Методы бюджетирования

Содержат официальную оценку результатов реализации программы Аудит результативности программы (performance audits) Содержит независимую оценку достоверности информации, содержащейся в отчетах о результатах реализации программы Бенчмаркинг (performance benchmarks) Устанавливает критерии, характеризующие лучшие достижения в той или иной области Контракты, ориентированные на результат (Performance contracts) Официальные договоры между государством и поставщиками на поставку / предоставление определенного объема продукта / услуг по определенной цене Бюджетирование, ориентированное на результат (performance budgeting) Выделение ресурсов на достижение определенных целей Для формирования бюджета на основе БОР расходы всех подразделений региональных и муниципальных администраций должны быть разбиты по видам деятельности, направленным на решение стоящих перед ними государственных задач. Для каждого вида деятельности разрабатывается программа. Программа должна содержать описание целей и задач, ресурсов, необходимых для их достижения, а также показателей результативности выполнения программы и процедур измерения этих показателей. Бюджетные заявки при бюджетировании, ориентированном на результат, составляются в разрезе целей и программ.

Формат проекта бюджета, который администрация региона или муниципалитета вносит в представительный орган при БОР, существенно отличается от формата бюджета, составленного по постатейному методу. Его первая часть содержит постановку приоритетов, целей и задач, описание ожидаемых результатов, обоснование целевых значений показателей результатов, которые должны быть достигнуты в разных секторах разными министерствами и ведомствами. Во второй части бюджета приводится структура затрат, причем, в очень агрегированной форме.

В концепции БОР изменяется характер ответственности отраслевых подразделений органов управления. На них возлагается ответственность, в первую очередь, за достижение запланированных результатов. Повышение ответственности должно сопровождаться увеличением самостоятельности в расходовании финансовых средств. Распорядители бюджетных средств и бюджетополучатели получают большую свободу в использовании средств в рамках выполняемых программ для повышения эффективности программ, т. е. максимизации результатов относительно затрат, или минимизации затрат относительно результатов. При БОР распорядители бюджетных средств имеют полномочия по частичному перераспределению ресурсов между программами, а также право в рамках установленных лимитов использовать сэкономленные средства в следующем бюджетном году. Все это расширяет возможности эффективного использования бюджетных ресурсов.

Система контроля за исполнением бюджета при БОР также меняется. Фактически отменяется контроль за целевым использованием средств. На смену ему должен прийти контроль за соответствием достигнутых результатов установленным целям. Контроль этот должен стать количественным и строгим. Контроль за целевым использованием бюджетных средств осуществляется в отношении лишь высоко агрегированных расходов.

Концепция БОР подразумевает максимальное обеспечение открытости и доступности всей бюджетной информации, позволяющей всем заинтересованным лицам судить о том, насколько эффективно тратятся деньги налогоплательщиков, насколько эффективно работают органы власти.

Перечислим преимущества использования бюджетирования, ориентированного на результаты.

Преимущества использования БОР для правительства:

Регулярное получение более полной информации о реализации государственных задач и использовании бюджетных средств в различных сферах деятельности государства;

возможность более эффективного распределения бюджетных средств между конкурирующими статьями расходов благодаря получению более точной и полной информации о результатах реализации программ в соответствии с приоритетами государственной политики;

экономия бюджетных средств за счет повышения эффективности работы государственного сектора;

возможность сравнить несколько предлагаемых вариантов программ с точки зрения ожидаемых результатов и затрат;

предпосылки для повышения контроля за деятельностью министерств и ведомств путем установления показателей результативности и сравнения фактически достигнутых результатов с запланированными;

выявление и упразднение дублирующих друг друга программ, неэффективных программ.

Преимущества использования БОР для учреждений:

возможность самостоятельного расходования бюджетных средств для достижения поставленных результатов (самостоятельность в оперативном управлении расходами, экономии средств, изменении структуры затрат при соблюдении лимитов ассигнований и в рамках программ);

возможность хотя бы приблизительно установить взаимосвязь между ожидаемыми результатами реализации программы и объемом требуемых для этого ресурсов, лучше планировать свою деятельность;

возможность подкрепления запросов об увеличении бюджетного финансирования экономически обоснованным расчетом эффективности реализации программы.

Преимущества использования БОР для общества:

бюджетирование, ориентированное на результат, позволяет лучше понять, какие цели ставит перед собой правительство, насколько поставленные цели отвечают потребностям населения, в какой степени этих целей удается достичь и какой ценой.

ПЦМ. На сегодняшний день программно-целевой метод в том или ином виде применяется во многих развитых странах, в том числе в США, государствах Европы и СНГ. Единой методики не существует, поскольку она зависит от особенностей бюджетной системы в каждой стране. Тем не менее сравнительный анализ существующих методик позволяет выделить основные черты ПЦМ:

— обязательным условием применения ПЦМ является среднесрочная перспектива для планирования бюджетной политики и показателей бюджета; при других методах планирование бюджета осуществляется, как правило, только на один год;

— основой для расчета бюджетных показателей служит макроэкономическая оценка развития экономики в среднесрочной перспективе, а не только фактические данные по программам за несколько последних лет;

— обоснование расходов распорядителем бюджетных средств базируется не на оценке кассового исполнения бюджета за прошлые годы, как это практикуется при нормативном и балансовом методах, а на анализе результативности программы, в том числе эффективности расходов;

— имеется персональная ответственность за достигнутые результаты в ходе реализации программы (при других методах ответственность возлагается на нескольких исполнителей);

— расходы формируются в разрезе программ с установлением индикаторов их выполнения, а не в разрезе обобщенных функций. Таким образом, ПЦМ — это метод планирования и управления бюджетными средствами в краткои среднесрочной перспективе на всех стадиях бюджетного процесса. Он предусматривает разработку и реализацию бюджетных программ, ориентированных на конкретный результат, с использованием индикаторов их выполнения для оценки результативности и эффективности произведенных расходов.

Заключение

Данная работа была посвящена теме «Методы бюджетирования». Она осветила следующие вопросы, связанные с раскрытием данной темы:

— система бюджетирования: определение понятия и ключевые аспекты;

— бюджетирование: организационное обеспечение и методики;

— характеристика различных методов бюджетирования и другие аспекты, необходимые для наиболее полного раскрытия главного вопроса данной курсовой работы.

В заключение проведенного исследования этого вопроса можно сделать следующие определенные выводы:

В условиях современного российского рынка, где в рамках ограниченного бюджета необходимо осуществлять оптимальные вложения, современные методы бюджетирования способны оказать весьма значительное влияние на развитие фирмы именно в тех направлениях, разработка которых станет наиболее выигрышным решением на рассматриваемый период времени.

Методы бюджетирования используются как один из важнейших инструментов для управления эффективностью деятельности, связывающий стратегический и оперативный уровни управления предприятием, позволяющий найти консенсус между целями владельцев и возможностями «активов», помогающий распределить финансовые ресурсы на рациональной основе в соответствии с согласованными приоритетами.

При развитии предприятия и усложнении его структуры возрастает степень формализации системы планирования; при достижении компанией определенного масштаба становится целесообразным автоматизировать бюджетное управление в специализированном программном обеспечении для снижения трудоемкости и повышения скорости принятия управленческих решений.

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления.

Бочаров В. В. Коммерческое бюджетирование. — СПб: Питер, 2003. 384с.

Волкова О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. — М.: Финансы и статистика, 2008. 272с.

Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство для нефинансовых менеджеров. — М.: Экономист, 2007. 496с.

Добровольский Е., Карабанов Б. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб: Питер, 2010.

Карпов А. Бюджетирование, как инструмент управления. — М.: Результат и качество, 2007. 400с.

Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 269с.

Кочкаров Р. А. Целевые программы: инструментальная поддержка. — М., 2007. 223с.

Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. — М.: Омега-Л, 2007. 169с.

Миллер Д.П., Виткалова А. П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. — М.: Альфа-Пресс, 2006. 104с.

Попова Л. В. Бюджетирование на микрои макроуровне. — М.: Дело и сервис, 2009. 288с.

Хруцкий В.Е., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. — М.: Финансы и статистика, 2008. 464с.

Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. — М.: Омега-Л, 2007. — С. 62.

Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — С.

88.

Карпов А. Бюджетирование, как инструмент управления. — М.: Результат и качество, 2007. — С. 243.

Волкова О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. — М.: Финансы и статистика, 2008. — С. 114.

Бочаров В. В. Коммерческое бюджетирование. — СПб: Питер, 2003. — С. 162.

Хруцкий В.Е., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. — М.: Финансы и статистика, 2008. — С. 284.

Добровольский Е., Карабанов Б. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб: Питер, 2010. — С. 92.

Попова Л. В. Бюджетирование на микрои макроуровне. — М.: Дело и сервис, 2009. — С. 102.

Миллер Д.П., Виткалова А. П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. — М.: Альфа-Пресс, 2006. — С.

45.