Обоснование рекомендаций по совершенствованию системы планирования и управления ассортиментом выпуска продукции

«Обоснование рекомендаций по совершенствованию системы планирования и управления ассортиментом выпуска продукции»

• Введение
• 1. Теоретические основы управления ассортиментным портфелем предприятия
• 1.1 Сущность ассортиментной политики и ее взаимосвязь со стратегией предприятия
• 1.2 Основные функции управления ассортиментом
• 1.3 Методы и направления анализа ассортиментного портфеля
• 2. Анализ и оценка эффективности деятельности предприятия ОАО «Уссурийский бальзам»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ и оценка ассортимента предприятия
• 2.3 Исследование рынка сбыта
• 2.4 Характеристика производственных ресурсов предприятия
• 3. Рекомендации по совершенствованию системы планирования и управления ассортиментом выпускаемой продукции
• 3.1 Предложение по выпуску нового продукта и планирование объемов его производства
• 3.2 Модернизация оборудования для производства ликероводочной продукции
• 3.3 План по обоснованию эффективности организации производства новых видов продукции
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения
• Введение
• Главная цель коммерческой деятельности — получение прибыли через удовлетворение покупательского спроса при высокой культуре торгового обслуживания — требует гибкого реагирования на изменения, происходящие на рынке. Продавать товары надо так, чтобы любая коммерческая операция обеспечивала предельно возможный уровень рентабельности, торговый риск был сведен к минимуму, постоянно укреплялось положение торгового предприятия на рынке и росло доверие к нему со стороны деловых партнеров. Эффективная коммерческая деятельность обеспечивает устойчивое финансовое состояние предприятия, его конкурентоспособность.
• А для того, чтобы эта деятельность была эффективной, предприятия должны уметь выявлять все недостатки торгово-технологического и организационного процесса и устранять их. Фирмы не могут вечно полагаться на существующее состояние этого процесса, он должен постоянно совершенствоваться. Одним из составляющих этого процесса является формирование ассортимента и товарных запасов. От рациональности, полноты и устойчивости ассортимента зависит стабильность всего предприятия розничной торговли.
• Стабильность торговой деятельности определяется рациональностью, полнотой и устойчивостью ассортимента товаров. От состава и обновляемости ассортимента непосредственно зависят рост товарооборота и ускорение реализации товаров. Отсутствие в торговле нужных товаров, их узкий, нестабильный или несоответствующий запросам потребителей ассортимент отрицательно сказывается на эффективности торговли.
• Цель ассортиментной политики — формирование ассортимента в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Ассортиментная политика и стратегия предприятия тесно взаимосвязаны.
• Роль процесса управления ассортиментом заключается в том, чтобы умело сочетать финансы предприятия с ассортиментной политикой предприятия, обеспечивающей рост прибыли. Тщательно разработанная ассортиментная политика предприятия служит руководству указателем, генеральным курсом которым должно идти предприятие, что в свою очередь позволяет сотрудникам предприятия ориентировать свою работу в наиболее прибыльных направлениях. Правильный выбор ассортиментной политики предприятия служит своего рода гарантией, что выгодные возможности не будут упущены. В связи с этим проблема эффективного управления ассортиментом для торгового предприятия является всегда актуальной.
• Анализ материалов по теме дипломной работы показал, что она достаточно хорошо освещена в научной литературе. На ее основе можно получить хорошее представление о самом ассортименте торгового предприятия, его роли и функциях, получить общие рекомендации по эффективному управлению ассортиментом. Однако, большинство источников рассматривают отдельные проблемы или функции по управлению ассортиментом, то есть отсутствует комплексность исследования проблемы управления ассортиментом торгового предприятия. Одной из задач настоящей дипломной работы является систематизация данного материала и представление комплексной методики анализа управления ассортиментом торгового предприятия.
• Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по финансовому обоснованию процесса управления ассортиментом предприятия. Предметом дипломной работы является ассортимент предприятия.
• В качестве объекта исследования выступает ОАО «Уссурийский бальзам» в г. Уссурийске.
• Основные задачи дипломной работы:
• — изучение теоретических основ управления ассортиментным портфелем предприятия;
• — анализ управления ассортиментом в ОАО «Уссурийский бальзам» в г. Уссурийске;
• — разработка рекомендаций по совершенствованию управления ассортиментом в региональном торговом представительстве ОАО «Уссурийский бальзам» в г. Уссурийске с позиций финансового менеджмента.
• Структура работы построена соответственно очередности поставленных задач. В первой главе представлено исследование теоретических аспектов управления ассортиментным портфелем предприятия, в частности, изучается понятие ассортимента и ассортиментной политики, ее взаимосвязь со стратегией предприятия, основные функции управления ассортиментом предприятия, а также методы и направления анализа ассортимента.
• Во второй главе производится анализ управления ассортиментом ОАО «Уссурийский бальзам» в г. Уссурийске. В данной главе приводится общая характеристика компании и ее финансового состояния, проводится анализ ее ассортимента и его динамики, а также исследуется организация управления ассортиментом на данном предприятии.
• И в третьей, заключительной главе разработаны рекомендации по совершенствованию управления ассортиментом на рассматриваемом предприятии.
• Практическая значимость работы заключается в разработке комплекса рекомендаций, выполнение которых поможет у предприятию сформировать такую структуру ассортимента, при которой оно будет функционировать устойчиво в рыночных условиях.
• 1. Теоретические основы управления ассортиментным портфелем предприятия

1.1 Сущность ассортиментной политики и ее взаимосвязь со стратегией предприятия

Ассортиментная политика — политика, суть которой состоит в определении номенклатуры производимых или реализуемых товаров, продукции с учетом собственных возможностей, возможностей поставщиков и партнеров, потребностей рынка, степени риска, сезонности спроса, конъюнктуры и динамики цен и др.

Сущность ассортиментной политики заключается в формировании ассортимента продукции в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Ассортиментная политика обычно преследует долгосрочные цели, например, компания может сохранять свое присутствие на рынке, не приносящее прибыли в настоящий момент, ради будущих успехов.

Формирование и реализация ассортиментной политики необходимы для определения условий безубыточной работы предприятия, управления объемом прибыли с целью оптимизации налогообложения и прогнозирования собственных инвестиций в развитие бизнеса.

Формирование ассортиментной политики и ее реализация приобретают особое значение при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Ассортиментная политика предполагает наличие информации о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, макроэкономических тенденций, уровня внешнеэкономических связей с зарубежными странами. Все перечисленные факторы необходимы для определения условий безубыточной работы и управления массой прибыли с целью оптимизации налогообложения, прогнозирования возможных вложений собственных средств в развитие бизнеса.

Велика роль ассортиментной политики в конкурентном соперничестве. Чем больше в продаже товаров разных наименований, удовлетворяющих потребности покупателей, тем сильнее конкурентные позиции торгового предприятия в рыночной торговле [2, c. 188].

Ассортиментная политика — это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании. Вопрос о расширении или сужении ассортимента выпускаемой или продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие. Однако общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри компании (внутренние факторы) Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе. Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем. Иногда целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы — с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты [3, c. 49].

В любом случае главным критерием при оценке решения о выпуске новой продукции (будь-то новый и независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

Политика изменения ассортимента может базироваться на трех подходах:

Вертикальное изменение. Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции.

Горизонтальное изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или выход на новые рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации.

Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.

Принятие решения о расширении или сужении ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий:

расширение связано с диверсификацией;

сужение может быть вызвано необходимостью (целесообразностью) интеграции, как вертикальной, так и горизонтальной.

Оценка эффективности того или иного подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (?Пр), полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции:

?Пр = ?Д — ?Р (1.1)

где ?Пр — изменение прибыли, ?Д — изменение дохода, ?Р — изменение расходов, вызванные расширением/сужением ассортимента.

Так как в данном случае речь идет о будущих событиях, то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому менеджеры должны рассматривать и оценивать возможный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям — min (минимума) и max (максимума). Окончательное решение должно приниматься исходя из среднего показателя, с учетом коэффициента ковариации. При этом, в случае равенства полученных средних величин, предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений). Если определение экономических выгод от введения новых (сокращения старых) видов продукции в будущем связано с рядом трудностей, вызванных необходимостью апеллировать «мягкими» величинами и неточными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменения ассортимента за прошедший период представляет собой менее сложную (хотя и весьма трудоемкую) задачу. Несмотря на это, необходимость проведения таких вычислений, с целью выявления финансовых результатов от избранной ассортиментной политики, не вызывает сомнений. Решением этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам деятельности, группам товаров, отдельным единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые использовались в целях прогнозирования. Сопоставление ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее принятых решений, но также и для определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза. При условии успешного продвижения на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента), широта ассортимента может рассматриваться как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и т. д.).

Цель ассортиментной политики — формирование ассортимента в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Ассортиментная политика и стратегия предприятия тесно взаимосвязаны. Принятие решения о расширении или сужении ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий: диверсификации или интеграции, каждая из которых может быть вертикальной, горизонтальной или комплексной [5, c. 12].

Рассмотрим основные функции по управлению ассортиментом.

1.2 Основные функции управления ассортиментом

Успех деятельности фирмы во многом определяется качеством выполнения функций и следованием принципам управления. Функции управления — это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих направленность и характер [6, c. 11].

По А. Файолю, управлять значит:

— предвидеть, т. е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;

— организовывать, т. е. строить двойной — материальный и социальный организм предприятия;

— распоряжаться, т. е. заставлять персонал надлежаще работать;

— координировать, т. е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия;

— контролировать, т. е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям [7, c. 150].

Объектом управления в производственной, торговой деятельности организации выступают люди (персонал), хозяйственные процессы, имущественный комплекс. В качестве объекта управления может выступать и ассортимент предприятия.

В управлении ассортиментом предприятия можно выделить также четыре основные функции управления: планирование ассортимента, организация ассортимента, координация ассортимента и его контроль (рисунок 1.1).

Рассмотрим эти функции более подробно.

Планирование ассортимента — это процесс определения программы действий по формированию ассортимента, основанной на анализе рынка и всех видов ресурсов организации.

Организация ассортимента — это распределение задач между отдельными подразделениями или работниками предприятия по формированию ассортимента и установление взаимодействия между ними.

Координация ассортимента — это обеспечение согласования принципов управления ассортиментом со стратегическими целями предприятия.

Контроль ассортимента — это вид управленческой деятельности, связанный с формированием информации о состоянии и функционировании ассортимента (учет), изучением данных об ассортименте (его анализ), работой по диагностике и оценке процессов разработки и достижения целей, эффективности ассортиментных стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления ассортиментом.

Каждая из функций управления ассортиментом имеет свои задачи. Функции и задачи управления ассортиментом представлены на следующем рисунке [8, c. 49].

Процесс формирования ассортимента товаров в магазине осуществляется по следующим этапам:

Определяется перечень основных групп и подгрупп товаров, реализуемых в магазинах.

Осуществляется распределение отдельных групп и подгрупп товаров в разрезе потребительских комплексов и микрокомплексов.

Определяется количество видов и разновидностей товаров в рамках отдельных потребительских комплексов и микрокомплексов.

Рисунок 1.1. Основные функции управления ассортиментом организации Разрабатывается конкретный ассортиментный перечень товаров для данного магазина, предлагаемый для реализации обслуживаемым контингентам покупателей.

Важнейшим принципом формирования ассортимента товаров является обеспечение его соответствия характеру спроса, предъявляемого избранными для обслуживания контингентами покупателей. Так как успешное проникновение и закрепление торгового предприятия на потребительском рынке связано с поиском и полнотой освоения той или иной ниши, формированию конкретного ассортимента товаров, соответствующему параметрам этой ниши, отводится первостепенная роль. В связи с этим в планировании ассортимента важную роль играет прогнозирование структуры спроса и маркетинговые исследования рынка.

Прогнозирование спроса — это научное предвидение общего объема и структуры спроса на потребительские товары и услуги, которые могут быть предъявлены на рынке в прогнозируемом периоде при определенных условиях изменения платежеспособности потребителей и предложения товаров [9, c. 56].

В целях планирования ассортимента осуществляют прогнозирование товарно-групповой структуры потребительского спроса. Для этого используются различные методы: генетический, нормативный, эвристический, сравнительный.

Генетический подход к прогнозированию включает в себя экономико-статистические методы:

— трендовые модели оценки и прогнозирования спроса;

— факторные модели оценки и прогнозирования спроса.

Трендовые модели основываются на математическом выравнивании и экстраполяции динамического ряда фактического спроса на отдельные товары по так называемым временным или трендовым моделям. Основное достоинство трендовых моделей заключается в простоте используемых моделей и расчетов прогнозов спроса на их основе. Они применяются для прогнозирования спроса, динамика которого характеризуется монотонным возрастанием или снижением. Надежность прогнозов при этом зависит от устойчивости тенденции изменения спроса. Основной же недостаток трендовых моделей прогнозирования заключается в том, что они не позволяют вскрыть внутренние взаимосвязи процесса изменения спроса и факторов, формирующих его уровень и динамику. В этом отношении более значительными возможностями обладают факторные модели оценки и прогнозирования спроса.

Сущность данных методов заключается в том, что спрос на какую-либо группу товаров выражается в виде функции одного или нескольких аргументов — факторов, определяющих его развитие. Они позволяют перейти от кинематического описания прогнозируемого спроса к моделированию движущих сил, формирующих его уровень и динамику.

Особым инструментом факторного моделирования и прогнозирования потребительского спроса являются коэффициенты эластичности спроса [10, c. 53].

Метод экспертных оценок базируется на оценках тенденций развития спроса на отдельные товары в будущем, которые дают высококвалифицированные специалисты, имеющие большой научный и практический опыт. Их основное содержание заключается в рациональной организации проведения экспертизы проблемы прогнозирования спроса и обработке результатов индивидуальных экспертных оценок. Обобщенная оценка индивидуальных результатов экспертов принимается в качестве прогноза спроса [11, c. 27].

Применяются такие методы опросов и формирования экспертных оценок, как: анкетирование, интервьюирование, метод Дельфи, «мозговая атака», дискуссия.

Для планирования ассортимента предприятия используется, как правило, первичная маркетинговая информация и вторичная внешняя информация. Первичная маркетинговая информация — это данные, получаемые в результате специально проведенных для решения конкретной маркетинговой проблемы полевых исследований.

К факторам, влияющим на процесс планирования ассортимента, относятся: принципы формирования ассортимента, профиль торгового предприятия, потребительские комплексы, товарная классификация, стадия жизненного цикла товара, устойчивость товарного ассортимента (таблица 1.1).

Эти факторы при формировании товарного ассортимента находятся во взаимодействии. Их сочетание зависит от характера спроса, предъявляемого покупателями, конкретного профиля розничного торгового предприятия и условий для его функционирования.

Таблица 1.1 — Факторы, влияющие на формирование ассортимента товаров розничного торгового предприятия

Важным принципом формирования ассортимента товаров в магазине является обеспечение достаточной его широты и глубины. Под широтой ассортимента понимают число товарных групп и подгрупп, входящих в формируемый ассортиментный перечень, а под глубиной — число разновидностей товаров по отдельным потребительским или качественным признакам (фасонам, моделям, размерам и другим показателям). Ширина и глубина ассортимента товаров в магазине зависит от ряда факторов, важнейшими из которых являются форма товарной специализации, размер торговой площади, а так же состояние предложения на потребительском рынке.

Глубина определяется числом разновидностей товаров по каждому наименованию. Одним из принципов формирования товарного ассортимента на предприятии является обеспечение его устойчивости, что особенно важно, когда речь идет о товарах повседневного спроса. Устойчивый ассортимент позволяет обеспечить бесперебойное и ритмичное товароснабжение [13, c. 119]. Для оценки устойчивости ассортимента рассчитывают коэффициент устойчивости:

Ку = 1 — (О1 + О2 + … + Оn)/ n * a ,(1.2)

где О1, О2, …, Оn — количество разновидностей товаров, отсутствующих в продаже (на период проверок) из предусмотренных ассортиментным перечнем;

а — количество разновидностей товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем;

n — количество проверок.

Коэффициент устойчивости ассортимента выражается следующими значениями:

— для универмагов и гастрономов — 0,90;

— для универмагов — 0,80;

— для магазинов обуви и одежды — 0,75;

— для магазинов по продаже культтоваров, галантерейных, спортивных, хозяйственных товаров — 0,85.

И, наконец, одним из важных принципов рационального формирования ассортимента товаров является обеспечение условий его рентабельной деятельности, что особенно важно в условиях рыночной экономики.

Если функция планирования ассортимента необходима для постановки целей и задач достижения ассортимента определенной широты, глубины и качества, то функция организации ассортимента призвана реализовать их, т. е. построить коммуникационную систему, формирующей ассортимент. Она включает методы и субъекты управления ассортиментом. В качестве субъектов управления ассортиментом выступают: персонал организации, потребители и поставщики, которые прямым и косвенным способом влияют на качественные характеристики ассортимента [14, c. 59].

Функция координации в управлении ассортиментом органически соединяет ассортиментную политику организации с ее стратегическими планами. В рамках данной функции осуществляется формирование ассортиментного портфеля, выделение стратегических групп товаров, стратегии торговых надбавок.

Планирование ассортимента, то есть количественного соотношения отдельных видов изделий параметрического ряда продукции в плане продаж, основано на жизненном цикле товара. Каждое изделие имеет свой жизненный цикл, характер и длительность которого зависят от множества факторов и условий.

Жизненный цикл товара состоит из двух периодов: освоения производства и рыночного периода. Рыночный период состоит из четырех фаз: фазы внедрения (выведения товара на рынок); фазы роста; фазы созревания; фазы насыщения и падения.

Фаза внедрения товара на рынок — это время выведения и распространения товара на рынке. Фаза характеризуется медленным ростом продаж нового изделия и значительными затратами на доведение товара до потребителей, особенно если их распределение осуществляется через розничную торговлю. На этой фазе предприятие чаще всего несет убытки из-за небольших объемов продажи товаров и стимулирование их сбыта. Фаза характеризуется сильным сопротивлением локального рынка, высокими издержками и ценой выводимого на рынок товара, незначительным количеством конкурентов, недостаточно высоким качеством товара, слабой информированностью потребителей, незначительным количеством покупателей.

Фаза роста — это время резкого увеличения объема продаж нового товара. Объем продаж возрастает вследствие того, что популярность товара у клиентов увеличивается и расширяется круг покупателей. В то же время увеличивается количество конкурентов, предлагающих аналогичных товар с новыми свойствами или новой модификации, что, в свою очередь, создает возможности для расширения рынка. Увеличение объемов производства данного товара приводит к снижению себестоимости и увеличению прибыли предприятия. Цены на товар остаются на том же уровне или могут немного снижаться. Для увеличения объемов продаж и с целью борьбы с конкурентами предприятие в это время может принимать ряд мер, в частности: повышать качество товара, придавать ему дополнительные свойства, выпускать новые модификации товара, изменять рекламную стратегию, стимулировать сбыт и создавать новые каналы распространения товара, осваивать новые сегменты рынка, снижать цены с целью дополнительного привлечения потребителей.

Фаза созревания — это наступающий со временем этап замедления темпов роста продаж товара. Замедление темпов продаж приводит к накапливанию запасов непроданной продукции и связыванию оборотных средств. Это приводит к обострению конкуренции, снижению прейскурантных цен, увеличению затрат на рекламу, росту количества сделок с потребителям.

Фаза насыщения и упадка — это время, когда отдельные группы покупателей перестают приобретать данный товар и перемещаются к другим модификациям товара или новым товарам. Падение спроса происходит в результате научно-технических изменений в данной отрасли, изменения потребности в товаре, усиления конкуренции как отечественных, так и зарубежных производителей. По мере уменьшения сбыта ряд предприятий уходит из рынка, а оставшиеся, как правило, сокращают товарный ассортимент. Проблема состоит в том, что сохранение всей номенклатуры и ассортимента товара, находящихся в фазе упадка, требует значительных дополнительных затрат на переоценку товарно-материальных запасов, рекламу и стимулирование сбыта. Рентабельность таких товаров резко снижается, что предопределяет необходимость снятия их с производства и замены новыми товарами. Анализ жизненного цикла товара показывает, что объем продаж в натуральном и стоимостном измерении по фазам жизненного цикла неодинаков (рисунок 1.2) [15, c. 179].

Рисунок 1.2. Жизненный цикл изделия В фазах внедрения, роста и созревания объем продаж увеличивается и достигает своего апогея в конце фазы созревания товара. В фазе насыщения и спада объем продаж начинает снижаться. Однако темпы роста объема продаж в этих фазах разные. В фазе роста темпы роста объема продаж значительно выше, чем в фазе внедрения и созревания, а в фазе насыщения и спада они имеют отрицательное значение. Основная цель при планировании жизненного цикла товара состоит в том, чтобы сократить остальные фазы и увеличить продолжительность фазы созревания и роста.

Большинство товаров на рынке находится в стадии зрелости. Поэтому основная цель при планировании жизненного цикла товара состоит в том, чтобы сократить остальные фазы и увеличить продолжительность фазы созревания и роста.

Тем не менее, падение сбыта в любом случае неизбежно. Оно может быть медленным, быстрым или опуститься до некоторого низкого уровня и оставаться на нем в течение многих лет. Если своевременно не исключить из ассортимента устаревший товар, то он станет препятствием на пути его замены, причиной низкой рентабельности продаж [16, c. 9].

Основная идея планирования ассортимента состоит в следующем. Во-первых, эффективная ассортиментная стратегия должна быть направлена на элиминирование объема продаж и прибыли от стадий жизненного цикла товаров. Во-вторых, появление на рынке различных моделей параметрического ряда изделия должно планироваться в той последовательности, чтобы величина объема продаж и прибыли оставалась относительно постоянной. Предприятие должно постоянно планировать переход от одной стадии жизненного цикла товаров к другой, оптимизировать ассортимент товаров, одновременно продающихся на рынке и различающихся по степени новизны. Планирование ассортимента рекомендуется осуществлять на основе следующего подхода (метода). Целесообразно весь ассортимент товаров, планируемый к продаже, разбить на следующие ассортиментные группы:

1) основную, включающую товары, находящиеся в стадии роста и приносящие основную долю прибыли;

2) поддерживающую, состоящую из товаров, стабилизирующих доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости;

3) стратегическую, включающую товары, призванные обеспечить будущие доходы предприятия;

4) тактическую, охватывающую товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся в стадии роста и зрелости;

5) снимаемую с продажи и включающую товары, находящиеся в стадии насыщения и спада [17, c. 51].

Маркетинг пока не выработал рекомендаций, какое количество товарных групп предприятие должно одновременно продавать на рынке. Однако на первой стадии внедрения на рынок выводят обычно самые ходовые, базовые модели, пользующиеся повышенным спросом у покупателей. На стадии роста ассортимент расширяют и к стадии зрелости выводят на рынок полный набор изделий параметрического ряда. В стадии спада на рынке должны оставаться только один — два вида наиболее ходовых товаров. Доля основной группы товаров должна составлять 75−85% всего ассортимента товаров. Особенно тщательно необходимо планировать своевременное снятие товаров с продажи, поскольку задержка со снятием устаревших товаров снижает эффективность продаж. Это обуславливается следующими причинами:

1) скоплением устаревших товаров в каналах сбыта;

2) увеличением расходов на рекламу;

3) увеличением трудоемкости и затрат на сбыт;

4) снижением престижа предприятия и др. [18, c. 26]

Специалисты отмечают, что при планировании ассортимента следует избегать различного рода крайностей. Например, одностороннее стремление к пополнению ассортимента новыми товарами или, наоборот, чрезмерная приверженность к традиционным изделиям вряд ли принесет результат. Необходима оптимизация и определенная сбалансированность структуры товарного ассортимента. Обоснование структуры ассортимента на основе планирования жизненного цикла товара позволяет установить очередность замены старых товаров новыми, что намного эффективнее сбытовой концепции, не учитывающей требования рынка, когда товар включается в ассортимент по мере готовности. Функция контроля ассортимента связана с такими областями менеджмента, как управление товарными запасами, управление поставками, а также подразумевает повседневный контроль структуры ассортимента [19, c. 51].

Таким образом, управление ассортиментом предприятия представляет собой комплексный процесс, включающий основные классические функции управления: планирование, в процессе которого изучается спрос на товары, проводятся маркетинговые исследования, организацию, которая подразумевает создание коммуникационной системы по формированию ассортимента, координацию, в процессе которой осуществляется разработка ассортиментного портфеля организации, вырабатывается ассортиментная стратегия (выделяются стратегические группы товаров, определяются методы и принципы формирования торговых надбавок) и контроль, который включает анализ ассортимента (его широты и глубины, прибыльности отдельных видов и групп товаров), а также анализ влияния политики управления товарными запасами предприятия, политики поставок на товарный ассортимент.

1.3 Методы и направления анализа ассортиментного портфеля

Анализ является основным методом контроля ассортимента организации. Остановимся более подробно на существующих направлениях анализа ассортиментного портфеля.

Формирование ассортиментной политики и ее реализация приобретают особое значение при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Ассортиментная политика предполагает наличие информации о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, макроэкономических тенденций, уровня внешнеэкономических связей с зарубежными странами. Все перечисленные факторы необходимы для определения условий безубыточной работы и управления массой прибыли с целью оптимизации налогообложения, прогнозирования возможных вложений собственных средств в развитие бизнеса [20, c. 102].

Одним из инструментов, которым можно воспользоваться для решения данной проблемы, является операционный анализ, представляющий собой анализ безубыточности. В его основе лежат действия по определению промежуточных показателей (промежуточных сальдо), позволяющих поэтапно отделить выручку реализации от затрат предприятия.

Сначала рассчитывается валовая маржа, как сумма выручки от реализации за вычетом переменных затрат. Остаются условно-постоянные затраты и прибыль, т. е. те величины, которыми можно управлять. Следующим шагом является удаление еще и условно-постоянных затрат. Равенство прибыли нулю соответствует безубыточности предприятия. Данный показатель носит название порог рентабельности — это такая выручка (или объем реализации продукции в натуральном выражении), которая обеспечивает полное покрытие всех затрат (переменных и условно-постоянных) и имеет место нулевая прибыль. Порог рентабельности (точку безубыточности) можно определить как графическим (рисунок 1.3), так и аналитическим способом [21, c. 93].

В рамках осуществления операционного анализа существует возможность определить не только порог рентабельности всего предприятия, но и отдельного вида продукции или услуг. Именно способность каждого товара «отвечать» за финансовое состояние положена в основу формирования ассортиментной политики предприятия.

Рисунок 1.3. Графическое определение порога рентабельности предприятия

Если предприятие имеет дело только с одним наименованием продукции, то порог рентабельности можно определить по формулам:

в денежном выражении

(1.3)

в натуральном выражении

(1.4)

где С — постоянные расходы;

a — коэффициент покрытия;

P — цена изделия;

V — переменные расходы.

При выпуске нескольких изделий:

(1.5)

где Q — количество изделий;

i — i-е изделие (i=1,…, n).

Предприятие начинает получать прибыль, когда фактическая выручка превышает пороговую. Чем больше это превышение, тем больше запас финансовой прочности предприятия и больше сумма прибыли. Запас финансовой прочности — это разность между фактической (или планируемой) выручкой от реализации и порогом рентабельности.

При проведении операционного анализа часто используют такой показатель, как сила воздействия операционного рычага (СВОР). Он показывает, во сколько раз изменится прибыль при изменении выручки от реализации на один процент и определяется как отношение валовой маржи к прибыли.

Валовая маржа (маржинальный доход) — разница между объемом продаж продукции в оптовых ценах и переменными затратами, включенными в ее себестоимость [22, c. 103].

Проведение операционного анализа требует от финансовых менеджеров не только широкого использования всех необходимых формул, но и умения на основе расчетов делать правильные выводы, а также разрабатывать возможные сценарии развития производства и просчитывать результаты, к которым они могут привести.

В управлении товарными запасами и ассортиментом часто прибегают к объемно — стоимостному анализу, т. е. разделению номенклатуры на группы в соответствии с объемами реализации по позициям. В большинстве случаев объемно — стоимостной анализ показывает, что основной объем реализации (70−80 процентов) обеспечивается весьма немногими номенклатурными позициями (10−20 процентов). Соответственно, издержки управления запасами, в основном, зависят от динамики по этой ограниченной номенклатуре.

Это свойство запасов позволяет применять при управлении ими принцип Парето: в первую очередь подлежат контролю позиции, обладающие наибольшим объемом реализации, или наибольшей рублевой активностью.

При проведении объемно — стоимостного анализа вся номенклатура запасов делится на две группы: запасы с высокой рублевой активностью, т. е. обеспечивающие основной объем реализации и запасы с низкой рублевой активностью. Если желательно подразделить запасы более чем на две классификационные группы, то прибегают к системе «анализа АВС». По этой системе запасы подразделяются на 3 группы — А, В и С. Группа, А объединяет наиболее активные в стоимостном выражении виды запасов, В — запасы средней активности и С — запасы с наиболее низким уровнем рублевой активности. Распределение запасов показано на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. Распределение Парето на графике [23]

Группа А. (10 процентов номенклатурных позиций). Часто составляют до 70 процентов стоимости использования и должны контролироваться с помощью текущего мониторинга.

Группа В. Выборочные позиции контролируются в текущем порядке (следующие 20 процентов номенклатуры).

Группа С. (70/10 процентов). Используется двухбункерная система или ежегодной инвентаризации для контроля. Эти группы могут быть взяты и другими.

АВС-анализ — один из вариантов математико-статистических методов анализа, используемый для исследования перспективности клиентской и ассортиментной политики предприятия [24, c. 90].

Клиенты и ассортиментные группы подразделяются на 3 группы А, В, С по любому из выбранных критериев: по выручке, объему сбыта, прибыли, издержкам.

Необходимо задать границы деления на группы А, В, С. Обычно используется следующая пропорция: к группе, А относят тех клиентов (товарные группы), которые обеспечивают 80% вклад (например, по сбыту). К группе В относят клиентов (товарные группы), обеспечивающие 15% вклад, а в группу С попадают те клиенты (товарные группы), которые приносят всего лишь оставшиеся 5%.

В соответствии с принципом Парето, товары группы, А подлежат более тщательному учету и более частой инвентаризации, спрос на них прогнозируется с помощью более сложных методик и более часто, внимательно контролируется своевременное пополнение этих запасов. В то время, как потребность в активных товарах определяется более точным методом прогнозирования сбыта, потребность в малоактивных товарах может определяться менее точным и более дешевым способом учета прошлого опыта. Неоптимальное управление малоактивными товарами слабо влияет на общие показатели управления запасами. Учитывая это, руководители, с целью снизить напряженность управленческого труда, часто могут осуществлять закупки сразу годовой потребности по номенклатуре малоактивных товаров [25, c. 14].

Таким образом, использование принципа Парето в управлении товарными запасами означает, что вся номенклатура делится на группы по критерию активности. Группа А, как «наиболее активная», подвергается самому тщательному контролю, группе В оказывается меньше управленческого внимания, а группа С обслуживается «наименее активно».

Другим направлением анализа ассортиментного портфеля является XYZ-анализ.

Основная идея XYZ анализа состоит в группировании объектов анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации).

Формула для расчета коэффициента вариации:

(1.6)

где х_i — значение параметра по оцениваемому объекту за i-тый период;

— среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа;

п — число периодов.

Значение квадратного корня есть не что иное, как стандартное отклонение вариационного ряда. Чем больше значение стандартного отклонения, тем дальше от среднеарифметического значения находятся анализируемые значения. Стандартное отклонение — это абсолютная мера рассеивания вариантов ряда. Если стандартное отклонение равно 20, то при среднеарифметических значениях 100 и 100 000 это будет иметь совершенно разный смысл. Поэтому, при сравнении вариационных рядов между собой используют коэффициент вариации. Коэффициенты вариации 20% и 0,2% позволяют понять, что во втором случае значения анализируемых параметров значительно меньше отличаются от среднеарифметического значения [26, c. 54].

Первый шаг: определение объектов анализа (клиент, поставщик, товарная группа/подгруппа, номенклатурная единица, и т. п.).

Второй шаг: определение параметра, по которому будет проводиться анализ объекта (средний товарный запас, руб.; объем продаж, руб.; доход, руб.; количество единиц продаж, шт.; количество заказов, шт., и т. п.).

Третий шаг: определение периода и количества периодов, по которым будет проводиться анализ (неделя, декада, месяц, квартал/сезон, полугодие, год).

Данный метод анализа имеет смысл, если количество анализируемых периодов больше трех, чем больше количество периодов, тем более показательными будут результаты. При этом сам период должен быть не меньше чем горизонт планирования принятый в компании [27, c. 72].

Четвертый шаг: определение коэффициента вариации для каждого объекта анализа.

Пятый шаг: сортировка объектов анализа по возрастанию значения коэффициента вариации.

Шестой шаг: определение групп X, Y и Z.

Рекомендуемое распределение:

Группа X — объекты, коэффициент вариации значение по которым не превышает 10%.

Группа Y — объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10% - 25%.

Группа Z — объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25%.

В заключение необходимо отметить, что анализ ассортимента дает наиболее точные данные только при использовании различных методик анализа. Поэтому наряду с проведением операционного анализа необходимо проводить ABC и XYZ анализ в комплексе.

2. Анализ и оценка эффективности деятельности предприятия ОАО «Уссурийский бальзам»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Уссурийский бальзам» является юридическим лицом, действующим на основании устава и законодательства Российской Федерации. Завод имеет гражданские права и несет обязанности, связанные с осуществлением любых видов деятельности, не запрещённую федеральным законом. Основными видами деятельности предприятия являются деятельность по производству, хранению и реализации алкогольной, безалкогольной и спиртосодержащей пищевой продукции, закупка, хранение и поставки алкогольной продукции.

Согласно устава общество также вправе осуществлять:

1) строительную деятельность во всех проявлениях;

2) рекламную как в РФ, так и за её пределами, в том числе в иностранных государствах, на всех видах рекламоносителях;

3) транспортную деятельность;

4) оказание сервисных услуг в области: грузоперевозок всеми видами транспорта, ремонта и обслуживания транспортных средств;

5) проектную деятельность, проведение технических, и иных экспертиз и консультаций;

6) производство товаров народного потребления;

7) производство продукции производственно-технического назначения;

8) информационное обслуживание;

9) продажу ювелирных изделий, мехов;

10) транспортирование грузов на всех видах транспорта и т. д.

Организационно — правовая форма предприятия «Уссурийский Бальзам» — открытое акционерное общество.

ОАО «Уссурийский Бальзам» создано путем преобразования государственного предприятия «Уссурийский ликероводочный завод» и является его правопреемником.

Акционерное общество осуществляет свою деятельность на основании устава. Согласно которого оно имеет свое фирменное название: открытое акционерное общество «Уссурийский Бальзам», а также сокращенное наименование ОАО «Уссурийский Бальзам». Кроме того, в уставе указывается место нахождения общества, почтовый адрес, цель и предмет деятельности, структура органов управления, ответственность общества, порядок ликвидации и т. д.

Целью деятельности ОАО «Уссурийский Бальзам» является получение прибыли. Основными видами деятельности: деятельность по производству, хранению и реализации алкогольной, спиртосодержащей и безалкогольной пищевой продукции, закупка, хранение и поставки алкогольной продукции. Общество также вправе осуществлять строительную деятельность, рекламную деятельность, экспортно-импортные операции и другие виды деятельности не запрещенные законодательством РФ.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). ОАО «Уссурийский Бальзам» является специализированным предприятием по выработке различных видов ликероводочной продукции. Руководство по всей производственной и хозяйственной деятельности осуществляет генеральный директор Ерохин Дмитрий Викторович.

История винокурения в Приморском крае началась в далеком 1867 году и связана с именами братьев Пьянковых. 12 октября 1877 года В. Пьянков обращается к генерал-губернатору Приамурской области г-ну Корфу с прошением о разрешении устройства с братом Михаилом винокуренного завода в городе Уссурийске. По отчетам Приамурского акцизного управления за 1891 — 1894 г. г. винокуренный завод в Уссурийске начал действовать с октября 1894 года. Сырьем для производства спирта служили рожь, пшеница, гаолян, чумиза, картофель, рис. Больше века прошло с тех пор, но, несмотря на все исторические мероприятия развития производства, остался один незыблемый принцип, заложенный М. Пьянковым: «Только водка, произведенная в России — настоящая русская водка!».

В сентябре 1992 года Уссурийский ликероводочный завод реорганизовался в ОАО «Уссурийский Бальзам». Местонахождение предприятия: 692 500, РФ, Приморский край, г. Уссурийск, ул. Краснознаменная, 49.

Для того чтобы продукция привлекала покупателя, т. е. чтобы продукция имела необходимый имидж, специально разрабатывается дизайн бутылки и этикетки. Важнейшим показателем, используемым для оценки выполнения производственной программы, является товарная продукция. Товарная продукция — это изделия предприятия, предназначенные для продажи сторонним потребителям и для внутреннего потребления на самом предприятии.

ОАО «Уссурийский бальзам» имеет широкую сеть магазинов по всему Приморскому краю, в том числе в городах Спасске, Арсеньеве, Владивостоке, Хабаровске, п. Хороль, Горные Ключи, но особенно много их в Уссурийске. Склады ОАО «Уссурийский бальзам» находятся в городах и рабочих поселках края (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1. Сеть магазинов ОАО «Уссурийский бальзам» в Приморском крае

Более подробно перечень торговых точек предприятия представлен в Приложении А.

ОАО «Уссурийский бальзам» одно из крупнейших предприятий в России, специализирующееся на выпуске высококачественных изделий: водок, настоек, десертных напитков, ликеров, бальзамов, коньяков. Предприятие производит более 50 видов ликероводочных изделий, широко известных у нас в России и за рубежом: в США, Канаде, Японии.

Основные виды деятельности: производство, хранение, переработка, розлив и реализация водок, ликероводочных изделий, винных и плодовых напитков, алкоголь содержащих и безалкогольных изделий.

Производственная структура ОАО «Уссурийского Бальзама» состоит из следующих подразделений:

1) основное производство, занятое производством, очисткой, разливом и хранением продукции;

2) вспомогательное производство, обслуживающее основное производство и позволяющего вести его налаженную работу;

3) аппарат управления, состоящий из бухгалтерии, финансово-экономического отдела, отдела кадров, продаж, снабжения и юридического отдела, занимающихся правовыми вопросами предприятия, заключением договоров на реализацию продукции, составлением отчетов и т. д.

Успех продукции ОАО «Уссурийский Бальзам» обуславливается и предопределяется несколькими факторами:

во-первых, вся продукция ОАО «Уссурийский Бальзам» удостоена Международных экологических сертификатов и по итогам проверки на качество признана чистой, с повышенной полезностью, по сравнению с аналогичными продукциями в 1,2 -1,3 раза;

во-вторых, в ее разработке постоянно участвуют представители Научно исследовательского центра Дальневосточного отделение Российской академии наук (ДВО РАН);

в-третьих, коллектив ОАО «Уссурийский Бальзам» постоянный участник всероссийских и международных выставок, ярмарок производителей алкогольной продукции.

К примеру, водка «На кедровых орешках», а также сладкие настойки «Чернослив на коньяке» и «Черемуха на коньяке» производства ОАО «Уссурийский бальзам» вошли в список ста лучших товаров Приморского края по итогам смотра-конкурса «100 лучших товаров Приморья- 2008».

По итогам очередного смотра-конкурса «100 лучших товаров России — 2009» водка «Белое озеро мягкая» производства ОАО «Уссурийский бальзам» вошла в список лучших товаров Приморья. Кроме того, водка «Белое озеро мягкая» в числе других 17-ти претендентов от Приморья прошла отбор в федеральный этап престижного конкурса.

Продукция производства ОАО «Уссурийский бальзам» стала победителем конкурса «на лучшую продукцию», проходившего в рамках 14-й специализированной выставки-продажи «Дальагро. Продовольствие», которая проходила 14−16 апреля 2010 года во Владивостоке. На этот раз на суд экспертов была выставлена водка «Уссурийский родник экстра». Важно отметить, что накануне проведения выставки водка «Уссурийский родник экстра» появилась на полках магазинов Приморья в обновленном дизайне, кроме того технологи предприятия усовершенствовали рецептуру напитка, сделав его более мягким и приятным для питья. Эксперты по достоинству оценили качество продукта и его конкурентные преимущества, присудив водке «Уссурийский родник экстра» победу в профессиональном конкурсе на лучшую продукцию выставки.