Обоснование возможности использования зарубежных методов планирования на белорусских предприятиях (на примере ЗАО «Атлант»)

Министерство образования Республики Беларусь Учреждение образования БелорусскиЙ государственный университет информатики и радиоэлектроники Факультет инженерно-экономический Кафедра менеджмента

К защите допустить:

Зав. кафедрой

____________

Пояснительная записка

к дипломному проекту на тему

ОБОСНОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ НА БЕЛОРУССКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «АТЛАНТ»)

БГУИР ДП 1−27 01 01−11 028 ПЗ Студент Руководитель Консультанты:

от кафедры РЭС

по охране труда и экологической безопасности

Нормоконтролер Рецензент Минск, 2010

• Введение
• 1 Планирование в зарубежных странах
• 2 МЗХ ЗАО «Атлант», характеристика хозяйственной деятельности и система планирования предприятия
• 2.1 Краткая характеристика и история МЗХ ЗАО «Атлант»
• 2.2 Анализ организационной структуры управления
• 2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности МЗХ ЗАО «Атлант»
• 2.3.1 Анализ объема производства продукции
• 2.3.2 Анализ объема реализации продукции
• 2.3.3 Анализ рынков продаж
• 2.3.4 Анализ конкурентов и поставщиков
• 2.3.5 Анализ себестоимости, затраты на рубль ТП
• 2.3.6 Анализ прибыли
• 2.3.7 Анализ финансовой деятельности предприятия
• 2.3.8 Анализ персонала
• 2.3.9 Анализ заработной платы
• 2.4 Планирование на МЗХ ЗАО «Атлант»
• 2.4.1 Управление отделом планирования и экономического анализа
• 2.4.2 Система планирования на МЗХ ЗАО «Атлант»
• 2.4.3 Планирование затрат на МЗХ ЗАО «Атлант»
• 3 Обоснование возможности использования зарубежных методов планирования на МЗХ ЗАО «Атлант»
• 3.1 Возможности использования и совершенствование функциональных стратегий
• 3.2 Обоснование возможности внедрения контроллинга
• 3.3 Внедрение управленческого учета
• 3.4 Возможность применения принципа таргет-костинг
• 3.5 Совершенствование печатной платы речевого информатора
• 4 Экологическая экспертиза МЗХ ЗАО «Атлант»
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение, А Организационная структура управления МЗХ ЗАО «Атлант»
• Приложение Б Схема оперативно-календарного планирования
• ВВЕДЕНИЕ

Планирование — средство обоснования любого дела.

В последние годы уровень планирования на предприятиях снизился. Такое положение обусловлено рядом объективных и субъективных причин. Наиболее распространенные из них — недостатки централизованной системы планирования, недостаточная квалификация руководителей и специалистов предприятий, противоречия между экономической наукой и практикой хозяйствования.

В современных условиях нестабильности рыночной конъюнктуры, обусловленной постоянно изменяющейся внешней средой, в которой работают предприятия, место и роль планирования возрастают. С помощью средств и методов планирования происходит тщательное обоснование, прогнозирование любого хозяйственного решения, принимаемого в условиях риска.

Планирование сулит целый ряд выгод: системное осмысление ситуации, более четкая координация усилий предприятия и более совершенные методы замеров достигнутого. Все это ведет к росту сбыта, снижению издержек и как следствие к росту прибыли.

Объектом исследования является Минский завод холодильников ЗАО «Атлант», далее МЗХ. МЗХ ЗАО «Атлант» создан в целях насыщения рынка сбыта холодильниками, иными товарами народного потребления и продукцией производственно-технического назначения, выполнения работ и оказания услуг предприятиям и гражданам, развития торговли и сотрудничества, получения прибыли, дальнейшего повышения благосостояния работников ЗАО «Атлант».

МЗХ ЗАО «Атлант» является монополистом в Республике Беларусь в данной сфере деятельности. Постоянно проводит исследования рынка своей продукции, исследование потребностей покупателей, предложения иностранных конкурентов. Периодически совершенствуется выпускаемая продукция предприятия, предлагаются новые модельные ряды изделий, а также принципиально новые виды продукции.

На МЗХ ЗАО «Атлант» достаточно хорошо развито планирование, используются элементы бюджетирования. Планированием на предприятии занимается отдел планирования и экономического анализа, а также все подразделения предприятия в рамках своей компетенции. В результате составляется план экономического и социального развития предприятия, который представляет собой комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

В системе планирования МЗХ ЗАО «Атлант» целесообразно использование современных зарубежных методов в областях учета, анализа и контроля. Сложность стратегического планирования необходимо обосновать возможностью использования и совершенствования функциональных стратегий.

Таким образом, предметом исследования является система планирования на МЗХ ЗАО «Атлант» и обоснование возможности использования зарубежных методов планирования на предприятии.

Цель — на основании теоретического исследования планирования на предприятии, анализа состояния данной системы, её развитости определить возможности внедрения зарубежных методов планирования, доказав их целесообразность и эффективность.

Поставленная цель исследования предопределила постановку и решение ряда взаимосвязанных задач:

? изучение объекта планирования;

? изучение деятельности отдела планирования и экономического анализа;

? анализ системы планирования на МЗХ ЗАО «Атлант»;

? обоснование возможности и целесообразности внедрения зарубежных методов планирования: контроллинга, управленческого учета, принципа таргет-костинг, а также решение проблемы стратегического планирования путем использования функциональных стратегий.

При написании работы была использована литература как зарубежных, так и отечественных авторов, а также рассмотрены различные документы, таблицы и приложения для более наглядного и объективного анализа.

1 ПЛАНИРОВАНИЕ В ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ

Планирование представляет собой процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения. На практике оно реализуется посредством разработки планов. Его отличительной чертой является конкретность показателей, их определенность по времени и количеству.

План — это документ, который содержит систему показателей и комплекс различных мероприятий по решению социально-экономических задач. В нем отражаются цели, приоритеты, ресурсы, источники их обеспечения, порядок и сроки выполнения.

Каждая страна использует определенные подходы к планированию экономических и социальных процессов, постоянно совершенствуя их применительно к изменяющимся условиям.

Особенности планирования целесообразно рассматривать в странах представителях трех сложившихся в мире систем планирования и регулирования: североамериканской (США и Канада); азиатской (Япония и Южная Корея); европейской (Франция и Швеция). Лидером Западного мира в планировании являются США.

Планирование в США. На современном этапе большое внимание уделяется обеспечению надежного планирования, позволяющего лучше видеть перспективу и принимать обоснованные решения. В связи с этим в США планирование ассимилировало последние достижения экономической теории, математических методов и электронно-вычислительной техники.

Для США характерно стратегическое планирование, суть которого состоит в выборе главных приоритетов развития национальной экономики. Ведущую роль в их реализации играет государство. В рамках стратегического планирования определяются пути, по которым предстоит идти обществу, решаются и другие важные вопросы: на каких рынках лучше действовать, какую новейшую технологию осваивать, как обеспечить социальное единство страны, на какой сектор экономики и общественные структуры опираться. Оно обеспечивает основу для принятия всех управленческих решений.

Стратегическое планирование охватывает разработку стратегических планов на федеральном уровне, уровне штатов и организаций (фирм). Разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации, стране факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы. Факторы внешней среды: технологические, экономические, конкурентные, социальные, политические, рыночные, международные.

Особое значение придается технологическим, экономическим, конкурентным, международным, рыночным и политическим факторам. Технологические факторы учитывают изменение технологий во внешней среде, что очень важно для технологического обновления; экономические — включают оценку уровня занятости, инфляции, налоговых ставок, стабильности доллара США за рубежом и др.; конкурентные — предполагают выявление действий конкурента: что движет конкурентом, что он делает, что может сделать; политические — учет руководством организации нормативных документов местных органов, властей штата и федерального правительства, кредитов федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений, ограничений по найму рабочей силы и возможности получения ссуд, соглашений по тарифам торговли, направленным против других стран или заключенным с другими странами, и т. д. Международные факторы учитывают изменение валютного курса, политических решений в странах, рыночные факторы? изменчивость рыночной внешней среды, представляющей собой область постоянного беспокойства как в целом для страны, так и для организаций (конкуренция, доходы страны, населения и др.).

Стратегия фирм может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

В США принято четко разделять три понятия: планирование, программирование и бюджетирование. План — система целей и стратегий по их достижению. Программа — комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет — это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ и затраты, необходимые для этого.

Следует отметить, что некоторые компании стараются избегать самого слова «планирование», ссылаясь на то, что этот термин является слишком широким и может иметь разный смысл. Он заменяется другими выражениями: «определение будущих возможностей», «оценка возможностей в будущем».

Основой работы по тактическому планированию в США является составление финансовых программ (бюджетов) компании, предусматривающих развитие производства в соответствии с прогнозами сбыта. Наиболее широко распространена пятилетняя финансовая программа, которая дробится на годовые тактические планы.

Годовой план — скользящий. По истечении каждого квартала к нему добавляются новые три месяца и вся работа предприятия снова планируется на год вперед. Перспективные и текущие тактические планы тесно увязываются. Текущие планы представляют собой детализацию перспективных планов. Стратегический план при этом охватывает период времени в десять лет. Работа по тактическому планированию, как правило, состоит из четырех звеньев: прогнозирование сбыта; планирование производства; планирование будущих потребностей в сырье, материалах, оборудовании и рабочей силе; планирования инвестиций и прибыли.

Текущие планы предусматривают наиболее полное и рациональное использование финансовых, производственных и людских ресурсов компании на ближайший период. Перспективным же тактическим планом предусматриваются будущие изменения производства, увязанные с будущим спросом на продукцию фирмы и материально-техническим обеспечением. Перспективные планы компании строятся на основе всестороннего учета прогнозов сбыта. Проводится оптимизация планов.

В тактическом плане промышленной компании США предусматриваются все важнейшие аспекты хозяйственной деятельности, формулируется производственная и сбытовая политика, определяется объем и ассортимент продукции, размер прибыли, основные направления развития производства с учетом изменения спроса на выпускаемую продукцию.

Планирование в Японии. Особенность общегосударственного планирования в Японии заключается в использовании системы социально-экономических прогнозов, планов и научно-технических программ как инструмента правительственного регулирования рыночной экономики.

В Японии разрабатываются пятилетние планы-программы, которые носят индикативный характер. Они разрабатываются по заданию правительства, в котором сформулированы важнейшие стратегические цели. Планы представляют собой совокупность государственных программ, ориентирующих и мобилизующих звенья экономики на достижение общенациональных целей. Планы-программы дают, во-первых, представление о наиболее вероятных путях развития национальной экономики, во-вторых, показывают проблемы, с которыми могут столкнуться правительство и деловые круги внутри и за пределами страны, в-третьих, обосновывают рекомендации по решению этих проблем. Для разработки планов изучаются статистические данные, конкурентоспособность продукции, спрос и предложение. На основании этих данных делается научный анализ и прогноз по каждой отрасли и экономике страны в целом. Опираясь на рекомендации, каждая корпорация вырабатывает свою стратегию.

Правительство и предприниматели обычно учитывают многие рекомендации планов-программ. В тех случаях, когда возникают возражения правительства или деловых кругов против каких-то положений плана и Управление экономического планирования убеждается в обоснованности этих возражений, оно тут же вносит в документ коррективы. Такое планирование в Японии принято называть адаптивным.

Частные фирмы составляют детальные планы, определяющие их производственную и коммерческую деятельность, а также учитывающие общенациональные задачи и правительственные финансово-кредитные и налоговые льготы.

Правительство концентрирует свои ресурсы в основном на получении принципиально новых знаний и их применении (т. е. на фундаментальных и прикладных исследованиях) и обеспечивает подготовку высококвалифицированных специалистов. Для Японии характерны достаточно высокие темпы экономического роста.

В 1987 г. была принята Программа трансформации экономической структуры Японии в целях достижения международной гармонии, или «Доклад Маэкавы». Это экономическая стратегия развития Японии накануне XXI в. В ее основе — Концепция преобразования Японии в международное государство, которое, с одной стороны, было бы гармонично интегрировано в мировую систему, а с другой? само представляло бы внутренне сбалансированный социально-экономический организм.

Среди средств и путей достижения поставленных целей в планах-программах, применяемых в Японии, представляют интерес следующие экономические рычаги и стимулы: льготное кредитование, льготное налогообложение, ускоренная амортизация, бюджетное субсидирование, поддержка рискованных инновационных проектов, госзаказ. Льготное кредитование — основной источник финансовых средств для технологического обновления в Японии. Основным источником займов на цели разработки и освоения новой технологии является Японский банк развития.

В последние годы повысилась роль налоговых льгот. По предприятиям, выпускающим новую продукцию, они могут колебаться от 25 до 50%. Система ускоренной амортизации введена в Японии для компаний, применяющих либо энергосберегающее оборудование, либо содействующее эффективному использованию ресурсов. Бюджетное субсидирование осуществляется для поддержки исследований и разработок, проводимых государственными институтами, а также исследовательскими центрами совместно с частными компаниями.

Одним из путей поддержки рискованных инновационных проектов является избирательное предоставление правительственных гарантий по долгосрочным банковским займам.

В Японии распространен метод «точно в срок», заключающийся в планировании и реализации различных услуг, поставок потребителю сырья, материалов, комплектующих изделий по точно установленному графику, прямо по линии обработки, минуя складские запасы.

Применяется государственный заказ. Главный стимул для выполнения госзаказа — заинтересованность и своевременность оплаты за выполненную работу. В рыночной стихии государство — самый надежный заказчик.

Общегосударственное планирование в Южной Корее. Государственное планирование в Южной Корее началось с так называемого плана Натана, разработанного в 1954 г. с привлечением экспертов ООН. Однако этот и ряд последующих планов были весьма несовершенны и не опирались на целостную концепцию экономического развития.

Экономической реалией Южной Кореи является централизованное планирование с использованием средне-, долгосрочных планов и целевых программ, с установлением в некоторых случаях детализированных производственных заданий и сроков их выполнения, со строгой системой мониторинга хозяйственной деятельности и безжалостной экономической, а иногда и административно-командной отбраковкой неудачников. Однако все это увязано с рынком.

Основная ставка делается на всемерное поощрение экспорта путем предоставления льгот и субсидирования национальных экспортеров. Если в течение строго ограниченного времени экспортеру не удалось занять рыночную нишу или нарастить свое присутствие на данном товарном рынке, он автоматически теряет льготы и субсидии.

Под контролем государства находятся внутрифирменные издержки и качество продукции, иностранный капитал.

В основе экономического рынка Южной Кореи лежит рынок не внутренний, а мировой.

Умелое использование планового и свободного рыночного развития позволило Южной Корее в сжатые сроки преодолеть барьер слаборазвитости. Любые хозяйственные решения в стране подчиняются общей цели. Планы социально-экономического развития Южной Кореи и на перспективу предусматривают дальнейшее масштабное и активное участие государства в процессе экономического развития.

Развитие планирования во Франции. Французская система планирования — своеобразный продукт рыночной экономики. Вместе с развитием национального рынка она прошла три крупных этапа планирования. Первый этап относится к послевоенному периоду.

С 1945 до 1960 г. для Франции было характерно директивное планирование, перенятое в бывшем СССР.

В конце 60-х гг. был осуществлен переход к индикативному планированию, позволяющему координировать позиции государства и частного бизнеса.

В начале 90-х гг. во Франции стало развиваться стратегическое планирование в связи со сближением рынка Франции с национальными рынками западных стран.

Направления стратегического развития разрабатываются в виде целевых государственных программ и сопровождаются комплексом различных финансовых льгот и преференций, стимулирующих их реализацию.

Среди важнейших средств достижения намечаемых целей во Франции следует выделить поощрение развития конкуренции. Конкуренция оказывает влияние на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, издержки производства и цены.

Для развития конкуренции государство поощряет создание малых предприятий — индивидуальных, семейных, групповых. Эти предприятия обеспечивают при относительно небольших инвестициях решение таких острых проблем, как занятость, повышение эффективности производства, ускоренное освоение технических нововведений. Им оказывается содействие в получении долгои краткосрочных кредитов, повышении квалификации управленческого персонала. Предоставляются налоговые льготы, коммерческая информация. Создаются законодательные гарантии по предотвращению банкротства.

Воздействие государства на производство осуществляется через систему госзаказа не только в государственном секторе, но и в рыночном. Система госзаказа именуется во Франции системой государственных рынков. В зависимости от различных условий контракт госзаказа может заключаться через торги или переговоры.

Таким образом, плановый контракт, заключенный государством со своими предприятиями, выступает как форма управления государственным сектором. Госзаказ можно рассматривать как метод взаимодействия с рыночным сектором экономики.

Во Франции осуществляется государственное управление ценами. Государство регулирует в основном цены на энергоносители, общественный транспорт, телефон, тарифы на проезд по автодорогам, на продукцию и услуги монополистов (производителей и продавцов), а также на продукты питания, жилье, медицинскую помощь и другие товары и услуги, имеющие социальное значение. Используются различные методы регулирования: прямое установление цен, заключение соглашений об уровне цен с союзами предпринимателей исходя из динамики и индексов цен на отдельные виды продукции и др. [3, 4, 5].

Необходимо выделить основные методы планирования в различных странах:

? Экономический анализ, используется для определения основных закономерностей, тенденций в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия.

? Нормативный метод, заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, нормы амортизационных отчислений и другие нормативы, устанавливающиеся либо самим субъектом, либо для субъекта государством в виде специальной нормативной или законодательной базы. Нормативы самого хозяйствующего субъекта — это нормативы, разрабатываемые непосредственно на предприятии и используемые им для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала.

? Метод балансовых расчетов, основывается на прогнозе поступления средств и затрат по основным статьям баланса на определенную дату в перспективе.

? Денежных потоков, является универсальным при составлении финансовых планов и служит инструментом для прогнозирования размеров и сроков поступления необходимых финансовых ресурсов. Теория прогноза денежных потоков основывается на ожидании поступления средств на определенную дату и бюджетирования всех издержек и расходов. Этот метод дает на много больше полезной информации, чем метод балансовой сметы.

? Метод многовариантности, состоит в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов, для того чтобы выбрать из них оптимальный, при этом критерии выбора могут быть различными. Например, в одном варианте может быть учтен продолжающийся спад производства, инфляция национальной валюты, а в другом — рост процентных ставок и, как следствие, замедление темпов роста мировой экономики и снижение цен на продукцию.

? Экономико-математическое моделирование. Методы экономико-математического моделирования позволяют количественно выразить взаимосвязь между финансовыми показателями и основными факторами, их определяющими.

На МЗХ ЗАО «Атлант» применяются элементы зарубежного метода планирования бюджетирования. Бюджетный метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями.

Бюджет представляет собой динамическую форму управленческой отчетности, он может и должен поддаваться определенным корректировкам даже в течение бюджетных периодов (на практике применяют месяц, квартал, год). Бюджетные формы отчетности также позволяют проводить текущий экспресс-анализ отклонений от плановых показателей доходов и расходов.

Методика формирования бюджета — эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия, представляющий собой систему методологических указаний по определению основных экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета.

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде. Бюджетирование является неотъемлемой частью управленческого учета.

Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера. А также представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Целесообразно выделить управленческий учет и рассмотреть возможность параллельного использования учета ориентированного на управление и существующего на предприятии бухгалтерского учета.

Внедрение управленческого учета требует четко структурированных этапов.

На первом этапе внедрения необходимо определить цели системы учета.

Вторым этапом является выяснение вопроса о приемлемой системе расчета затрат и объемов производства.

Особое значение имеет разграничение центров и видов затрат. Необходимо следить за тем, чтобы центры затрат были структурированы по четко разделяемым сферам ответственности.

При принятии решения о системе затрат и объеме производства необходимо детально определить виды работ. Из-за возрастающего разнообразия предложения компьютерных программ выбор программы расчета затрат и объема производства часто связан с большими проблемами.

Следующим шагом должно быть последовательное внедрение расчета экономической эффективности, а затем финансовый расчет.

На всех рассмотренных этапах выбираются и должны быть стандартизированы необходимые для применения методы, а также определяется входная информация для работы этих методов.

Этап определения информационного потока имеет большое значение для результативности управленческого учета.

Обучение сотрудников завершает план работ.

При внедрении управленческого учета необходимо особое внимание уделить:

- повышению оперативности получения первичных учетных документов;

- взаимодействию между подразделениями предприятия;

- внедрению автоматизированной системы взаимодействия, разработка специального программного обеспечения;

- налаживанию четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел;

- проведению мероприятий по сокращению времени процедур согласования планов;

- получению достаточной и достоверной информации;

- подготовке сотрудников, объяснение поставленных задач всему ответственному персоналу.

Также необходимо отметить принцип таргет-костинг и контроллинг.

Концепция таргет-костинг — это не просто техническая процедура целевого калькулирования себестоимости, а целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, контроля издержек и определения целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями.

Идея таргет-костинг довольно проста: производить только те инновационные продукты, расчётная себестоимость которых не превышает целевую себестоимость. Если же разрыв между этими двумя величинами сохранился, невзирая на все усилия, следует, очевидно, отказаться от проекта.

Таким образом, таргет-костинг направлен на подстройку затрат по производству продукции или оказанию услуг под требования рынка в первую очередь для того, чтобы предприятие сохраняло конкурентоспособность. Исходным пунктом данного принципа является растущая проблема определения принимаемых рынком цен на продукцию. Вместо того чтобы формировать обычным путем затратную часть продукции на предприятии и к ней же, по сути, «требовать» прибыль у своего клиента, предприятию следует во главу угла ставить только готовность потребителей платить за предлагаемый товар. А готовность в свою очередь зависит от их личной оценки продукта и уровня конкурентных цен.

Исходным показателем в методике таргет-костинг является целевая цена. Целевая цена будет зависеть от цен конкурентов, а также требований и ценовой предрасположенности потребителей. При этом обязательно нужно учитывать и временной фактор.

Ключевым аспектом практического применения методики таргет-костинг являются целевые затраты. В международной практике производственно-финансового целевого планирования и калькулирования можно найти несколько различных методов определения целевых затрат: рыночный, конкурентно ориентированный, внутрипроизводственный, нормативный и координирующий.

Обращаясь к мировому опыту, в частности, к результатам научно-практического исследования применения таргет-костинга в Германии, можно констатировать явный приоритет у немецких компаний, использующих целевое управление затратами, рыночному и конкурентно ориентированному методам.

В процессе реализации системы таргет-костинг у предприятия потенциально могут возникать различные трудности. В частности, для успешного применения целевого управления затратами на практике важно точно знать, каким образом будет доходить до потребителя товар. Чтобы эффект от экономии и установленных цен был максимальным, важно управлять конечной ценой товара, т. е. минимизировать расходы на дистрибуцию и стремиться работать напрямую с конечными потребителями продукции.

В настоящее время усложнилось управление бизнесом, что резко сокращает период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам для принятия оптимального решения необходимо располагать точными данными на момент его принятия, причем подобные материалы должны быть не разрозненными, а обработанными и систематизированными. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего механизм информационного и аналитического обеспечения руководителей и менеджеров компании необходимыми сведениями.

Грамотно поставленная система контроллинга помогает правильно и своевременно оценивать ситуацию на предприятии и планировать действия по повышению эффективности его работы.

Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации.

Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и многие другие.

2 МЗХ ЗАО «АТЛАНТ», ХАРАКТЕРИСТИКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Краткая характеристика и история МЗХ ЗАО «Атлант»

МЗХ основан в 1959 г. на базе небольших мастерских по производству несложных товаров домашнего обихода. Первый бытовой холодильник «Минск-6» был выпущен в 1962 г., проектная мощность первого завода 50 000 холодильников в год, полезной ёмкостью 120 л.

В 1964 г. началось массовое производство холодильников («Минск-2»). Завод приступил к выпуску первых отечественных холодильников с пенополиуретановой (ППУ) изоляцией «Минск-10» ёмкостью 220 л и «Минск-11» ёмкостью 280 л в 1973 г. В этом же году коллективом завода изготовлена первая партия экспортных холодильников в Грецию. В 1974 г. были произведены первые поставки экспортных холодильников в Польшу и на Кубу.

В 1977 г. завод стал головным в объединении «Атлант» в составе Смоленского завода холодильников, Алитусского завода холодильников и Мяжекяйского завода компрессоров.

В марте 1990 г. было подписано соглашение о создании хозяйственной ассоциации ПО «Атлант» с Барановичским станкостроительным заводом для совместной организации производства компрессоров и холодильников. На основе этого соглашения организовано производство компрессоров на Барановичском станкостроительном заводе.

27 августа 1993 г. было зарегистрировано Закрытое акционерное общество «Атлант» (ЗАО «Атлант») Минским городским исполнительским комитетом Республики Беларусь. ЗАО создано физическими лицами — работниками и пенсионерами арендных предприятий МЗХ, производственным объединением по выпуску бытовых холодильников «Атлант» и «Барановичским станкостроительным заводом» и юридическими лицами: Комитетом по управлению государственным имуществом при Совете Министров Республики Беларусь, Минским городским управлением госимущества и приватизации, Сберегательным банком Республики Беларусь.

Общество создано в целях насыщения рынка сбыта высококачественными холодильниками, морозильниками, иными товарами народного потребления и продукцией производственно-технического назначения, выполнения работ и оказания услуг предприятиям и гражданам, развития торговли и сотрудничества, получения прибыли.

Будучи закрытым акционерным обществом, «Атлант» несет ответственность по всем своим обязательствам всем своим имуществом.

Учредителями и акционерами ЗАО «Атлант» являются: Мингосимущество 26,5%, Мингорисполком 3,4%, Сбербанк Республики Беларусь 0,3%, работники завода холодильников и Барановичского станкостроительного завода 69,8%.

Органами управления в Обществе являются общее собрание акционеров, наблюдательный совет, генеральный директор и дирекция.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления в Обществе. Наблюдательный совет является органом управления, осуществляющим общее руководство деятельностью Общества в период между общими собраниями акционеров. Генеральный директор и члены дирекции Общества не могут быть членами наблюдательного совета. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют генеральный директор Общества и дирекция, которые подотчетны по всем вопросам своей деятельности наблюдательному совету и общему собранию акционеров Общества.

В 1997 г. начато производство компрессора СКО для бытовых холодильников и морозильников, работающих на озонобезопасном хладагенте — хладоне R134а. Сборка холодильников и морозильников переводится на более совершенную систему — паллетную (спутниковую). Новое оборудование транспортных, складских, сборочных систем изготавливается на БСЗ.

В 1999 г. МЗХ присуждена Премия Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества.

МЗХ освоил производство холодильных шкафов со стеклянной дверью в 2001 г. На БСЗ изготовлена первая серийная партия оборудования для переработки пластмасс — термопластавтоматы модели БЗСТ 125/250. Выпущен 10 000 000-й компрессор. МЗХ первым в Республике Беларусь получил экологический сертификат соответствия требованиям международной системы стандартов ИСО 14 001−2000 к сохранению чистоты окружающей среды при производстве холодильников и морозильников, а также подтвердил ранее полученный сертификат соответствия системы качества разработки и производства холодильников, морозильников и холодильных шкафов требованиям ИСО 9001−96.

С 4 декабря 2001 г. и до настоящего времени генеральным директором ЗАО «Атлант» является Шумило В. С., который одновременно является и директором МЗХ. Заместитель директора ЗАО «Атлант» — Решетко В. В., который одновременно является директором Барановичского станкостроительного завода.

В 2003 г. на ЗБТ выпущена первая стиральная автоматическая машина «Атлант». МЗХ освоил производство малогабаритных термоэлектрических холодильников.

В 2004 г. освоено производство холодильников серии «Новая волна» с электронным блоком управления и индикации. На ЗБТ изготовлена первая конфорочная панель «Атлант».

На БСЗ изготовлен первый электрочайник «Атлант» в 2005 г.

В 2007 г. «Атлант» приступил к выпуску новой серии стиральных автоматических машин с дисплеем и полным электронным управлением. В производстве освоена первая модель из этой серии СМА 50С82. Выпущен морозильник «Атлант» впервые с электронным блоком управления и индикации, выполненный в стиле «soft line», отличается высоким классом энергетической эффективности В.

Таким образом, сегодня ЗАО «Атлант» представляет собой производственный концерн, в состав которого, помимо МЗХ, входят Барановичский станкостроительный завод, выпускающий компрессоры для бытовых холодильников, технологические комплексы по переработке пластмасс, и конвейерные системы, и Завод бытовой техники, специализирующийся на производстве стиральных машин и осваивающий выпуск других электробытовых приборов. На предприятии также изготавливается специальное технологическое оборудование, имеется собственное инструментальное производство.

Отраслевая принадлежность МЗХ ЗАО «Атлант» — машиностроение.

Виды деятельности ЗАО «Атлант»:

- производство холодильников и морозильников, комплектующих к ним и других товаров народного потребления;

- производство компрессоров для холодильников и морозильников;

- производство автоматических линий, станков, нестандартизированного оборудования, поковок, штамповок, сварных металлоконструкций, чугунного литья;

- производство специального технологического оборудования, оргоснастики и инструмента для оснащения производств по выпуску товаров народного потребления;

- производство строительных материалов, бетонных и железобетонных изделий и конструкций;

- деревообрабатывающее производство;

- строительство и ремонт зданий, сооружений, жилых домов;

- реконструкция действующих производств для выпуска новых изделий производственного назначения и товаров народного потребления;

- разработка и внедрение современных технологий;

- освоение результатов фундаментальных и прикладных исследований, позволяющих осуществлять качественные сдвиги в создании конкурентоспособной продукции;

- финансирование развития научной и опытно-экспериментальной баз, перспективных разработок, направленных на создание конкурентоспособной продукции и технологии её производства;

- рациональное материально-техническое обеспечение производства, в том числе с использованием механизмов акционерных взаимоотношений с предприятиями-смежниками;

- организация сбыта продукции, реализация маркетинговых и рекламных программ на внутреннем и внешнем рынках;

- эффективное использование и наращивание акционерного капитала «Общества», собственных и заемных денежных средств;

- кредитно-расчетное обслуживание юридических и физических лиц, выполнение различных поручений и банковских операций, в соответствии с существующей международной банковской практикой и действующим законодательством Республики Беларусь;

- благотворительная деятельность.

На МЗХ ЗАО «Атлант» смонтированы автоматические линии с замкнутым циклом, используются автоматы и полуавтоматы на покраске, сварке, погрузочно-разгрузочных и других процессах. Кроме того, большое внимание на заводе уделяется решению социально-бытовых вопросов в коллективе.

Новые модели холодильников выполнены в стиле Softline (мягкая линия), основное направление которого — поверхность без углов и острых кромок.

Благодаря своим высоким техническим характеристикам и эксплуатационным свойствам продукция завода обладает относительно высокой конкурентоспособностью по отношению к товарам конкурентов.

Основными факторами, определяющими выбор покупателя в пользу товаров МЗХ, являются невысокая цена, простота в эксплуатации, надежность. При продаже коммерческие отделы учитывают климатические условия в стране использования продукции. Так, в жаркие страны поставляются модели в тропическом исполнении (с увеличенной мощностью компрессора).

Потребителями продукции ЗАО «Атлант» являются конечные покупатели во всех странах СНГ от Бреста до Владивостока и от Мурманска до Алма-Аты. Их привязанность к холодильникам марки «Атлант-Минск» сформировалась благодаря отличным потребительским характеристикам и высокому качеству, которые присущи этим холодильникам.

Для укрепления позиций на мировом рынке и увеличения экспорта созданы и действуют совместные предприятия:

? Белорусско-английское «Атлант Ю. К.»;

? Белорусско-польское «Атлант Сервис»;

? Белорусско-болгарское «АтермоООД»;

? Белорусско-чешское «Семикон»;

? Российскобелорусское «Атлант-Сервис-Эфа» г. Березники;

? Российско-белорусское «Атлант-Энергия-Сервис» г. Москва;

? Украинско-белорусское «Атлант-Украина» г. Киев.

Они занимаются реализацией продукции завода и сервисным обслуживанием проданных аппаратов в соответствующих странах. Также на территории России, Украины, Казахстана работает ряд дистрибьюторов МЗХ, занимающихся продажей и обслуживанием продукции завода в своем регионе.

Каждый холодильник и морозильник, сходящий с конвейера завода, проходит функциональные испытания в соответствии с европейскими нормами качества, надежности и безопасности. Поэтому белорусские холодильники и морозильники имеют устойчивый спрос не только в странах СНГ, но и в дальнем зарубежье. МЗХ ЗАО «Атлант» поставляет свою продукцию в Австралию, Германию, Йемен, Латвию, Литву, Монголию, Словакию, Францию, Швецию, Эстонию и т. д. — всего в 34 страны мира.

Покупатели отмечают высокое качество, надежность и современный дизайн холодильников «Атлант».

2.2 Анализ организационной структуры управления

Организационная структура ЗАО «Атлант» характеризуется как линейно-функциональная. Решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

На высшем уровне управления определяются цели, основные направления деятельности предприятия, главные производственные и социальные задачи его развития.

На подчиненных уровнях управления цели и задачи предприятия конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. На этом уровне осуществляется также технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции.

Характерной чертой организации управления является сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам разработки целей и стратегии закрепляются за высшим звеном, а оперативные вопросы, относящиеся к производственно-сбытовой и иной деятельности, как правило, — за низовыми звеньями управления.

В связи с преобразованием предприятия в ЗАО «Атлант» высший уровень управления представлен Собранием акционеров, Правлением и генеральным директором ЗАО «Атлант». Высшим органом является собрание акционеров, которое правомочно принимать любые решения по руководству деятельностью предприятием не противоречащие законодательству. Текущее руководство осуществляет генеральный директор ЗАО «Атлант». Собрания участников проводятся не реже одного раза в год и не позднее, чем через 3 месяца после окончания финансового года.

В своей деятельности органы управления руководствуются действующим законодательством Республики Беларусь, уставом ЗАО «Атлант», коллективным договором ЗАО «Атлант», нормами и правилами предприятия, правилами внутреннего трудового распорядка; стандартами, действующими внутренними нормативно-техническими документами, руководящими, организационно-распорядительными документами ЗАО «Атлант».

Структура системы управления представлена в виде целевых подсистем: управление выполнением плана производства и поставок продукции, управление качеством продукции и ресурсами, управление развитием производства и капитальным строительством, управление ресурсами, управление охраной окружающей среды, управление социальным развитием трудового коллектива.

Функциональные подсистемы включают управление технической подготовкой производства; оперативное управление основным производством, управление сбытом продукции, управление трудом и заработной платой, управление материально-техническим снабжением, управление кадрами, управление финансами, учет и отчетность, управление техническим контролем, управление надежностью и гарантийным обслуживанием.

Линейные подсистемы: управление прессово-сварочным цехом, управление цехом пластмасс, управление механосборочным цехом, управление цехом гарантийного ремонта и запасных частей, управление инструментальным цехом, управление ремонтно-механическим цехом, управление энергосиловым цехом, управление транспортным цехом, управление ремонтно-строительным цехом, управление опытно-экспериментальным цехом, управление цехом специального технологического оборудования.

Обеспечивающие подсистемы: информационное обеспечение системы управления (СУ), управление стандартизацией СУ, техническое обеспечение СУ, нормативное обеспечение СУ, правовое обеспечение СУ, механизация и автоматизация инженерно-управленческих процессов, делопроизводство, метрологическое обеспечение СУ, управление охраной труда.

В основу построения организационной структуры управления ЗАО «Атлант» были положены следующие принципы: обеспечения оптимальной управляемости производственной системы, минимальное количество ступеней и звеньев управления, повышение степени централизации линейного и функционального управления, научно-обоснованного разделения и кооперации труда в аппарате управления предприятием, обуславливающие устойчивые связи между линейными руководителями и функциональными специалистами как внутри подразделений, так и между ними.

Организационная структура управления предприятием постоянно меняется с целью поиска наиболее эффективного взаимодействия служб и подразделений завода. Для этого специально был создан отдел организации управления предприятием, подчинённый непосредственно директору. В основном изменения в структуре касаются службы маркетинга, организации обеспечения информацией подразделений предприятия, упорядочения социальной сферы, управления службами сбыта и сервиса, совершенствования технического развития, а также перегруппировкой непосредственно производственных подразделений (из планово-диспетчерского отдела выделен отдел внешней кооперации и технического сопровождения, а из механосборочного цеха — цех подсборки и теплоизоляции).

В Приложении, А приведена организационная структура МЗХ ЗАО «Атлант». Как видно, генеральному директору подчиняются главный инженер и семь заместителей директора по функциям. Также в непосредственном подчинении генерального директора находится ряд подразделений, осуществляющих специфические функции: юридический отдел, отдел информационных технологий, служба безопасности и охраны и др.

Система оперативного управления представлена восемью службами:

— техническая служба, в функции которой входит модернизация и анализ надежности работы оборудования, организация технадзора, обеспечение предприятия всеми видами энергоресурсов, разработка и внедрение ноу-хау в технологии, внедрение оснастки, разработка и создание новых материалов, разработка конструкции и дизайна холодильников и т. д.;

— экономическая служба, которая определяет порядок ценообразования на продукцию, контролирует и согласовывает цены на ТМЦ, разрабатывает прогнозы социально-экономического развития на год, штатное расписание предприятия, начисляет работникам заработную плату и премии, разрабатывает график работы предприятия, занимается вопросами, связанными с обязательствами Общества, учетом имущества, хозяйственных операций, ТМЦ и денежных средств и др.;

— производственная служба, в ведении которой сосредоточены все вопросы основного производства: управление цехами основного производства МЗХ и производства ЗБТ, координация их работы, разработка годовых, квартальных и месячных планов производства продукции и т. д.;

— служба управления качеством осуществляет организацию и контроль за выполнением мероприятий по качеству, контроль надежности техпроцессов, анализ дефектов и отклонений, рационализацию, обеспечение послепродажного и сервисного обслуживания;