Анализ системы организации оплаты труда

Учет труда и заработной платы по праву занимает одно из центральных мест во всей системе учета на предприятии. Методика анализа системы оплаты труда во многом уникальна для каждой организации и зависит, главным образом, от поставленных целей. Любое предприятие обладает только ему присущим набором показателей оценки продуктивности бизнеса, но вместе с тем можно говорить о нескольких группах показателей, которые являются типовыми, общими для большинства компаний и составляют основу для анализа системы оплаты труда. Рассмотрим состав и структуру кадров предприятия. На данный момент штат сотрудников ИП «Кузнецовой С.Ю.» составляет 9человек. Штатное расписание ИП «Кузнецовой С.Ю.» представлено в таблице 3.5.

Таблица 3.5.

Штатное расписание ИП «Кузнецовой С.Ю.» .

Таким образом, ИП «Кузнецовой С.Ю.» использует простую повременную систему оплаты труда. Недостатком повременной формы оплаты труда является то, что должностной оклад или тарифная ставка не в состоянии учесть различия в объемах работ, выполненных работниками одной профессии и квалификации. Такие различия обусловлены разным уровнем производительности труда. Из штатного расписания видно, что на всех работников ИП «Кузнецовой С.Ю.» установлена тарифная ставка (оклад). Существует система мотивации в виде надбавок, начисляются надбавки в размере 20% и 30% от оклада. (таблица 3.6).

Таблица 3.6.

Расчет надбавок ИП «Кузнецовой С.Ю.» .

Фактическая заработная плата каждого сотрудника определяется путем суммирования оклада и надбавок (таблица 3.7).

Таким образом фонд заработной платы ИП «Кузнецовой С.Ю.» составил 81 500 рублей. Исходя из этих данных можно рассчитать средний фонд заработной платы на 1 работника за месяц в организации в целом.

81 500/9=9055 руб.

Таблица 3.7.

Расчет фактической заработной платы.

Проанализировав фактическую и среднюю заработную плату работников ИП «Кузнецовой С.Ю.», можно увидеть, что средняя заработная плата, существенно отличается от фактической (рисунок 3.1). Это происходит из-за того, что на предприятии нет едино установленных сумм надбавок. Заработная плата сотрудника зависит от тарифной ставки и двух надбавок 20% и 30%. Зависимость тарифной ставки на стимулирующие надбавки представлены на рисунке 3.2. Наглядно показано, что величина стимулирующей надбавки напрямую зависит от величины тарифной ставки.

Рисунок 3.1 — Разница между фактической и средней заработной платой.

Рисунок 3.2 — Зависимость тарифной ставки на стимулирующие надбавки Данная закономерность существует практически во всех молодых организациях, что не всегда считается нормой, так как у работников пропадает стимул к выполнению своих обязанностей перед работодателем. На мой взгляд стимулирующая надбавка должна быть распределена в зависимости от выполнения плана работ всеми работниками.

Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации. При разработке положений по премированию представляется целесообразным заложить в них принцип трехступенчатости, распространенный на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой, согласно которому на первой ступени необходимо: начислять премии за выполнение показателей, характеризующих деятельность всего предприятия; на второй ступени — при премировании использовать конкретные показатели, характеризующие деятельность структурных подразделений; на третьей ступени — определять премии за выполнение индивидуальных показателей, характеризующих эффективность трудовой деятельности отдельного работника [8].

Со стороны руководителя могут быть предприняты следующие действия, чтобы работники воспринимали системы мотивации и оценки труда как справедливые:

• — лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений;
• — выявлять все возможные несправедливости;
• — постоянно контролировать сравнения, которые для работников являются наиболее существенными [14].

Для оценки оптимальности расходов на заработную плату и мотивацию труда необходимо дать конкретные рекомендации в отношении пропорций, касающихся минимальной и средней заработной платы. Для этих целей следует рассчитать такие показатели, как:

• — соотношение минимальной средней заработной платы;
• — соотношение минимальной и средней заработной платы с покупательной способностью;
• — разрывность между минимальной и средней, минимальной и максимальной заработной платой в абсолютных величинах;
• — соотношение средней заработной платы 10% наиболее и 10% наименее оплачиваемых работников.

Рассчитаем эффективность действующей системы вознаграждения на предприятие:

Эф.=Зоп/В (3.1).

Где: Зоп — затраты на оплату труда, тыс.руб.;

В — выручка предприятия, тыс.руб.

• 2011 г.: Эф = 973 200/4054400 = 0,24
• 2012 г.: Эф =1 082 400/4304600 = 0,25
• 2013 г.: Эф = 978 000/4311800 / 81 500 = 0,22

Таким образом, как видно из расчета в 2011 году на каждый рубль потраченный на оплату труда было получено 0,24 руб. выручки, в 2012 году данный показатель повысился на 0,01 руб., а в 2013 снизился до 0,22 руб.

В результате можно сказать, что действующая система оплаты труда недостаточно эффективна, так как в 2013 году наблюдалось снижение показателя эффективности действующей системы вознаграждения в ИП «Кузнецовой С.Ю.» .