Пути улучшения работы туристической фирмы ООО «Алиса»

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

1.1 Планирование деятельности фирмы

1.2 Разработка стратегий фирмы

1.3 Портфельный анализ деятельности фирмы ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ ООО «АЛИСА»

2.1 Организационно-правовая структура ООО «Алиса»

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Алиса»

2.3 Анализ маркетинговой деятельности ООО «Алиса»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ ООО «АЛИСА»

3.1 Практические рекомендации по совершенствованию управления деятельностью туристической фирмой ООО «Алиса» на международном и внутреннем рынке туристических услуг

3.2 Обоснование экономической эффективности от реализации практических рекомендаций ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночных отношений обеспечить предприятию эффективное функционирование и конкурентные преимущества может только эффективная система управления его производственной деятельностью. Сегодня предприятие само должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта и многое другое, уметь быстро, а главное правильно реагировать на любые изменения во внешней и внутренней среде, и в соответствии с ними корректировать свою деятельность. А это означает, что руководство предприятия всегда должно искать новые оригинальные ходы в управлении. Одним из таких исключительно важных и новых для российских предприятий подходов к управлению является стратегическое управление как определяющего фактора эффективного производства.

При таком подходе важное значение, имеет четкое понимание процесса управления производством как сложной комплексной системы, состоящей из двух основополагающих элементов: планирования и тактики управления или стратегического управления.

Сейчас механизм управления российских фирм находится в стадии становления либо реформирования и даже в таком направлении деятельности, как например, туристический бизнес не является идеальным, хотя и достаточно эффективным. Поэтому очевидно, что задача разработки методологии по совершенствованию управления, эффективного в современных российских условиях является чрезвычайно актуальной. Но даже наилучшая стратегия не будет осуществлена на практике, если не будет адекватной ей тактики: оперативного управления, являющегося инструментом проведения в жизнь избранной стратегической концепции.

Актуальность дипломного проекта обусловлена, с одной стороны, тем, что рынок туристических услуг является динамично развивающейся отраслью экономики. С другой стороны, фондовый кризис 2008 года оказал негативное влияние, как на рынок туристических услуг в целом, так и на положение и деятельность отдельных турфирм. В связи с этим, ключевое значение принимают вопросы оптимальной организации управления и эффективного стратегического планирования.

Предметом исследования является совершенствование управления деятельностью туристической фирмы.

Объектом исследования является ООО «Алиса», оказывающая туристические услуги населению Санкт — Петербурга.

Целевыми установками в соответствии с параграфами дипломного проекта являются:

1. Провести анализ теоретической основы планирования деятельности туристической фирмы.

2. Провести анализ стратегического управления деятельности фирмы ООО «Алиса»

3. Провести анализ маркетинговой деятельности туристической компании ООО «Алиса»

4. Разработать практические рекомендации по совершенствованию управления туристической деятельностью ООО «Алиса» .

Основными задачами в соответствии с параграфами дипломного проекта являются:

1. Провести анализ основных теоретических положений стратегического управления деятельностью фирмы.

2. Провести анализ деятельности туристической фирмы ООО «Алиса» за 2007;2009годы

3. Провести анализ положения ООО «Алиса» на рынке туристических услуг.

4. Разработать практические рекомендации по совершенствованию управления туристической деятельностью ООО «Алиса» .

Научная значимость дипломного проекта заключается в системном анализе теоретических положений по совершенствованию управлению деятельностью фирмы, анализе стратегической деятельности фирмы ООО «Алиса» за 2007;2009годы, а также разработке практических рекомендаций по совершенствованию управления туристической деятельности ООО «Алиса» .

Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что на основе анализа управления деятельности фирмы ООО «Алиса» разработаны практические рекомендации по ее совершенствованию, которые в дальнейшем будут использованы в данной организации с целью повышения ее конкурентоспособности. Практические рекомендации могут быть использованы и другими организациями.

Специфика целей и задач исследования обусловила структуру дипломного проекта.

Первая глава носит теоретический характер и посвящена: рассмотрению теоретических положений по планированию деятельности фирмы; рассмотрению процессов разработки стратегии фирмы; использованию портфельного анализа в управлении деятельностью фирмы.

Вторая глава носит аналитический характер и посвящена: анализу финансово-хозяйственной деятельности туристической фирмы ООО «Алиса»; анализу маркетинговой деятельности туристической фирмы ООО «Алиса» .

В третьей главе разработаны практические рекомендации по совершенствованию управления туристической деятельностью ООО «Алиса»: разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления деятельности фирмой на международном и внутреннем рынке туристических услуг.

Дипломный проект состоит из: введения; трех глав; заключения; списка использованных источников и литературы. В дипломном проекте имеются: рисунков -15, таблиц — 30.

портфельный финансовый маркетинговый управление

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ФИРМЫ

1.1 Планирование деятельности фирмы

Согласно определению М. И. Бухалкова, план фирмы — это система взаимосвязанных решений, нацеленных на создание желаемого будущего фирмы. При составлении плана фирма описывает ожидаемые результаты экономической деятельности в будущий период. Теория и практика менеджмента свидетельствуют, что работа по плану дает менеджерам реальную возможность выбора ассортимента и объема выпуска продукции, лучшей цены на свою продукцию и других управленческих решений, в то время как работа без плана на самом деле этого выбора лишают. Однако планирование — нечто большее, чем просто составление плана.

Н.А. Платонова рассматривает планирование как важнейшую функцию менеджмента, связанную с определением целей фирмы, результатов ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

С точки зрения А. И. Ильина, планирование — это система волевых, сознательно принимаемых управленческих решений, которые заменяют рыночные механизмы во внутренней деятельности фирмы.

Т.Н. Бабич полагает, что планирование — это процесс, направленный на создание одного или нескольких будущих состояний фирмы, которые желательны и которые не появятся сами собой без определенных усилий.

Планирование помогает фирме лучше справиться с неопределенностью внешней среды, в которой она работает, опирается на аналитическую функцию управления и предшествует функции организации выполнения составленных планов: анализ — планирование — организация и контроль.

План призван показать, как эффективно перейти из нынешнего состояния фирмы в желаемое. Посредством планирования перспективные цели фирмы трансформируются в пути достижения этих целей. При этом принимаются решения о том, что должно быть сделано, кем, когда и как. Следовательно, процесс планирования обеспечивает переход от описания того, что должно быть сделано, к описанию того, как это должно быть сделано, посредством графиков, бюджетов, распределения заданий между исполнителями.

Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов: постановка целей и задач, составление программы действий, выявление необходимых ресурсов и их источников, доведение планов до их непосредственных исполнителей.

Внутрихозяйственное, или внутрифирменное (корпоративное), планирование занимает, позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства, отдельных предприятий, корпораций или фирм и домашних хозяйств. Между внутрихозяйственным планированием и государственным регулированием существует механизм экономического взаимодействия, основанный на свободных рыночных отношениях, равновесии спроса и предложения. Таким образом, внутрифирменное планирование является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором.

Занимаются планированием менеджеры всех уровней, которые планируют распределение ресурсов и работу других сотрудников фирмы в отличие от всех прочих работников, которые планируют только свою деятельность. Планирование не гарантирует избавление от проблем, но осознанный, продуманный план позволяет менеджерам лучше предвидеть кризисные ситуации и легче их пережить.

Зачастую дефицит времени, обилие текущих забот не оставляют времени для планирования и заставляют действовать вслепую или использовать «реактивный» стиль управления (реакция на свершившиеся события). Эффективность управления в этом случае, как правило, снижается. Существуют различные подходы к классификации планирования. Так, в отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было общепризнанным выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное (их, например, выделяет Н.А. Платонова).

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т. п.

Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т. д.

Согласно В. В. Царевувсе виды внутрифирменного и корпоративного планирования могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др.

1. По содержанию планов следует выделять, кроме рассмотренного технико-экономического и оперативно-производственного, такие виды внутрихозяйственного планирования, как организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, бизнес-планирование и др.

2. По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды внутрихозяйственного планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации.

3. По методам обоснования в современном производстве находят применение следующие системы внутрифирменного планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное. Эти три системы внутрифирменного планирования не противоречат одна другой и могут применяться одновременно в той мере, в какой требуется расширение или сужение зоны использования того либо иного вида планирования.

4. По сфере применения внутрихозяйственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное, их объектом служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия.

6. По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу законов.

7. По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

8. По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное. В процессе планирования преследуется три основных типа целей: задачи, которые необходимо достичь в пределах планируемого периода; цели, или вехи, к которым предполагается приблизиться в рамках планируемого периода или которые могут быть достигнуты позднее; идеалы, которые не считаются достижимыми, но к которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его пределами.

9. По времени действия внутрифирменное планирование бывает: долгосрочным, среднесрочным, краткосрочным или оперативным.

Долгосрочное планирование. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:

· определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

· внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

· диверсификация производства и обновление продукции;

· формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

· совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Среднесрочное планирование. Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку и в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т. е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.

Краткосрочное планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования — разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Например, календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.

В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия — производителя и его партнеров.

В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Реализация календарных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимосвязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

Оперативное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10−12 рабочих дней. Оно включает:

· детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела или участка;

· организацию доставки на рабочие места материалов, топлива, вывозготовой продукции, организацию контроля качества;

· обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

В оперативных планах устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных операций технологического цикла и время, отводимое для этого, а также расстановку работающих с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и персонала. Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия.

Известный специалист в области менеджмента Анри Файоль в 1916 году выделил 4 ключевых принципа планирования: единство, непрерывность, гибкость и точность. Позже Расел Акофф обосновал еще один принцип планирования — принцип участия.

Принцип единства основан на представлении фирмы как единого целого (системный подход). Он реализуется через координацию и интеграцию планов отдельных подразделений по горизонтали и вертикали. Планирование играет объединяющую роль, обеспечивая согласование и увязку всех разработанных на фирме планов.

Принцип непрерывности означает, что планирование на фирме должно осуществляться постоянно в рамках установленного цикла. План не выполняется автоматически, необходима система управления, которая обеспечивает контроль, анализ и модификацию планов по мере изменения условий функционирования. Непрерывность планирования реализуется через систему вложенных планов (годовой — квартальный — месячный план) и систему скользящего планирования (план на январь-март, затем на февраль-апрель и т. д.).

Принцип гибкости, дополняя принцип непрерывности, предполагает возможность корректировки планов при изменении внешних и внутренних условий (планирование с учетом происходящих изменений). Однако эта корректировка должна быть обоснованной, то есть всякая гибкость имеет экономические пределы. Возможности корректировки обеспечиваются за счет создания резервов.

Точность планирования может быть повышена за счет установления более тесных контактов с заказчиком, их участия в формировании планов фирмы.

Принцип участия означает, что те работники фирмы, которых непосредственно затрагивает плановый процесс, становятся его участниками независимо от должности и выполняемых функций. Принцип участия облегчает процесс реализации планов, так как улучшается коммуникация между персоналом фирмы, снижается сопротивление заложенным в планах изменениям, укрепляется командный дух организации.

Для реализации рассмотренных принципов внутрифирменного планирования на практике необходимо:

· иметь в компании службу планирования с определенными правами и ответственностью;

· создать систему (технологию) планирования, то есть разработать политику, процедуры и правила принятия и согласования управленческих решений в области внутрифирменного планирования, обучить персонал, наладить внутрифирменные коммуникации, позволяющие доносить информацию о планируемых мероприятиях до всех заинтересованных сотрудников и иметь обратную связь.

Фирма как объект планирования обладает следующими свойствами, которые определяют методологические посылки внутрифирменного планирования:

· является сложной системой, обладающей свойствами целостности иерархичности;

· имеет специфические свойства, присущие социально-экономическим системам: целенаправленность (наличие цели функционирования фирмы), управляемость и непрерывность функционирования фирмы, ее адаптивность;

· характеризуется наличием внешней среды, в которой могут быть выделены контролируемые и неконтролируемые факторы.

Соответственно, методологическими посылками внутрифирменного планирования являются его системность, иерархичность, социально-экономический характер, взаимодействие с внешней средой.

Иерархичность и системность внутрифирменного планирования проявляется в следующем:

1. Одновременно принимаются решения с различными горизонтами планирования и временными рамками реализации.

2. Носители решения находятся на разных уровнях принятия решения.

3. Отдельные решения оказывают различное влияние на фирму в целом, имеют разную степень риска.

4. Используемая информация имеет разную степень агрегирования.

Факторы, оказывающие влияние на организацию процесса внутрифирменного планирования, представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Факторы организации внутрифирменного планирования Анализ этих факторов помогает понять возможности развития и ограничения в сфере внутрифирменного планирования.

Процесс планирования — сложный и трудоемкий вид деятельности, который регулярно повторяется, поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой в компании технологией планирования.

Технология планирования — алгоритм подготовки плановых решений, который регламентирует порядок и сроки составления различных разделов плана, определяет необходимые процедуры планирования и их последовательность, регулирует механизмы взаимодействия производственно-функциональных подразделений и плановых служб компании. Обязательно должны быть предусмотрены механизмы разрешения противоречий, возникающих при согласовании плановых заданий: волевые (командные) решения руководства или поиск компромисса (совещания, комиссии и т. п.) .

Организационная структура компании определяет состав органов планирования, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между органами планирования и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню Соответствующие пункты (права, обязанности, ответственность и т. д.) закрепляются в Положении об отделе планирования, в должностных инструкциях сотрудников отдела.

Существует несколько схем организации внутрифирменного планирования: методы сверху вниз (break down), снизу вверх (build-up) и их сочетания.

Планирование сверху вниз называют командной, или централизованной, моделью, в которой планирование начинается сверху. Это означает, что руководство компании на основе анализа тенденций развития отрасли и рынков, технологических изменений определяет цели и задачи для компании и в укрупненном виде для отдельных подразделений. По мере продвижения на следующие уровни планирования и управления показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

Командная модель внутрифирменного планирования эффективна при соблюдении следующих условий:

· ситуация в бизнесе устойчивая, важно сохранить его ключевые параметры;

· руководитель в силу различных причин наделен большими полномочиями;

· система управления обеспечивает реализацию принятых планов;

· сильные финансовые позиции бизнеса позволяют при необходимости мобилизовать ресурсы.

Планирование снизу вверх называют последовательной, или децентрализованной, моделью, в которой план компании формируется на основе планов ее подразделений. Предполагается, что подразделения, в частности отделы продаж, имеют тесную связь с обслуживаемым рынком и могут более обоснованно планировать текущую деятельность.

Децентрализованная организация внутрифирменного планирования позволяет справляться со сложными проблемами компании, так как менеджеры более низкого уровня знакомятся с политикой и целями компании, с возникающими трудностями, как следствие, возрастает их понимание обоснованности изменений в деятельности компании.

При децентрализованном внутрифирменном планировании появляются следующие методические проблемы:

· согласования и координации планов подразделений (реализация принципа единства в планировании);

· функциональных конфликтов, при которых общефирменные цели отходят на второй план и уступают место побуждениям, под влиянием которых действует каждое подразделение (например, снижение цен для службы сбыта, сокращение оборотных средств и увеличение цен для финансовой службы);

· уменьшения (отсутствия) стимулов к изменениям, которые могут затронуть интересы подразделений (сокращение издержек, программы повышения производительности труда и т. д.) .

Сравнение двух подходов к организации процесса планирования приведено в таблице 1.1.Подходами к организации планирования определяются пути передачи распоряжений руководства менеджерам компании. При командной модели информация движется сверху вниз, и часть ее неизбежно теряется (фильтруется). Чтобы избежать этого, используются механизмы участия сотрудников в процессе планирования, то есть механизмы последовательной модели планирования. Но чаще всего применяется сочетание двух этих моделей.

При децентрализованном планировании (снизу вверх) плановый отдел компании небольшой, его функции — разработка форм плановых документов и координация планов подразделений. Сравнительная характеристика командной и последовательной моделей планирования представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Сравнительная характеристика командной и последовательной моделей планирования.

Как видно из таблицы 1.1 при централизованном планировании отдел планирования больше по размерам и играет более важную роль.

Чаще всего внутрифирменным планированием занимаются планово-экономический отдел и служба стратегического планирования (развития).

Планово-экономический отдел (ПЭО) — подразделение компании, организующее процесс текущего планирования и осуществляющее комплексный планирование, экономический анализ и контроль деятельности компании, и ее подразделений. В состав ПЭО могут входить группы (сектора) технико-экономического планирования, управления издержками, цен, экономического анализа, учета и статистики, нормативов, калькуляции и т. д. Подчиненность этой службы может быть разной. На российских предприятиях она чаще всего входит в экономический блок управления, подчиняясь главному экономисту или финансовому директору.

Динамизм внешней среды способствует развитию методов стратегического планирования. В крупных и средних фирмах, которые занимаются разработкой стратегических планов, появляются службы стратегического планирования (отдел развития, отдел стратегического планирования, отдел перспективного планирования и т. д.) Их функции и задачи отличаются от функций и задач планово-экономического отдела, который также занимается вопросами внутрифирменного планирования.

Подводя итого можно сказать, что планирование помогает фирме лучше справиться с неопределенностью внешней среды, в которой она работает, опирается на аналитическую функцию управления и предшествует функции организации выполнения составленных планов: анализ — планирование — организация и контроль. Заметное влияние на организационную структуру планирования оказывают следующие факторы: степень специализации компании (диверсифицированная или специализированная), тип производства (массовый, серийный и т. д.), организационная структура бизнеса (единое предприятие или холдинговая структура).

Планирование сверху вниз не позволяет использовать потенциал персонала компании, неформальных групп и лидеров, которые находятся ближе к рынку и к источникам возникновения многих проблем компании.

План призван показать, как эффективно перейти из нынешнего состояния фирмы в желаемое. Посредством планирования перспективные цели фирмы трансформируются в пути достижения этих целей. При этом принимаются решения о том, что должно быть сделано, кем, когда и как. Следовательно, процесс планирования обеспечивает переход от описания того, что должно быть сделано, к описанию того, как это должно быть сделано, посредством графиков, бюджетов, распределения заданий между исполнителями.

1.2. Разработка стратегии фирмы

При всём многообразии подходов к классификации стратегий фирм, в их деятельности выделяются традиционно базовые стратегии. Изначально их было 3 — они были предложены М. Портером. В свете дальнейших разработок их количество увеличилось до пяти. Их характеристика, приведена ниже.

1. Снижение себестоимости продукции.

а) Необходимые рыночные условия:

· предприятие обладает большой долей на рынке и имеет широкий доступ к дешёвым сырьевым ресурсам;

· спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;

· конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;

· потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;

· предприятия отрасли производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей её дифференциации.

б) Требования к организации производства и управления:

· оптимальные по размерам производства;

· механизация и автоматизация наиболее трудоёмких процессов;

· передовые ресурсосберегающие технологии;

· интенсивное использование персонала;

· жёсткий контроль себестоимости продукции;

· оперативная система текущей отчётности;

· преимущественно оптовая реализация продукции;

· ориентация маркетинга на весь рынок.

Преимущества:

· дополнительный рост объёма продаж и получение сверхприбыли;

· разрушение стратегий;

· наличие больших резервов при повышении цен на сырьё, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты;

· вытеснение товаров-заменителей за счёт массовости и низких издержек производства;

· создание имиджа добросовестного и надёжного партнёра, заботящегося о бюджете потребителей.

2. Стратегия дифференциации продукции.

а) Необходимые рыночные условия:

· спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре:

· потребители используют различные варианты предлагаемой продукции;

· конкуренция происходит преимущественно в неценовой области;

· продукция предприятия занимает незначительную часть в бюджете потребителей;

· не многие предприятия в отрасли используют стратегию дифференциации.

б) Требования к организации производства и управлению:

· наличие легко переналаживаемого производства;

· высокий уровень конструкторской подготовки производства;

· собственные НИОКР и опытное производство;

· мощная маркетинговая служба, ориентированная на весь рынок;

· розничная или мелкооптовая реализация продукция.

Преимущества:

· дополнительный рост объёма продаж и получение сверхприбыли;

· разрушение стратегий конкурентов;

· ужесточение входного барьера в отрасль за счёт наличия сформировавшихся предпочтений потребителей;

· наличие больших резервов при повышении цен на сырьё, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты;

· гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятиям, пользующимся услугами только данной фирмы;

· вытеснение товаров-заменителей путём укрепления связей с потребителями;

· создание имиджа добросовестного и надёжного партнёра.

Дестабилизирующие факторы:

· высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающие значительное повышение цен;

· чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестаёт ощущать эффект от дифференциации;

· копирование (имитация) конкурентами характеристик товаров-лидеров.

3. Сегментирование рынка.

а) Необходимые рыночные условия:

· существуют чётко определённые группы потребителей, которые имеют различные потребности, либо используют товар в различных целях;

· конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка, предпочитая обслуживать все группы потребителей;

· ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

б) Требования к организации производства и управлению:

· организация структуры управления по товарным группам;

· высокая степень диверсификации производственной деятельности;

· близкое расположение производственных отделений к потребителям;

· преимущественно серийный и мелкосерийный тип производства;

· использование приёмов и методов организации производства и управления, характерных для стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции в соответствие со специализацией производственных отделений;

· наличие фирменной (собственной) розничной сети.

Преимущества:

· дополнительный рост объёма продаж и получение;

· использование преимущественно стратегий снижения себестоимости;

· комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции;

· создание имиджа предприятия.

Дестабилизирующие факторы:

· различия в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся несущественными;

· уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости продукции;

· более широкое предложение товаров предприятиями, использующими стратегию дифференциации продукции;

· конкуренты концентрируют свою деятельность в подсегменте ивытесняют предприятие с данного сегмент рынка.

4. Внедрение новшеств.

а) Необходимые рыночные условия:

· отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества и крупных предприятий, готовых поддержать инновацию.

б) Требования к организации производства и управления:

· высокая научно-техническая квалификация персонала, проектная (матричная) структура управления, венчурная организация бизнеса на начальных этапах нововведения.

Преимущества:

· получение сверхприбыли за счёт монопольно устанавливаемых цен;

· блокирование входа в отрасль за счёт монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т. д.;

· гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав;

· отсутствие товаров-заменителей;

· создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей.

Дестабилизирующие факторы:

· большие объёмы финансирования, высокие издержки на начальных этапах, противодействие рынка внедрению нововведения, противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами, высокий риск банкротства.

5. Немедленное реагирование на потребность рынка.

а) Необходимые рыночные условия:

· спрос на продукцию неэластичен;

· «вход» в отрасль и «выход» из неё не представляют трудностей;

· небольшое количество конкурентов;

· нестабильность рынка.

б) Требования к организации производства и управления:

· небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;

· проектная структура;

· высокая степень мобильности персонала;

· маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты.

Преимущества:

· получение сверхприбыли за счёт высокой;

· высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;

· небольшое количество товаров-заменителей;

· создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Дестабилизирующие факторы:

· высокие удельные издержки;

· отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

· большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;

· отсутствие гарантий в получении прибыли;

· высокий риск банкротства.

Стратегии, практикуемые конкурентами, могут быть в зависимости от активности компании: активными, стратегиями реагирования.

В зависимости от характера поведения на рынке, можно следующим образом классифицировать стратегии. Классификация стратегий по характеру конкурентного поведения приведена в таблице 1.2.

Таблица 1.2- Классификация стратегий по характеру конкурентного поведения

Как видно из таблицы 1.2, что в последние время все большее значение приобретают активные стратегии, что стратегии реагирования, являясь пассивными, могут привести компанию к потере своих позиций.

Среди активных стратегий можно выделить несколько наиболее популярных: оборонительная стратегия, стратегия фронтальной атаки, фланговая стратегия, стратегия партизанской атаки.

Принципы оборонительной стратегии: может быть эффективной только для компании-лидера, необходимость постоянного выпуска новых товаров, которые могут поглощать старые товары компании, но не дадут возможностей сделать это конкурентам, необходимость блокировки всех действий, предпринимаемых конкурентами.

Принципы фронтальной атаки: ясное осознание силы позиции лидера, понимание слабых мест лидера, которые могут быть подвергнуты атаке, проведение атаки лидера на достаточно узком пространстве.

Принципы фланговой стратегии: действия на рынке или сегменте рынка, ещё не занятом конкурентами, неожиданность действий (в отличие от фронтальных и оборонительных стратегий, действия в соответствии с которыми легко прогнозируются), использование достигнутых преимуществ в максимальном объёме.

Принципы партизанской стратегии: концентрация усилий на маленьком сегменте, который компания в состоянии защитить, несмотря на успехи, компания не должна осознавать себя лидером и вести себя, как лидер, возможность быстрого ухода с рынков, где дела компании плохи, на рынки, где дела могут улучшиться.

Стратегии, рекомендуемые для компаний, занимающих то или иное положение на рынке, не являются готовыми схемами. Их в любом случае необходимо адаптировать для конкретной компании.

Таким образом, стратегия предприятия определяется текущими и возможными будущими стратегическими позициями предприятия. При этом в качестве факторов формирования стратегии могут использоваться различные характеристики рыночной позиции. Тем не менее, очевидна необходимость комплексности подхода к выбору стратегии, в котором должны быть заключены, как минимум, выбор базовой стратегии развития предприятия и выбор стратегии предприятия по отношению к основным конкурентам, покупателям и другим участникам рынка. Следует подчеркнуть, что гибкость стратегии в российских условиях ведения бизнеса особенно важна. Быстро изменяющиеся внешние условия (изменения в налоговом законодательстве, непредсказуемые темпы инфляции и поведение конкурентов) требуют от предпринимателей постоянного пристального внимания к данным вопросам.

1.3 Портфельный анализ деятельности фирмы

Для проведения портфельного анализа предприятие описывается как портфель, состоящий из определенных бизнес — единиц и товарных линий. Метод портфельного анализа состоит в том, что определить шансы и риски для определенного продукта, товарной линии или всей бизнес — единицы с помощью системы определенных критериев.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя, какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа — согласование бизнес — стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Для определения настоящего и будущего положения бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности товара конкурировать на нём используют портфельные модели анализа стратегии. С их помощью выбирают продуктивную стратегию предприятия, т. е. вид товара и порядок действий с ним, обеспечивающий достижение целей организации. Классической является Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) представлена в таблице 1.3.

Таблица 1.3- Матрица Boston Consulting Group

Из таблицы 1.3 видно, что матрица указывает на 4 основных позиции товара:

1) Высоко конкурентный товар на быстрорастущих рынках (товар-" звезда").

2) Высоко конкурентный товар на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы»).

3) Не имеющие хорошие конкурентные позиции, но действующие на перспективе рынка товаров с неясным будущим «знаки вопроса» .

4) Низко конкурентный товар на рынке в состоянии застоя это «собаки» .

" Звёзды нужно" оберегать и укреплять, от «собак» избавляться, для «дойных коров» — жёсткий контроль капиталовложений, «знаки вопроса» подлежат изучению — смогут ли они перейти в разряд «звёзд» .

Наилучшая комбинация — «вопросы», «звёзды» и «дойные коровы». На основе БКГ делают следующие выводы о товаре: убрать из портфеля предприятия, увеличить объём реализации, увеличить инвестирование, изменить относительную долю на рынке.

Основной недостаток данной модели — слишком схематичные стратегии, которые не могут работать на практике, будучи такими общими.

Концепция «Привлекательность — Модели конкурентных позиций»

С помощью матрицы Мак — Кинси оцениваются стратегические зоны хозяйствования организации. Эта девяти клеточная матрица расположена в двухмерной системе о привлекательности рынка и стратегическом положении. Организация должна оценить своё положение по каждому из факторов на 3-х уровнях: низкий, средний, высокий. Самооценка должна быть максимально объективной. Преимущество много портфельной матрицы по сравнению с BCG — учёт большего количества значимых факторов внутренних и внешних факторов.

Она так же, как и модель BCG, использует портфельный подход. Однако в этой модели рассматриваются более общие, чем в матрице BCG, показатели, по которым происходит классификация стратегий. Эти показатели:

· рыночная/отраслевая привлекательность (уровень рыночного роста по матрице BCG является её составляющей);

· сила/конкурентоспособность предприятия (относительная доля рынка в матрице BCG является её составной частью).

Стратегическая модель McKinsey/General Electric представлена в таблице 1.4.

Таблица 1.4- Стратегическая модель McKinsey/General Electric

Как видно из таблицы 1.4 основным важным достижением этой концепции является то, что учитывается конкурентная позиция компании, а также принимаются во внимание возможности рынка.

Однако всё-таки и эта модель, подобно матрице BCG, является ограниченной, слишком схематичной на практике.

Модель роста товара-рынка И. Ансоффа.

Стратегии, которые может выбирать фирма в зависимости от тенденций изменения сбыта продукции и задач стратегического планирования могут быть представлены следующей таблицей 1.5.

Таблица 1.5 — Стратегическая модель И. Ансоффа

Как видно из таблицы 1.5 основным недостатком этой концепции, как и всех предыдущих, является недостаточная детализация в зависимости от различных значительных факторов. Данная модель не может применяться в том виде, как она описана выше, однако методы анализа могут быть взяты на заметку при разработке стратегии для конкретной компании.

Модель стратегического опыта — PIMS-модель. Данная концепция разработана на основе исследований, проведённых институтом стратегического планирования (Strategic Planning Institute) в Бостоне в начале 70-х годов. Основная задача концепции — выработать ряд инструкций, на основе анализа статистических данных по множеству компаний и различными конкурентными позициями, работающими на разных рынках и с разной результативностью.

PIMS-анализ оценивает изменения в конкурентной позиции фирмы; стратегии, применяемые для её достижения; окончательную прибыльность. Основная сущность проекта — установить взаимосвязи между показателями, характеризующими деятельность компании.

Привлекательность отрасли — рыночное окружение:

· высокая доля рынка приносит наибольшую прибыль в вертикально интегрированных отраслях;

· затраты на исследования и разработки наиболее прибыльны на зрелых, медленнорастущих рынках;

· ограниченный ассортимент продуктов на ранней или средней стадии жизненного цикла менее прибылен, чем на этапе зрелости;

· важно использовать возможности компании, когда интенсивность инвестиций (отношение инвестиций к совокупной стоимости) максимальна;

· высокая относительная доля рынка (более 75%) увеличивает денежные потоки, высокий темп роста рынка (более 7%) снижает их.

Конкурентная позиция:

· высокая относительная доля рынка (более 62%) и низкая интенсивность инвестиций (менее 80%) порождают денежные средства, низкая доля рынка (менее 26%) и высокая интенсивность инвестиций (более 120%) приводят к чистым расходам;