Пути улучшения организационной системы маркетинга на предприятии

В условиях рыночной экономики без человека, осуществляющего функции маркетолога, редкое предприятие может успешно развиваться и стать лидером. К счастью, на большинстве предприятий руководители понимают эту необходимость и их не надо «уговаривать» создавать эту вакансию или организовать отдел маркетинга. Однако после решения вопроса создания подобной должности или отдела с функциями маркетинга появилась другая проблема: на многих фирмах отсутствует отлаженная работа маркетинговых структур. И, несмотря на то, что сотрудники, работающие в этих отделах, выполняют свою работу в целом успешно, порой выясняются такие аспекты деятельности, которые мешают нормальному, результативному функционированию. Это может быть недостаточная квалифицированность кадров, коммуникационные, социально психологические и другие барьеры во взаимодействии сотрудников как внутри отдела, так и со специалистами других отделов, слишком большая нагрузка на людей, работающих там, и многое другое. Первым ученым, обратившим свое внимание на структуру отдела маркетинга, был Филипп Котлер. В своих трудах он выделил несколько основных способов организации маркетинга на предприятии. В дальнейшем его работа дополнялась другими исследователями и сегодня мы можем проследить эволюцию взглядов на маркетинг.

Проблема, которую мы собираемся рассмотреть в нашей работе, актуальна для большинства фирм не только в рамках одного города, но и во многих регионах в целом. Задача, стоящая перед авторами работы, — вынести предложения по оптимизации работы отдела маркетинга исследуемой компании, систематизировать управление этой работой так, чтобы выполняемые им функции давали максимально положительный результат. Поскольку именно от отлаженной работы, от места маркетинга в системе функционирования предприятии, и в целом от системы управления маркетингом зависит существование самого предприятия и успешная его работа в постоянно изменяющейся внешней среде.

Объектом исследования нашей работы стала организация ООО «АККОМ», предметом — система управления маркетингом. В настоящее время существующая система управления маркетингом не является оптимальной, что подтверждается недостаточно эффективной работой отдела маркетинга (со слов руководителя отдела). Среди основных недостатков выделены следующие: недостаточно эффективно реализуются маркетинговые мероприятия, слабо отслеживается их эффективность, отсутствует налаженная система мотивации персонала, участвующего в реализации маркетинговых мероприятий, отдельные виды работ не выполняются в срок и с должным уровнем качества, слабая система коммуникации отдела маркетинга с другими отделами.

Цель данной работы: оптимизация системы управления.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

1. Изучение теоретических основ и исследований систем управления маркетингом;

2. Изучение системы управления маркетингом в ООО «АККОМ»;

3. Определение направлений совершенствования системы управления маркетингом;

4. Разработка рекомендаций по усовершенствованию системы управления маркетингом;

5. Оценка необходимости внедрения CRM — системы на предприятии.

6. Оценка социально-экономической эффективности вносимых рекомендаций;

Мы использовали следующие методы исследования, которые помогли нам составить полную картину об организации системы управления маркетингом на предприятии:

— Экспертный опрос;

— Контент — анализ;

— Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на предприятии, предложенная Похабовым В. и Пономаренко И.В.

В своей работе мы опирались на труды многих авторов, однако за основу взяли работы Ф. Котлера и Ж. Ж. Ламбена, как основоположников теории маркетинга.

1 Теоретические аспекты управления маркетингом в организации

1.1 Сущность управления маркетингом в организации

В настоящее время маркетинговая деятельность является тем элементом, без которого немыслимо полноценное функционирование предприятия. Это обуславливает высокую значимость правильной организации системы управления маркетингом на предприятии. При этом высокий уровень маркетинга особо важен для предприятий, работающих в торговой сфере.

Для пояснения понятия управления маркетингом рассмотрим сущность маркетинга как такового. Суть современного маркетинга раскрывается в следующих трех взаимосвязанных положениях. Первое — важнейшую информацию для принятия решений в области рыночной деятельности предприятие черпает из окружающей (внешней) среды. То есть не внутренняя структура, не ресурсы предприятия, а именно постоянно меняющаяся окружающаяся среда является источником и реальной опорой его стратегических решений и повседневных действий.

Второе — количественная мера взаимодействий предприятия в области маркетинга определяется исследованиями рынка. Исследования рынка позволяют предприятию избежать ошибок в принятии производственных и коммерческих решений. Снизить риск в борьбе с конкурентами, увеличить предсказуемость результатов деятельности в ближайших и отдаленных перспективах.

Третье — не следует пассивно идти за рынком, надо воздействовать на потребности, формируя рынок. Необходимость активного воздействия на рынок диктуется присутствием на нем конкурирующих товаров и услуг, а также всеобщей тенденции сокращения жизненного цикла товара являющейся следствием ускоренного распространения технологического процесса.

Таким образом, суть современного маркетинга состоит в изучении изменения внешней среды, эффективного влияния на нее, а также изучения и формирования спроса.

Рассмотрим понятие управления как такового и управление маркетингом в частности.

В научной литературе существуют несколько десятков определений понятия «управление». В самом широком понимании управление — это целенаправленное воздействие субъекта на объект управления с помощью определенной системы методов (способов воздействия) и технических средств с использованием определенной технологии для достижения поставленных целей [14, С. 76].

Обратимся к определению, которое дает процессу управления маркетингом Филипп Котлер. Управление маркетингом — это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п. [15, С. 143]. Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Исходя из этого, управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого. Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование.

Таким образом, обобщив вышеизложенное, мы будем понимать под управлением маркетингом целенаправленную деятельность по регулированию позиций субъекта производственно-хозяйственной деятельности на рынке на основе выполнения функций прогнозирования, планирования, организации, координирования, регулирования, учета и контроля с учетом влияния закономерностей развития рыночных отношений, конкурентной среды для достижения поставленных целей и эффективности деятельности субъекта на внутреннем и внешнем рынках [14, С. 75].

Очевидно, что для эффективной реализации целей предприятия в компании должна сложиться наиболее для каждого конкретного случая оптимальная система управления маркетингом. Известно, что достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует. Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами — это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Одним из основных принципов организации управления маркетингом является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом [23, С. 45]. Для того чтобы система управления могла адаптироваться к запросам потребителей, нововведениям, конъюнктуре рынка, необходимо создание службы маркетинга.

По мнению В. Кузьмина, проблема эффективных маркетинговых систем актуальна для всех участников процесса продвижения продукции (услуг) к их конечным потребителям: торговцам (посредникам), производителям и разработчикам, каждый из которых решает свои специфические маркетинговые задачи. Анализ проблемы в целом показывает, что в силу ряда причин наибольшее внимание развитию маркетинговых систем уделяют торговые фирмы, в меньшей мере строительные и производственные, еще меньше — инновационные. Наиболее развиты маркетинговые системы для фирм, занимающихся биржевой и крупнооптовой торговлей. Чем более адресный характер имеет товар, тем более трудной является проблема создания эффективной маркетинговой системы [35, С. 98].

Для успешного осуществления маркетинговой деятельности предприятию необходимо ориентироваться в своей деятельности на концепцию маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений. Основная идея ее состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными. Другими словами, каждое вводимое изменение должно иметь целью приближение к запланированному качеству работы предприятия с рынком. Это необязательно означает немедленную «денежную» отдачу, наоборот, сиюминутная выгода часто противоречит долгосрочным интересам фирмы. Например, любой торговый агент мог бы продать товар дороже, преувеличив его пользу для потребителя, но — только один раз (хотя и такая практика согласуется с маркетинговым управлением, если именно это «качество» запланировано предприятием). В большинстве же случаев маркетинговая стратегия заставляет выстраивать баланс между выгодой долгосрочной и немедленной, этот баланс определяет необходимое качество рыночных взаимодействий, а изменения направлены к его последовательному достижению.

Первое следствие, которое вытекает из основной идеи концепции — это необходимость динамической привязки фирмы к реальности на всех уровнях. По объему и сложности эта задача сама может выступать системообразующей, даже достаточной сверхцелью изменений. В самом деле, основываясь в ведении бизнеса на реальных фактах, а не противоречивых неполных представлениях отдельных руководителей, предприятие могло бы повысить свою эффективность иногда в несколько раз. Для этого необходимы как сбор существенной достоверной информации, так и ее распределение на предприятии в «точки принятия решений» — руководителям соответствующих уровней. В контексте маркетингового управления можно принять, что каждое изменение должно, по крайней мере, не ухудшать информационную обеспеченность фирмы. И опять же, это не значит, что необходимо расширять отдел маркетинга, прописывать должностные инструкции по использованию информации, назначать ответственных за ведение баз данных. Все перечисленные мероприятия имеют больше шансов усугубить ситуацию, чем исправить, концентрируя информацию там, где она не может быть использована, насаждая формализм и приписки. Для большинства фирм существенным шагом вперед могла бы стать уже простая систематизация сведений о рынке, и так имеющихся у продавцов, «секретарей на телефоне», торговых и закупочных агентов, транспортных менеджеров, в кадровой службе. Привязка к реальности действительно сложна, и не может быть введена директивно [15, С. 43].

Второе следствие, вытекающее в том числе из первого — это необходимость контроля результата вводимых изменений. Конечно, трудно найти дело, в котором контроль результата был бы излишней процедурой, но в данном случае он особенно важен, т.к. предприятию, внедряющему изменения, очень просто принять желаемое за действительное и последующим планированием окончательно отдалиться от цели. Как раз подмена отчета о реальных событиях бодрым рапортом подлежит искоренению в фирме, взявшей курс на привязку к рынку.

Если говорить об общей применимости концепции маркетингового управления, то хотя она и пригодна для всех типов стратегий и стилей руководства, но наиболее эффективна для предприятий стратегии долгосрочного присутствия на рынке и для руководителей, применяющих демократический или «благосклонно-автократический» стиль. «Властные» автократы и сторонники стратегии первоначального накопления капитала извлекут из нее меньше пользы, поскольку не будут применять системно из-за ограничений собственного сценария. Для первых неприемлемо распределение информации в «точки принятия решения» («властный» автократ — единственная точка, где могут быть приняты решения, но информации он не имеет), для вторых цели слишком быстро меняются, чтобы можно было говорить о последовательном их достижении [9, С. 28].

Исследователи выделяют основные тенденции в маркетинге, оказывающие значительное влияние на положение маркетинга в целом и функционирования систем управления маркетингом на предприятии, в частности:

— от маркетинга типа «сделай и продай» к маркетингу «услышь и откликнись»;

— от владения активами к владению брендами;

— от вертикальной интеграции к интеграции виртуальной (аутсорсинг);

— от массового маркетинга к маркетингу, ориентированному на запросы потребителя;

— от деятельности только на рынке к дополнительной работе в киберпространстве;

— от конкуренции за долю рынка к конкуренции за определенного потребителя;

— от усилий по привлечению нового потребителя к сохранению и удовлетворению уже существующего;

— от маркетинга сделок к маркетингу взаимоотношений с клиентами;

— от посреднического маркетинга к прямому;

— от маркетингового монолога к диалогу с потребителем;

— от раздельного планирования видов коммуникаций к интегрированным маркетинговым коммуникациям;

— от одноканального маркетинга к многоканальному;

— от маркетинга, сосредоточенного на товаре, к маркетингу, сконцентрированному на интересах потребителя;

— от маркетинговой деятельности силами одного отдела к маркетингу, которым занимаются все сотрудники компании;

— от эксплуатации поставщиков и дистрибьюторов к партнерству с ними.

Таким образом, в настоящее время успешно функционирующие компании должны уделять маркетингу больше ресурсов, при этом оптимизируя распределение расходов. Также маркетинг все более становится функцией не просто отдельных служб, но всего предприятия в целом, а основное внимание концентрируется на нуждах потребителя.

Далее будут рассмотрены различные виды организационных структур маркетинга на предприятии и эволюцию взглядов на место маркетинга в деятельности предприятия.

1.2 Эволюция системы управления маркетингом на предприятии

Для успешной реализации маркетинговых стратегий в организации организуется система управления маркетингом. В данной работе под системой управления маркетингом мы будем понимать совокупность различных элементов, осуществляющих функции планирования, организации, мотивации и контроля маркетинговой деятельности в компании. В числе основных элементов — службы и отдельные специалисты, занимающиеся маркетингом на предприятии, информационные потоки, регламентирующая и нормативная документация, процессы взаимодействие отдела маркетинга с другими подразделениями.

За период своего становления, с начала 20-х гг. ХХ века и до сегодняшних дней, управление маркетингом претерпело существенные изменения. В основе функционирования маркетинга в разные годы находились различные концепции, среди которых основными являются следующие:

— концепция совершенствования производства;

— концепция совершенствования товара;

— концепция интенсификации коммерческих усилий;

— концепция маркетингового подхода;

— концепция социально-этичного маркетинга.

В настоящее время все концепции в той или иной мере служат основой построения маркетинговых систем на предприятии. Рассмотрим данные концепции подробней.

Концепция совершенствования производства основана на утверждении о том, что потребитель отдает предпочтение тем товарам, которые широко распространены и доступны по цене. Следовательно, управление маркетингом должно быть направлено на совершенствование производства и повышение эффективности распределения. Данная концепция актуальна в двух случаях. Первый — когда спрос на товар превышает предложение. Здесь руководство должно искать способы увеличения объемов производства. Второй случай — когда себестоимость товара слишком высока и повышение производительности труда позволяет ее снизить [13, С. 65].

Другой важный подход, который часто используют продавцы, — это концепция совершенствования товара. Ее суть в том, что потребитель отдаст предпочтение товару, который представляет высший уровень качества, максимальную производительность и новые возможности. Следовательно, компания должна всю энергию направлять на непрерывное совершенствование своей продукции. Ориентация на товар обеспечивает постоянное обновление технологий, потому что менеджеры убеждены, что именно технологическое превосходство лежит в основе успеха.

К сожалению, концепция улучшения товара оборачивается порой «маркетинговой близорукостью», которая не позволяет вовремя разглядеть новый способ удовлетворения потребностей покупателей.

Многие компании следуют концепции интенсификации коммерческих усилий. В ее основе лежит представление о том, потребители не будут покупать товар, производимый данной компанией, если не предпринять специальных мер по продвижению товара на рынок и широкомасштабной продажи. Чаще всего эта концепция применяется в отношении так называемых товаров пассивного спроса — тех, о покупке которых покупатель вряд ли задумывается.

Концепция маркетинга предполагает, что достижение компанией своих целей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от более эффективного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребителей.

Суть концепции социально-этичного маркетинга можно выразить следующим образом: сначала компания выявляет нужды, потребности и интересы целевых рынков, а затем обеспечивает клиентам высшую потребительскую ценность способами, которые поддерживают или даже улучшают благополучие клиентов и общества. Эта концепция самая передовая из пяти.

Параллельно с концептуальным развитием маркетинга как такового развивались основные элементы всей системы управления маркетингом на предприятии. В основном, эволюционировало само отношение к маркетингу на предприятии. На рис. 1.2.1. показано место и значение маркетинга в общей системе функционирования предприятия.

Рис. 1.2.1 Эволюция концепции маркетинга Таким образом, мы рассмотрели эволюцию концепций маркетинга в мировом масштабе. В российских условиях развитие маркетинга тормозилось вследствие командно-административного экономического уклада. Маркетинг начал становится частью функционирования предприятия лишь после наступления демократического строя. Субъекты российского рынка, в начале 90-х годов оказавшись в результате реформ в конкурентной среде и ощутив первые признаки проблемы сбыта, первоначально испытывали интуитивный интерес лишь к маркетинговому инструментарию или отдельным приемам. Как правило, это были наиболее известные практикам, такие инструменты маркетинга, как реклама, фирменный стиль, ценовые приемы и др. Этот процесс «приобщения» российских субъектов рынка к маркетингу по сути своей исторически весьма схож с рассмотренным «донаучным», интуитивным, этапом развития управленческих концепций маркетинга (завершившимся в начале этого века). В этот период, как отмечалось, субъекты рынка стремились найти и «изобрести» эффективные инструменты, мотивирующие покупательскую активность потребителей. Говоря образно, их бессистемное применение способно принести «временное облегчение», например, в «лечении» проблемы сбыта, но никогда не устраняло причину «болезни». Поэтому позднее (примерно с середины 90-х годов и по настоящее время), по мере усиления конкурентной борьбы, субъекты российского рынка пришли к необходимости формирования специальных маркетинговых структур в своем менеджменте. Как уже отмечалось, этому этапу, называемому этапом развития управления маркетингом, свойственны концепции совершенствования производства, совершенствования товара, интенсификации коммерческих усилий, которые реализуются в «масштабе» управленческой функции и соответствующего отдела в структуре менеджмента. Однако маркетинг, понимаемый практиками таким образом, пока остается функциональной инфраструктурой, подчиненной интересам производства, а не нуждам целевого рынка.

Исходя из данных о структуре спроса московских производителей на маркетинговые услуги различного рода, можно полагать, что большинство предприятий, прибегая к услугам маркетинговых и рекламных агентств, крайне редко нуждаются в разработке корпоративных и маркетинговых стратегий, в стратегическом планировании, без которых, как известно, невозможно говорить о полноценном маркетинговом управлении. Эта черта характерна как для коммерческих, так и для некоммерческих российских субъектов, которые во второй половине 90-х годов стали проявлять интерес к маркетинговому инструментарию. Концепции управления маркетингом стали использовать не только политические партии, но и органы государственного управления различного уровня (Государственная Дума, Государственная налоговая инспекция, Министерство обороны и др.), экологические и другие общественные организации, профсоюзы, благотворительные фонды и другие некоммерческие субъекты. Этот факт сам по себе свидетельствовал о расширении границ применения маркетинга и в России.

Что касается этапа развития управленческих концепций маркетинга (этап развития концепций маркетингового управления), то в России немногие, лишь известные лидеры отечественного и международного бизнеса, а также некоммерческой деятельности следуют в практике логике соответствующих современных концепций маркетингового управления. Среди них можно назвать почти все транс-национальные компании, работающие в России, немногих отечественных производителей пищевых продуктов в Москве, а также ряд крупнейших некоммерческих субъектов, как международных, так и российских (Green Peace и др.). Большинство же остальных, как правило, используют на практике концепции управления маркетингом, реализуемые в масштабах управленческой функции, а не всей системы менеджмента субъекта.

Одновременно с изменением места маркетинга в организации взаимодействия предприятия с потребителями менялось и функциональное устройство основного элемента системы управления маркетингом — маркетинговой службы. Хотелось бы отметить, что в настоящее время сложно описать идеальную организационную структуру отдела маркетинга, для каждого конкретного предприятия оптимальной может являться любая из нижеперечисленных оргструктур.

В развитии внутрифирменной структуры маркетинга выделяют шесть этапов: простой отдел сбыта, отдел сбыта с маркетинговыми функциями, самостоятельный отдел маркетинга, отдел маркетинга с координирующими функциями, эффективная маркетинговая компания, компания, основанная на процессах и результатах (рис. 1.2.2).

Рис. 1.2.2 Этапы развития отделов маркетинга Простой отдел сбыта. В небольших компаниях, как правило, вводится должность заместителя директора по сбыту, который управляет торговым персоналом, а также сам осуществляет продажи. Когда компании требуется провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, зам. директора по сбыту обращается к услугам специалистов из других компаний (рис. 1.2.2 а).

Отдел сбыта, выполняющий отдельные маркетинговые функции. По мере расширения компании ей приходится создавать или усиливать некоторые маркетинговые функции. Для выполнения определенных задач зам. директора по сбыту нанимает на работу специалистов — менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе. Кроме того, может быть введена должность руководителя службы маркетинга, в обязанности которого будет входить управление этими и прочими маркетинговыми функциями (рис. 1.2.2 б).

Самостоятельный отдел маркетинга. Продолжая расти, фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. В то же время зам. директора по сбыту, как правило, сосредоточивает свое время и ресурсы на управлении службой сбыта. Постепенно руководитель фирмы приходит к пониманию целесообразности выделения маркетинговой функции в самостоятельный отдел. Для руководства отделом учреждается должность зам. директора по маркетингу. Как и заместитель директора по сбыту, он подчиняется непосредственно генеральному директору фирмы или его первому заместителю (рис. 1.2.2 в). На данном этапе сбыт и маркетинг — это две различные функции, которые должны быть тесно связаны между собой.

Отдел маркетинга с координирующими функциями/эффективная маркетинговая компания.

Хотя заместители директора по сбыту и маркетингу должны координировать свои действия, между ними зачастую складываются натянутые, основанные на недоверии друг к другу отношения. Зам. директора по сбыту недоволен, что торговому персоналу отводятся второстепенные роли в маркетинге-микс, а зам. директора по маркетингу настаивает на выделении дополнительного финансирования мероприятий неторгового характера.

Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определить целевые возможности роста, разрабатывать стратегии и программы маркетинга. Торговый персонал отвечает за внедрение этих программ. Маркетологи опираются на данные маркетинговых исследований, они пытаются выявить и понять рыночные сегменты, занимаются планированием, всегда держат в уме долгосрочную перспективу, стремятся к расширению доли рынка компании и увеличению показателей прибыльности. Торговые работники, напротив, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная масса их рабочего времени уходит на личное общение с клиентами. Они живут сегодняшним днем и стараются выполнить свой план по сбыту.

Если между службой сбыта и отделом маркетинга возникают трения, руководитель компании может либо вернуть маркетинг под руководство зам. директора по сбыту, дав указания исполнительному директору урегулировать конфликт, либо возлагает руководство всей деятельностью, включая деятельность торгового персонала, на зам. директора по маркетингу. Последнее решение и лежит в основе современного взгляда на место отдела маркетинга, — отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту. В его подчинении находятся все, что выполняет какие-либо маркетинговые функции, а также менеджеры по сбыту (рис. 1.2.2 г).

Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть неудачи на рынке. Все зависит от того, как относятся к потребностям покупателей остальные отделы компании. Если они просто показывают на отдел маркетинга и говорят: «Это их дело», то маркетинг фирмы нельзя назвать эффективным. Только тогда, когда все сотрудники осознают, что их работа — привлекать, обслуживать и удовлетворять клиентов, можно говорить о том, что компания стала эффективным участником рынка.

Компания, основанная на процессах и результатах. Многие современные компании вновь изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Организацию, разделенную на отделы, все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса. Для достижения ориентированных на потребителя результатов в компаниях создаются смешанные команды специалистов, которыми управляют руководители процесса. Та часть рабочего времени, которую сотрудники отдела маркетинга и торговый персонал уделяют работе в смешанной группе, все время увеличивается. Как следствие они подотчетны двум «господам»: команде или командам (рис. 1.2.2, д, сплошная стрелка) и руководителю отдела маркетинга (пунктирная стрелка). Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, назначение их в новые команды, общую оценку их работы.

1.3 Основные виды организационных структур управления маркетингом

Как отмечают исследователи, организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами,? это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на различных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса потребителей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т. д.).

Ф. Котлер выделяет следующие виды структур маркетинговых служб: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам, маркам и/или рынкам потребителей.

Функциональная организация. Это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Функциональные специалисты подчиняются вице-президенту (заместителю директора) компании по маркетингу, координирующему их действия (рис. 1.3.1). К числу прочих специалистов можно отнести менеджера по обслуживанию покупателей, менеджера, ответственного за маркетинговое планирование, менеджера по маркетинговой логистике, менеджера по прямому маркетингу и менеджера по интернет-маркетингу.

Основное преимущество функциональной организации маркетинга — простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается. Во-первых, планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно. Теми товарами, которые никто не поддерживает, пренебрегают. Во-вторых, между всеми функциональными службами идет борьба за бюджет и статус. Заместителю директора по маркетингу приходится постоянно взвешивать противоречащие друг другу требования конкурирующих функциональных специалистов и принимать решения по их координации.

Рис. 1.3.1. Функциональная организация службы маркетинга

Географическая организация. Компании, поставляющие товары на внутренний рынок, организуют свои торговые (а иногда и иные, включая маркетинговые) отделения, ориентируясь на географические границы. Менеджер по национальному сбыту может руководить четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из которых в подчинении находятся по шесть зональных менеджеров. Менеджерам по торговле в определенной зоне подчиняются по восемь районных менеджеров, а тем, в свою очередь, — по десять торговых представителей или продавцов.

Организация по товарам и/или маркам. Компании, производящие различные товары и владеющие множеством торговых марок, часто организованы на основе управления отдельными товарами или марками. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. В подчинении у руководителя находятся менеджеры по товарной категории, которые, в свою очередь, управляют менеджерами по конкретным продуктам и маркам. Организация по товарам и маркам целесообразна в тех случаях, когда компания выпускает разнообразную продукцию или функциональная организация не позволяет контролировать разработку и продвижение отдельных товаров.

Управление по торговым марками может рассматриваться как противодействующее управлению по связям с потребителями. В настоящее время Ф. Котлер придерживается мнения, что именно связи с потребителями, а не торговая марка, являются основным средством создания ценности.

Организация по рынкам/потребителям. Многие компании продают свои товары на самых разных рынках. Например, компания Canon продает свои телефаксы индивидуальным и деловым потребителям, государственным учреждениям. Если всех покупателей, в соответствии с их предпочтениями и поведением можно подразделить на несколько групп, то имеет смысл организовать управление по рынкам. В этом случае менеджер по всем рынкам руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли). При необходимости менеджеры по рынкам могут выполнять и функциональные обязанности. Те из них, кто координирует деятельность компании на наиболее важных рынках, обычно имеют в подчинении нескольких функциональных специалистов.

Данной системе свойственны те же преимущества и недостатки, что и товарно-ориентированной системе управления. Основное ее преимущество заключается в том, что маркетинговая деятельность организуется таким образом, чтобы удовлетворить потребности разнообразных групп потребителей. При этом фирма меньше концентрируется на функциях маркетинга, регионах или даже продуктах как таковых.

Организуя управление по клиентам, компания стремится к такой структуре, которая позволит понимать и удовлетворять нужды индивидуальных клиентов в отличие от работы с массовым рынком или сегментами рынка. Задача группы управления маркетингом — определять новых клиентов и предлагать новые услуги. Идеи эта группа черпает из анализа скрытых неудовлетворенных нужд клиентов, обнаружить которые позволяет исследование поведения клиентов.

Организация управления товаром/управления рынком. Компании, имеющие большое число ассортиментных групп и оперирующие на различных рынках, могут создать матричную организацию. Пионером в создании матричной структуры была компания DuPont (рис. 1.3.2.).

Рис. 1.3.2 Матричная система управления по товару рынку

Казалось бы, матричная организация — идеальный вариант для компаний с большим числом товаров и рынков. Проблема состоит в том, что эта система обходится очень дорого и вызывает массу конфликтов. Содержание штата менеджеров обходится недешево. Также возникает ряд вопросов о полномочиях и ответственности. Вот две возможные дилеммы:

1. Как организовывать торговый персонал? Должны ли быть введены должности торговых представителей для нейлона, лавсана и всех остальных волокон? Или сотрудники отдела сбыта будут специализироваться на продажах мужской, женской одежды и других товаров? Или специализация не нужна вообще? (С точки зрения маркетинга торговый персонал следует организовывать по рынкам, а не по продуктам.)

2. Кто должен устанавливать цены для конкретных товарных рынков? Должен ли менеджер по нейлону принимать окончательное решение о ценах на нейлон на всех рынках? Что будет, если менеджер по рынку мужской одежды почувствует, что без специальных цен товар потерпит фиаско на данном рынке?

В последнее время интерес к матричной организации управления возродился, так как сегодня компании создают условия, в которых такая матрица имеет возможность процветать, — простые и немногочисленные командные структуры, сосредоточивающие свои усилия на бизнес-процессах, требующих работы разных функциональных служб.

Таким образом, выделяются несколько орг. структур маркетинга, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. При выборе наиболее оптимальной организационно структуры необходимо учитывать размер предприятия, сферу его деятельности и общие затраты на маркетинг. Также исследователями были выделены определенные принципы организации системы управления маркетингом, которые следует применять при создании наиболее оптимальной и эффективной системы управления маркетингом на предприятии [4, С. 98].

При организации службы маркетинга на предприятии необходимо помнить, что структура маркетинговой службы должна быть наиболее простой. Чем проще структура, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех. Кроме того, число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться.

Кроме того, служба маркетинга должна строить свою работу в тесной взаимосвязи на единой методической и технической основе с финансово-расчетной службой. Автоматизацию рабочих мест маркетологов, программное обеспечение маркетинговых исследований осуществляет инженер-программист.

Организация управления службой маркетинга строится на следующих принципах:

— четкое разграничение действий подразделений, осуществляющих различные маркетинговые функции: изучение рынка, разработку новых продуктов и планирование производства, снабжение и сбыт, рекламу и стимулирование сбыта;

— устранение дублирования работ различными подразделениями;

— наиболее сложная функция — комплексные рыночные исследования, разработка стратегических прогнозов, оценка эффективности маркетинговых стратегий — делегируются специализированной областной службе маркетинга.

Распределение специальных функций управления маркетингом для производственного предприятия по функциональным подсистемам представлено в таблице 1.4.1.

Таблица 1.4.1 Распределение функций управления маркетингом

Таким образом, в 1 разделе мы рассмотрели понятие «система управления маркетингом», кратко осветили эволюцию взглядов на маркетинг и его место в системе функционирования предприятия, изучили принципы построения системы управления маркетингом и выяснили основные типы организационных структур маркетинга.

2 Анализ управления маркетингом в ООО «АККОМ»

2.1 Анализ основных показателей ООО «АККОМ»

ООО «АККОМ»? одна из ведущих компаний на рынке Набережных Челнов в области комплексного предложения офисной и компьютерной техники, аксессуаров и расходных материалов к ней, мебели для компьютеров.

Компания работает на рынке с 1998 года. ООО «АККОМ» является официальным партнером ведущих мировых лидеров в области ITиндустри.

Основными направлениями деятельности ООО «АККОМ» являются:

— продажа компьютерной техники, различных периферийных устройств, аксессуаров и расходных материалов к ней;

— продажа и обслуживание копировальной и другой офисной техники;

— комплексная системная интеграция (проектирование, поставка, монтаж, настройка и обслуживание структурированных кабельных систем, офисных АТС, систем оповещения и видеонаблюдения);

— всесторонняя сервисная поддержка населения и предприятий города, включающая гарантийное и постгарантийное обслуживание, установку и настройку программного обеспечения, заправку картриджей для принтеров и копировальных аппаратов, диагностику оборудования, выездной сервис и технические консультации.

«АККОМ» представляет продукцию известных во всем мире торговых марок: Intel, AMD, Genius, Canon, HP, GlacialTech, Viewsonic, АРС, GIGABYTE, EPoX, ACER, EPSON, SAMSUNG, D-Link, Xerox и других. С большинством из них установлены партнерские отношения, что подтверждается соответствующими сертификатами.

Более подробно предлагаемая в компании продукция освещена в прайс-листе за декабрь 2010 г.

Работая с официальными представителями ведущих производителей компьютерной техники и комплектующих, «АККОМ» обеспечивает в полном объеме гарантийные обязательства на продаваемую продукцию. По продукции Genius, Microlab, Viewsonic, ACER, BENQ, АРС, Dell, EPSON, Brother, Proview. Фирма «АККОМ» имеет статус официального сервисного центра. Гарантийный ремонт техники LG, Samsung, Hewlett Packard осуществляется на основании договоров с сервисными центрами этих производителей.

Основные конкурентные преимущества компании — нацеленность на наиболее широкий сегмент клиентов с достатком средним и выше среднего. Магазины «АККОМ» находятся в легко доступных, часто посещаемых местах города, что позволяет компании быть ближе к потребителям. Уровень цен на продукцию в целом, а также проводимые в различные периоды акции по стимулированию сбыта также способствуют оживлению спроса. Таким образом, своими конкурентными преимуществами компания называет следующие факторы:

— конкурентоспособные цены;

— широкий ассортимент товаров;

— удобная схема оплаты;

— бесплатная доставка компьютерной техники по городу Набережные Челны;

— гарантийная и сервисная поддержка;

— разнообразные маркетинговые программы.

В настоящий момент компания «АККОМ» имеет 3 магазина, расположенных в Новом городе и пос. ГЭС г. Набережные Челны, предлагающие широкий ассортимент компьютерной техники, периферийных устройств и аксессуаров.

Стратегия, выбранная руководством ООО «АККОМ»? это стратегия претендента на лидерство [17, С. 225]. Стать лидером компании достаточно сложно вследствие присутствия на рынке крупных и сильных конкурентов — сетевых столичных компаний, занимающихся продажей бытовой и компьютерной техников: «Эльдорадо», «Техносила», «Корпорация Центр». За счет экономии масштаба конкуренты способны предложить более низкие цены, в том числе на компьютерную технику. Однако среди торговых компаний своего класса (т.е. магазинов, занимающихся продажей исключительно компьютерной техники), магазины «АККОМ» выделяются вполне приемлемым уровнем цен, удовлетворяющим большинство покупателей. Дополнительным преимуществом стоит отметить довольно длительный (около 10 лет) срок присутствия на рынке, что позволяет покупателям проявлять больше доверия к компании.

ООО «АККОМ» за несколько лет существования значительно увеличило объемы сбыта продукции и услуг.

В таблице 1 отражена динамика показателей основных статей бухгалтерского баланса. Как видим, в связи с существенным возрастанием объемов продаж, повысились значения основных показателей хозяйственной деятельности.

Таблица 2.1.1 Итоговые показатели хозяственной деятельности ООО «АККОМ» за 2009;2010 г. в тыс. рублей

Такой рост объемов сбыта свидетельствует о том, что рынок компьютерной техники в Набережных Челнах является динамично развивающимся, а спрос на данного рода товары и услуги все возрастает. Однако следует отметить, что рост объемов сбыта происходил, в основном, за счет оборотных активов. При этом темп роста краткосрочных и долгосрочных обязательств приблизительно одинаков, и он выше нежели рост капитала организации. Соответственно компания увеличила приблизительно пропорционально свои обязательства как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Однако с учетом того, что существенно увеличились лишь оборотные активы, можно сделать вывод, что в целом наблюдается тенденция приобретения большего количества оборотных активов за счет длительных источников финансирования. Однако, это, на наш взгляд, не совсем верно, т.к. проценты по долгосрочным кредитам существенно выше, и возврат кредита и платы за кредит за счет повышения цены на товар может привести к снижению спроса и перехода клиентов к конкурентам.

Рассчитаем основные показатели финансовой деятельности ООО «АККОМ» на основе данных на конец 2009 г.:

— коэффициенты ликвидности;

— показатели структуры капитала (коэффициенты устойчивости);

— коэффициент рентабельности.

Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio, CR). Рассчитывается как частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. Рассчитывается по формуле (2.1.1):

(2.1.1)

CR для ООО «АККОМ» = 8815 8572= 1,03

Показатель текущей ликвидности находится в пределах нормы (рекомендуемая норма показателя 1−2).

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т. е. практически абсолютно ликвидных активов.

Рассчитывается по формуле (2.1.2):

(2.1.2)

АЛ для ООО «АККОМ"= (330 + 3574) 8572=0,46

Коэффициент абсолютной ликвидности также находится в пределах нормы, равной 0,2−0,5.

Коэффициент финансовой независимости (Equity to Total Assets).

Характеризует зависимость фирмы от внешних займов. Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у компании, тем выше риск неплатежеспособности. Низкое значение коэффициента отражает также потенциальную опасность возникновения у предприятия дефицита денежных средств. Коэффициент рассчитывается по формуле (2.1.3)

(2.1.3)

EQ/TA для ООО «АККОМ» = 2993/11 733 = 0,26

Коэффициент финансовой независимости находится в пределах нормы, однако можно посоветовать руководству компании уделять больше внимания такому источнику капитала, как заемные средства, например. Краткосрочные кредиты. В случае ООО «АККОМ» некоторое увеличение данного источника средств позволит сэкономить ресурсы (как известно, заемный капитал обходится предприятию дешевле собственного).

Суммарные обязательства к собственному капиталу (Total debt to equity), представляет собой отношение кредитных и собственных источников финансирования. Также, как и TD/TA, является еще одной формой представления коэффициента финансовой независимости.

Коэффициент рассчитывается по формуле (2.1.4):

(2.1.4)

Для ООО «АККОМ»: TD/EQ = (195 547+135956)/ 648 518= 49,6

Показатель TD/EQ также находится в пределах нормы.

Выше рассчитанные показатели свидетельствуют о том, что структура капитала ООО «АККОМ» является достаточно оптимальной, т. е. заемные и собственные средства находятся примерно в равных долях.

Рассмотрим основные показатели финансовой деятельности, отраженных в табл.2. Для простоты расчетов мы объединили весь объем продаж компании в группы «розница», «опт», «оказанные услуги».

Таблица 2.2.2 Объем продаж продукции за период 2008;2010г

Из таблицы 2 мы видим, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом объем сбыта товаров, проданных в розницу, вырос на 32,4%, проданных оптом — на 46,8%, оказанных услуг — на 28%. А в 2009 прирост составил, соответственно, товаров, проданных в розницу — 38,8% в сравнении с 2008 г., реализованных оптом — 38,1%, оказанных услуг — 28,1%.

Таким образом, исходя из полученных в результате расчетов данных, можно утверждать о росте рентабельности компании в целом. Показатели текущей ликвидности, отношения кредитных и собственных источников финансирования, коэффициент финансовой независимости и отношение суммарных обязательств к собственному капиталу находятся в пределах нормы. Показатели, характеризующие основную деятельность компании, обнаруживают положительную динамику, что позволяет сделать вывод о росте компании и ее успешного функционирования на рынке.

2.2. Анализ системы управления организации

ООО «АККОМ» представляет собой общество с ограниченной ответственностью. Во главе компании находится совет учредителей (собственников компании), состоящий из трех человек. Организационная структура ООО «АККОМ» относится к типу линейно-функциональных и выглядит следующим образом

Рис. 2.2.1 Организационная структура ООО «АККОМ»

Более подробная орг. структура ООО «АККОМ» представлена в приложении 1. В целом в организации насчитывается 4 уровня управления (высшее руководство, руководители отдельных отделов и направлений, функциональные специалисты и, наконец, исполнители — специалисты невысокой квалификации). Общее количество работающих в организации составляет 73 человека. Численность управленческого персонала составляет 15 человек или 20,5%.

Управленческая структура организации состоит из совета учредителей, определяющих общую стратегию развития компании, генерального директора и подчиненных ему руководителей различных направлений деятельности: закупки, финансы, сбыт, маркетинг.

Далее мы проанализировали, насколько оптимальна данная оргструктура для ООО «АККОМ».

Для этого определяем средний масштаб управляемости, который составляет 1:5, что является достаточным для эффективного управления. На данном этапе исследования была построена матрица распределения функций основного руководства (Приложение 2). В полученной матрице были перечислены все основные функции, закрепленные за конкретными руководящими работниками организации. Учитывалось, что функции директоров магазинов идентичны, в связи с чем в матрице рассмотрен функционал данного руководителя только единожды. После этого каждая описанная функция была соотнесена со всеми представителями руководства по уровню взаимосвязи, т. е.