку высоких технологий активно включились технологии менеджмента. Речь идет о технологиях работы руководителя, группового управления, принятия решений, поведения. При этом под технологией понимается использование техники, а под техникой — мастерство и даже искусство применения силы, в том числе и силы ума.

Роль работы с персоналом в 90-е гг. все более напоминает роль, которую в 80-е гг. играли информационные технологии. Она уже стала продолжением их развития. Менеджер по работе с персоналом не может обойтись без учета комплекса взаимосвязанных факторов.

К факторам стратегического управления персоналом можно отнести неопределенность и риски; время; возрастающую фрагментацию рынков; качество, дизайн, сервис; уменьшение значения размеров предприятия; гибкость благодаря централизации; сокращение иерархических структур; необходимость постоянной учебы.

Неопределенность и риски. В экономически сложное время руководству и сотрудникам приходится действовать в состоянии сомнений и неуверенности, без гарантий успеха. Динамично изменяющиеся условия нередко сокращают стратегические временные горизонты до 2 — 3 лет. Поэтому постоянная учеба становится центральной задачей. Если нет взаимодействия между менеджментом организации и ее сотрудниками или самообучающейся системой, это может привести к потере способности выживания такой организации.

Время как решающий фактор конкуренции. Формула успеха сегодня не стоимость — прибыль, а стоимость — прибыль — время.

Одной из основных характеристик предприятия в настоящее время являются не качество и низкая себестоимость продукции, а то, как быстро и своевременно они могут развиваться благодаря успешному решению возникающих проблем. Учет фактора времени осуществляется таким образом, что в 80% случаев следует отдавать предпочтение быстрым, а не длительно принимающимся решениям, хотя и со 100%-ной обоснованностью.

Возрастающая фрагментация рынков. Жизненно важная для предприятия ориентация на клиента содействует постепенной сегментации рынка сервисных услуг. Возникает необходимость исследования потенциальных потребностей клиентов и учета их специфики.

Качество, дизайн, сервис — решающие факторы успеха. Неподвижное, закостенелое «производственное мышление» ушло в прошлое. Такие факторы, как экономичность, надежность или безопасность, не могут рассматриваться вне интересов клиентов и их экономически дифференцированных возможностей.

Оптимальные размеры. Вопрос об оптимальных размерах предприятия возникает в связи с тем, что оно должно сохранять лидерские позиции в своем сегменте рынка.

Гибкость благодаря децентрализации. Крупные предприятия требуют реструктуризации в гибкие рыночно ориентированные предпринимательские подразделения.

Сокращение иерархических структур. Крутая пирамида с более чем тремя уровнями иерархии (их число иногда доходит до семи) становится достоянием исторического процесса развития организационных структур. Иерархические структуры не имеют шансов в будущем. Но уменьшение уровней управления не означает сокращения персонала. Требуется управление персоналом, обеспечивающее гибкое его использование и развитие.

Необходимость постоянной учебы. Необходимость учебы декларируется многими предприятиями, но зачастую ей уделяется недостаточно времени, в связи, с чем она еще не стала фактором получения преимуществ в конкурентной борьбе. Между тем каждому из нас приходится сталкиваться с факторами обновления, и мы должны научиться их восприятию, «научиться любви» к непрерывному характеру изменений.

Как нам представляется, в связи с необходимостью мобилизации ресурсов сотрудников на достижение успеха, а тем более выживания организации управление персоналом объективно стало в центре внимания руководства. В рамках традиционных подходов решить задачи активизации сотрудников стало невозможно. Необходимо рассматривать стратегическое управление в контексте с развитием, оценкой, подбором и планированием персонала. Управление персоналом перестало быть административной задачей отдела кадров, охватило деятельность всех руководителей, произошла его децентрализация и значительно расширилась сфера влияния и применения. Оно само стало стратегическим фактором развития предприятия.

Движущая сила всей деятельности организации — ее персонал. Он характеризуется рядом количественных и качественных параметров, среди которых важнейший — развитие его потенциала, иначе говоря — уровень квалификации. Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

Повышение квалификации — обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний; это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта.

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

— обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

— подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена (мастеров, специалистов различного профиля и т. д.) путем посещения курсов на предприятии, при учебном центре, обслуживающем множество предприятий, или в профессиональной школе.

В настоящее время процесс переподготовки и повышения квалификации на предприятиях организуется, исходя из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40−45 лет) квалифицированный работник должен 4−5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. Таким образом, каждый работник раз в 4−7 лет должен обновлять свои знания.

Существуют различные подходы к профессиональному росту руководящего персонала. Но, несмотря на их разнообразие, все они включают в себя четыре основных блока, а именно:

— анализ потребностей в повышении квалификации;

— планирование учебных программ и самого процесса;

— создание разнообразных по форме и приемам учебных программ;

— анализ результатов и их использование для дальнейшего продвижения управленческого работника по служебной лестнице или для других целей.

Как показывает мировая и отечественная практика, успех любой организации достигается только тогда, когда работа ведется по всем четырем направлениям одновременно с разработкой и использованием соответствующей документации, учебно-методической и материальной базы.

Реальное положение дел в сфере повышения квалификации в современных организациях можно охарактеризовать двояко: часть организаций ведут целенаправленную работу в сфере повышения квалификации, осознавая всю важность этого процесса, а другая часть практически не уделяет внимания этому вопросу, считая это личным делом каждого сотрудника.

В целом, можно сказать, единственное, что в организации может способствовать обучению людей, — это создание условий, в которых оно станет естественной потребностью человека и организационной нормой.

В организациях, уделяющих большое внимание вопросу раскрытия потенциала работников, повышения квалификации и следующих вышеназванному принципу, большая роль отводится формулированию цели обучения. Чем четче будут сформулированы цели обучения, тем легче будет разработать правильную программу обучения и отследить эффективность проведенных занятий.

Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, как инструмента получения новых знаний и выработка оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера (практического или теоретического) повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.

К таким базисным принципам относят шесть требований:

— обучаемый должен быть заинтересован в результате переподготовки;

— изучение нового должно подкрепляться практическим опытом;

— переподготовка должна подкрепляться практическим опытом и повторением, так как любое повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала;

— накопленный материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, тесты, задания;

— методы обучения должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость, прежде всего, мешают обучению;

— материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника.

Преподаватель обязан делать все возможное, чтобы приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям, так как после возвращения на работу управленец должен немедленно применить свои знания и умения на практике.

Рассмотрим четыре возможных метода обучения (включая как получение новых знаний, так и переподготовку).

1. Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации менторов на рабочем месте и в школе (например, в воскресной), а также государственных служб.

Ученичество — это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет. Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения.

2. Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую.

Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Этот метод особенно предпочтителен для работников сервиса и менеджеров данной сферы вследствие характера их труда.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др.

3. Репетиторство и обсуждение. Один из лучших и наиболее используемых приемов обучения новых менеджеров — тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают новичков. Этот подход не только обеспечивает возможность учиться, он требует действительного делегирования прав, что и создает чувство доверия.

Переподготовка. Основная черта программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку, готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время. Такое промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному: ассистенство, дублерство, объединенное управление или ученичество для менеджеров.

Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.

Защитники данного подхода утверждают, что он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы.

4. Обучение вне рабочего места, В данном случае занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия службы сервиса с крупнейшими учебными программами часто используют этот метод.

По мнению руководителей учебных программ, если целью повышения квалификации является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области решения проблем, то лучше всего использовать интенсивные технологии обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций).

При организации повышения квалификации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.

Как нам кажется, в целом необходимо отметить, что в независимости от формы обучения кадров важно наличие эффективной системы повышения профессионализма и карьерного роста сотрудников, так как только этот путь способствует наиболее полному раскрытию персонала предприятий, в том числе, конечно же, работников служб сервиса.

1.2 Разработка системы повышения квалификации в организации и ее действие по раскрытию потенциала работников

Потребность в повышении квалификации и, соответственно, в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние, возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Устанавливают качественную потребность в обучении (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий нуждается в обучении). Эти потребности могут быть выявлены следующими методами:

— оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование и др.);

— регулярная оценка рабочих результатов (аттестация);

— наблюдение за работой персонала;

— анализ источников проблем, мешающих эффективной работе;

— сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;

— предложения работников, которые можно собирать при помощи при помощи опросов или анкетирования.

Информация о состоянии подготовки работника формируется на основе оценки его деятельности, являющейся исходным пунктом диагностики квалификации. При этом определяется, какие профессиональные качества работника требуют развития, коррекции и шлифовки. В ходе оценки качества знаний, умений, деловых и личностных качеств, специальные комиссии аттестуют работников в зависимости от результативности их труда по выбранным факторам и относительной значимости этих факторов для выполняемых работником функциональных обязанностей. По результатам входного контроля так же определяется целесообразность тренинга и других форм переподготовки, выдаются рекомендации для индивидуальной программы обучения. Входной контроль проводится одновременно с психофизическим обследованием обучаемых.

Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессионализма проводится тестирование, позволяющее рационально комплектовать учебные группы, оптимизировать процесс тренинга, а так же выбрать необходимую форму обучения.

Планирование повышения квалификации. В процессе планирования повышения квалификации персонала учитывается, что его обучение может осуществляться как в учебных заведениях, так и непосредственно в организациях. Непрерывность переподготовки обеспечивается рациональным сочетанием периодичности, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения, исходя из условий деятельности и потребности организации. Внутрифирменные системы подготовки кадров, как правило, широкомасштабны, долгосрочны и комплексны. Фирма может организовывать процесс повышения квалификации с отрывом работников от производства и без отрыва. Повышение квалификации с отрывом от производства обычно производится сотрудниками самостоятельно в виде: учебы на очном отделении в университете; посещения вечерних академий; участия в семинарах; посещения курсов высших народных школ; участия в конгрессах; чтения специальной литературы и статей.

В рамках же внутрифирменной системы повышения квалификации работники могут обучаться без отрыва от производства. Это может быть:

— выписка абонемента на литературу и газеты;

— делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;

— предоставление сотрудникам возможности посещать курсы и семинары

— участие в экскурсиях на предприятии. Планирование повышения квалификации представляет собой определенную систему и может быть перспективным и оперативным.

Перспективное (стратегическое) планирование рассчитано на два-три и более лет. Оно включает в себя стратегии обучения персонала, то есть выбор основных видов обучения, его формы, тематические направления, состав обучаемых (по регионам, центрам обучения и т. д.).

Оперативным планированием переподготовки и повышения квалификации кадров принято называть планирование на предстоящий год. Здесь определяются: пропускная способность учебного центра, потребность организации в каждом из видов обучения, сроки и продолжительность учебных занятий, состав групп, тематика занятий, особенности финансового и материально-технического обеспечения, необходимость разработки учебно-методических пособий и т. д. Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, цепей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов): проблемные лекции (до 25); методы активного обучения (не менее 50); лабораторные и практические занятия (до 15); оздоровительный комплекс (до 10).

Необходимо разрабатывать несколько типовых программ подготовки из расчета 8−10 учебных часов в день. Типовые программы видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей и сроков проведения.

Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, которое целесообразно выполнять директору предприятия или его заместителю по персоналу. Идеальный вариант для фирмы — иметь специалиста по обучению персонала, который умеет разрабатывать обучающие программы, проводить деловые игры и разбор практических ситуаций и т. д. Успех работы этого специалиста будет зависеть от поддержки руководства и от его взаимодействия с опытными коллегами. Но сегодня более распространен другой вариант: в небольшой фирме функции специалиста по обучению персонала выполняет начальник отдела кадров. В этом случае целесообразно обращение к консультантам по управлению, которые помогут выявить слабые места в профессиональной компетенции персонала.

При составлении программы обучения необходимо учитывать целый ряд факторов:

— продолжительность программы обучения и сроки ее проведения;

— интересы заказчика (предприятия, организации, учреждения) по использованию конкретного набора учебных модулей;

— сводные результаты индивидуального анкетирования будущих слушателей;

— место проведения учебных занятий (предприятие или пансионат: пансионат значительно лучше, т. к. на предприятии слушателей «дергают»);

— состояние учебной базы (число аудиторий, размещение людей, объем сервисных услуг);

— уровень занятости преподавателей в период проведения обучения (от 4 до 8 ч.);

— наличие технических средств обучения (доска, кодоскоп, компьютер, видеосистема);

«типовой распорядок учебного дня (график занятий). В программе обучения, выдаваемой слушателям, должны присутствовать такие разделы:

— общие сведения об учебном заведении;

— расписание занятий на всю программу (месяц);

— перечень нормативных документов о предприятии (устав, положения, инструкции);

— список преподавателей и администрации учебного заведения;

— список слушателей с их служебными и домашними адресами;

— структура рейтинга слушателей;

— перечень раздаточных методических материалов;

— список рекомендуемой литературы;

— координаты учебного заведения, предприятия, пансионата и план размещения аудиторий.

Оценка эффективности учебной программы. Можно выделить следующие причины оценки эффективности учебных программ.

Необходимость выяснения того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

Необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.

Средний работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки эффективности учебных программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, может быть низкая практическая полезность обучения, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения. Но, как правило, основной причиной неэффективности обучения является низкая мотивация сотрудников. Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т. п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения.

1. Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

2. Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

3. Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки полученные в ходе обучения.

4. Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения.

Оценить эффективность обучения можно также через какой-то срок после окончания обучения. Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и в конечном счете оправдывает себя. На самом же деле, эффективность обучения это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.

Качество учебной программы может также оцениваться с точки зрения удовлетворенности обучаемого учебной программой. С этой целью разрабатываются специальные анкеты для слушателей программ обучения, которые позволяют сделать вывод об их удовлетворенности эффективностью занятий, преподавателями, самой программой и т. д.

1.3 Новшества в системах повышения квалификации

Среди наиболее многообещающих новшеств в этой (относительно малоосвещаемой) отрасли менеджмента, следует особенно отметить концепцию т.н. «обучающейся организации», позволяющую проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью. Идея «обучающейся организации» и вытекающие из нее реальные возможности претворения в жизнь этого подхода внутри российских компаний, появилась только в последние годы с развитием рыночных отношений, формированием иных подходов к бизнесу, признания ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний, а также с переводом книги Питера Сенге «Пятая Дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации». Можно даже сказать, что концепция «обучающейся организации» — это воплощенная мечта менеджера по персоналу. Просто потому, что едва ли не важнейшая ее задача — непрерывно повышать как свой общий уровень, так и квалификацию своих работников.

Что такое обучающаяся организация?

Такую организацию называют, прежде всего, живой организацией — так как процесс обучения и жизнь связаны напрямую. Процесс обучения по-другому можно определить как процесс гармоничной трансформации при взаимодействии со средой. Живая организация, как и живой человек, откликается, меняется, то есть обучаема средой, с которой она взаимодействует, при этом, не разрушаясь, а сохраняя свое внутреннее главное сущностное состояние (или видение). Можно дать такое определение:

Обучающаяся организация — это команда объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые имеют способность развивать, усовершенствовать рабочий процесс, (а тем самым и продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, то есть от внешней и внутренней среды.

Обучающаяся организация — это организация, которая, получая обратную связь, использует ее как для корректировки рабочего процесса в соответствии с заданной технологией, (это делают или, по крайней мере, должны делать все организации), так и для совершенствования своих способностей на будущее (это делают только обучающиеся организации). Все организации состоят из людей или индивидуумов, которые порождают интеллектуальные модели или укоренившиеся типы мировоззрения, сформированные опытом и формирующие опыт каждой отдельной личности. Именно люди со своими отношениями и взглядами делают организацию живой… либо замедляют ее развитие. Если организация находится в плену отдельных интеллектуальных моделей, то она не формирует новое понимание ситуации в активно изменяющихся условиях рынка. Поэтому в обучающейся организации необходимо постоянное личностное развитие — совершенствование (то есть получение обратной связи и изменение себя).

Для того чтобы быть живой, организация и ее сотрудники должны уметь отслеживать свои собственные точки торможения, ошибок, регрессии. Таковыми в организации являются:

— закрепившиеся стереотипы и мнения в коллективе сотрудников;

— правота отдельных мнений — вместо развития;

— закрытость сотрудников для информации;

— однозначность в отношении — вместо понимания системности и многозначности;

— линейность мышления — вместо признания нелогичности и системности.

При этом организация должна сохранять свою уникальность, идентичность, способность к движению — а значит, должно быть нечто, объединяющее весь коллектив, та причина, из-за которой люди хотят что-то делать вместе; некая единая идея, закрепленная особенностями корпоративной культуры. Именно это общее видение позволяет сохранять целостность и концентрированность усилий.

Организацию можно назвать обучающейся, если она подходит к осмыслению себя и развивается через формирование следующих элементов:

— Системное мышление;

— Групповое обучение;

— Личное совершенствование;

— Понимание коллективных и индивидуальных Интеллектуальных моделей;

— Сотрудники и команда менеджеров имеют Общее видение.

Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации необходимо создать культуру обучения. Эта культура представляет собой накопление предшествующего обучения на основе прежних решений. Принятые исходные установки развития, которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными для данной конкретной компании, изобретаются, открываются или разрабатываются определенной группой сотрудников организации в процессе решения проблем. Эти основные установки постоянного обучения, трансформации и развития должны быть преподаны новым членам организации в качестве правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам.

Обучение происходит в организации, когда люди обмениваются своими интеллектуальными моделями, исследуют их и взаимодействуют друг с другом. В соответствии с этим в компании должны поддерживаться на постоянном уровне такие методы обучения в процессе работы, как: Системный подход к анализу любой ситуации.

Некоторые принципы системного мышления:

— Видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей.

— Видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

— Каждый несет часть ответственности за проблемы, создаваемые системой.

— Мы являемся узниками систем, о существовании которых мы не знаем.

— Правильных ответов не существует. Есть лишь набор потенциальных действий, каждое из которых привносит некоторые желаемые и некоторые непредвиденные последствия.

— Системы не поддаются расчленению и исправлению по частям, системы обладают целостностью, и необходимо работать с целым, а не с его отдельными частями

— Причина и следствие не всегда тесно соотносятся во времени и пространстве, и вследствие этого реальная причина какой-то проблемы может быть неочевидной

— Самые очевидные решения могут оказаться совершенно неэффективными. Если эти решения и действуют, они способны улучшить ситуацию лишь на некоторое время, а в долгосрочной перспективе приведут к ухудшению.

— Люди любят винить в своих трудностях других, но проблемы в любых системах зачастую порождаются включенными в них людьми, а не какими-то внешними силами.

Групповое обучение:

Способ обучения через ведение диалога, причем диалог в данном случае понимается не как защита отдельных мнений, а как сбор и синтез всех точек зрения в одну, максимально вбирающую в себя все высказанное. Цель диалога состоит в выходе за пределы индивидуального понимания ситуации, развитии и расширении этого понимания. В данном процессе важно как рассматривается обучение участвующими в нем сотрудниками.

— Самое важное обучение происходит на рабочем месте, а не в тренинговых классах.

— Самое эффективное обучение — обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное.

В процессе обучения решено придерживаться следующих методов или правил:

— Проговаривать то, о чем мы обычно не говорится.

— Сочетать изучение вопроса и самозащиту (искусство беспристрастного расследования)

— Различать официальные теории (то, что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем) Личное совершенствование:

Навык правильной постановки вопросов перед собой помогает людям замедлять процесс мышления затем, чтобы глубже осознать свои интеллектуальные модели.

У каждого есть собственный цикл индивидуального обучения, состоящий из:

1. Обретенного на рабочем месте конкретного опыта;

2. Размышлений об опыте, понимание смысла и причин произошедшего;

3. Выработанных на основе опыта концепций и обобщений;

4. Испытания данной концепции эмпирическим путем;

5. Повторения и закрепления цикла.

2. Пути совершенствования системы повышения квалификации персонала ООО «Фок»

2.1 Система обучения и повышения квалификации сотрудников

Компания «Финансовый и организационный консалтинг» (ФОК) создана в 2001 году менеджерами, имеющими опыт работы в крупных корпорациях — «Русский алюминий», «Связьинвест», «Ростсельмаш», «Эмпилс», Nestle

Компания выполнила около 20 относительно масштабных проектов в области стратегии, бизнес-планирования, реструктуризации и регионального развития В числе клиентов фирмы — ОАО «Газпром», РАО «ЕЭС России», РЖД, НК «Роснефть», АФК «Система», Корпорация «Тактическое ракетное вооружение», АМО «ЗиЛ», федеральные и региональные органы власти

2001 г. ООО «ФОК» внесено в реестр Московской регистрационной палаты за № 1 027 739 800 868.

2005 г. Приказом Росимущества № 34 ООО «ФОК» предоставлена Лицензия на оценочную деятельность.

2005 г. ООО «ФОК» удостоен звания «Поставщик года» в номинации «Научно-исследовательские работы и услуги» (диплом МЭРТ РФ)

2006 г. ООО «ФОК» присвоено звание Официальный Партнер Гильдии поставщиков Кремля.

К ведущим направлениям деятельности компании относятся:

— аудит; оценка; IT — консалтинг; управленческий консалтинг; финансовый консалтинг; инвестиционный консалтинг; стратегический консалтинг.

Анализ экономического потенциала осуществляется на основе бух. отчетности и расчетных показателей, приведенных в (Таблице № 1).

Таблица 1. Основные показатели хозяйственной деятельности фирмы

При анализе использовались следующие расчетные показатели, которые вычисляются по формулам:

Рентабельность общая — Rобщ = ПРб / А * 100%

Рентабельность расчетная — Rрас = ПРч / А * 100%

Рентабельность оборота — Rоб = ПРб / Qр * 100%

Количество оборотов капитала в год — Коб = Qр / А (раз) В процессе анализа установлены следующие тенденции:

1. Общий рост основной хозяйственной деятельности фирмы. Несмотря на рост курса доллара, объемы продаж компании изменяются в сторону увеличения (с 285,9 млн руб. в 2005 году до 332,173 млн руб. в 2006 году).

2. Выявлен рост общей рентабельности в 2006 году.

3. Отмечается относительный рост рентабельности оборота (с 2,93% в 2006 году до 4,82% в 2006 году).

4. Необходимо отметить, что фирма постепенно возвращает эффективность и пропорциональность своего развития, которое характеризуется превышением темпов роста прибыли над темпами роста выручки.

В целом следует отметить, что непропорциональность развития компании связана с экономическим кризисом в компании и желанием найти новые пути притоков денежных средств в компанию в 2006 году, это наглядно показывает падение уровня абсолютно всех показателей в 2006 году, по сравнению с 2005 годом. Однако компания сумела преодолеть кризис, и не только сохранить обороты на прежнем уровне, но и существенно увеличить их, сохранив пропорциональность и эффективность своего развития.

Организационная структура ООО «ФОК» — экстенсивная (командно — административная), линейно — пирамидальная, в рамках которой представлена как горизонтально — функциональная.

Достоинства — это устойчивость действующей системы, позволяющая сдерживать негативные тенденции.

Недостатки — командно-бюрократический централизм, недостаточная гибкость и восприимчивость к изменениям внешней и внутренней среде.

Закрепление функций по должностям удобнее всего представить в виде следующей таблицы.

Организационная структура фирмы с момента ее образования постоянно совершенствовалась и в настоящее время (01.10.2007) персонал ООО «ФОК» насчитывает около 89 человека:

— 2 человека — Руководство

— 6 человек — руководители проектов образование высшее, возраст 45 лет;

— 10 человек — начальник отдела;

— 4 человека — бухгалтерия (образование высшее) Возраст от 40 до 45 лет, три женщины и один мужчина;

— 4 человек — департамент управления проектами (образование высшее) возраст 38 лет — мужчина;

— 40 человека — аналитики и консультанты проектов (образование высшее) возраст от 25 до 35 лет 20 женщин и 18 мужчин;

— 4 человека — департамент управления персоналом, образование высшее, возраст от 27 до 35 лет, женщины;

— 6 человек — юридический департамент (4 человека с высшим образованием, 2 — со средним специальным) возраст от 25 до 30 лет, женщины;

— 6 человек — департамент оценки (образование высшее) возраст от 35 до 40 лет — мужчины;

— 3 человек — департамент информационных технологий (образование высшее) возраст 25−28 лет — мужчины.

— 4 человека — административно-хозяйственный департамент.

Показатели деятельности персонала удобнее всего представить в виде следующей диаграммы (Рисунок 3).

Так как системе управления ООО «ФОК» присутствуют устойчивые связи и отношения, базирующиеся на положениях, регламентирующих права и ответственность подразделений. А также наличия прямого воздействия руководителей на подчиненных посредством приказов, распоряжений и других документов. Можно с уверенностью декларировать, что в ООО «ФОК» действуют административные методы управления.

Рисунок 3. Развитие компании с момента ее основания В ООО «ФОК» присутствует линейный контроль, осуществляемый генеральным директором, операционный контроль — контроль выполнения консалтинговых и информационных услуг, текущий контроль и его разновидность — фильтрующий. Как правило, в основном используется последующий или заключительный контроль. То есть контроль проводимый, после того как работа выполнена. Основная проблема контроля в ООО «ФОК» является, на мой взгляд, определенная формальность контроля, контроль проводится отчасти для видимости, «страховки» на случай ревизионных и аудиторных проверок, как со стороны руководства, так и со стороны контрольно-надзорных органов.

Коммуникационный процесс в ООО «ФОК» представлен в виде следующих инструментов коммуникационного менеджмента — собраний, семинаров и т. п. корпоративных мероприятий структурных отделов компании. Развита сеть служебной переписки, наличествуют доски объявлений, средства Интернета, межличностного (делового и неофициального общения). Основным препятствием на пути полноценной коммуникации являются, неверный выбор канала, естественная и служебная цензура.

Правовое обеспечение управленческой деятельности в ООО «ФОК» осуществляется посредством регламентирующих документов — положений, приказов, должностных инструкций и т. п.

Работа в компании ООО «ФОК» построена таким образом, что многие вопросы решаются значительно быстрее, чем в других компаниях-дистрибьюторах. Руководство компании ООО «ФОК» всегда открыто для контактов и готово подключиться к решению любой проблеме клиента, применяя по отношению к нему индивидуальный подход. Для совершенствования методов работы фирма ООО «ФОК» периодически проводит опросы клиентов при помощи анкетирования. Действуя совместно, компания ООО «ФОК» и компания-партнер расширяют свои возможности. Объединив усилия, специалисты компании могут добиться:

— Вытеснения из тендера (конкурса на право заключения контракта) конкурирующей компании;

— Разработки удобного финансового механизма взаимодействия.

Благодаря четкой организации работы филиалов и обширной клиентской базы компания ООО «ФОК» имеет возможность координировать совместные проекты для одного заказчика, имеющего разветвленную филиальную структуру по городам. В этих случаях фирма ООО «ФОК» выступает как центральное звено во взаимодействии региональных аналитиков и консультантов друг с другом. Таким образом, решаются вопросы юридического и информационного сопровождения сделок, сервиса и бизнес обслуживания клиентов