Разработка конкурентной стратегии на примере предприятие «ФЛ ОАО» Киномакс «мультиплекс кинотеатр»

конкуренция кинотеатр маркетинговый финансовый

Значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления деятельности, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого.

Стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Специфика проблемы конкуренции заключается в том, что на одном поле встречаются фирмы самого разного типа. Реальная конкурентная среда сильно отличается от модели, разработанной классической западной экономической наукой, где совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция и олигополия, существуют по отдельности.

Степень изученности Проблема конкуренции и конкурентоспособности одна из стариннейших тем в экономической теории. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука управляет миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все расставляет на свои места, и люди стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные интересы, в конечном итоге работают на благо общества. Однако до начала 70-х годов, несмотря на большое внимание к тематике конкурентоспособности, новых идей в ее разработку было привнесено очень мало. Радикальный прорыв в этой области связан с именем одного человека, ныне живущего, очень преуспевающего — Майкла Портера.

Объектом дипломной работы является предприятие «ФЛ ОАО „Киномакс“ мультиплекс кинотеатр» .

Предметом исследования — Разработка конкурентной стратегии предприятия.

Для исследования были использованы следующие методы:

· Изучение и анализ научной литературы;

· Изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики;

· Анализ внешней и внутренней среды предприятия;

· SWOTанализ;

· СТЕП-анализ;

· Метод экспертных оценок;

Практическая значимость проведенной работы обусловлена тем, что теоретические, методологические, практические рекомендации автора могут быть широко и эффективно применены при формировании конкурентной стратегии предприятия, как на местном, так и на региональном уровнях.

1. Теоретические основы решения проблемы

1.1 Конкурентная среда предприятия: понятие, сущность, факторы её формирующие

Одним из основных регулирующих механизмов в рыночной экономике является конкуренция, которая подчиняет производителей и поставщиков диктату потребителя.

Конкуренция — (от лат. concurrere «сталкиваться», «соперничать») — борьба, соперничество в какой-либо области с получением какой-либо выгоды.

Конкуренция достигается при равенстве субъектов рыночных отношений, причём не только среди товаропроизводителей, но и во взаимодействии товаропроизводителей и потребителей, производственной структуры и инфраструктуры рынка, государственных органов и рыночных субъектов.

Современный бизнес зачастую требует принятия быстрых и грамотных решений, от этого напрямую зависит возможность получения прибыли либо убытков. При этом скорость принятия решений очень важный фактор, особенно учитывая высокую динамику изменений рыночных условий, условий заключения и осуществления сделок и иных сопутствующих, в том числе финансовых факторов.

В классической модели конкурентной среды предприятия М. Портера на рисунке 1.1, значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и в конечном счёте прибыльности бизнеса.

Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирмы. Конкуренция внутри отрасли также снижает прибыль фирмы, так как для поддержания конкурентных преимуществ, приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, и др.) или терять прибыль за счёт снижения цен.

Рисунок 1.1 — Модель пяти конкурентных сил Портера определяющих конкуренцию в отрасли.

Наличие товаров — заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров, действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой — препятствиями для входа на рынок. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.

Влияние входных барьеров на конкурентные преимущества. Появление новых конкурентов обостряет конкурентную борьбу и заставляет обороняться, в том числе за счёт входных барьеров в отрасль. Уровень входного барьера определяется рядом факторов, среди которых наибольшее влияние на конкурентные преимущества оказывают:

1. сила потребителей;

2. угроза аналогичной продукции;

3. сила поставщиков;

4. противостояние существующих производителей;

5. угроза новых участников рынка;

6. сила других заинтересованных лиц.

Факторы, определяющие высокий уровень себестоимости у предприятий, входящих в отрасль, могут быть и не связанны с крупным масштабом производства. К таким факторам относят:

· высокую защищённость современных технологий патентами, лицензиями и другими исключительными правами;

· затруднённый доступ к используемому / дешёвому сырью;

· занятость наиболее выгодных с точки зрения рыночной конъюнктуры географических рынков страны;

· высокие профессиональные навыки и квалификацию, требуемые для производства отраслевой продукции.

Степень дифференциации продукции. Наличие большого разнообразия моделей, модификаций, типоразмеров одной и той же продукции, т. е. высокая степень её дифференциации, означает глубокую сегментацию рынка и высокую степень его занятости. В такой ситуации различные группы потребителей продукции имеют устоявшиеся предпочтения, и задача вновь образующихся предприятий усложняется необходимостью поиска незанятого сегмента рынка (что весьма затруднительно при высокой степени дифференциации производимой продукции) или изменения сложившихся предпочтений потребителей.

Доступность каналов распределения продукции. Освоенность рынка, как правило, означает, что сеть оптовой и розничной продажи, а так же другие формы каналов распределения продукции заняты конкурентами. На практике это заставляет кооперироваться с существующими предприятиями по сбыту продукции или создавать новые, собственные каналы распределения. И то и другое уменьшает рентабельность продаж в период становления бизнеса, облегчая задачу отраслевых конкурентов по выживанию новичков.

Потребность в дополнительных капиталовложениях. Необходимость привлечения значительных финансовых ресурсов для создания нового производства часто является критическим фактором, ограничивающим доступ новых предприятий в отрасль. Финансовое истощение вновь образованной фирмы на начальных этапах её деятельности, с одной стороны, и необходимость наращивания оборотных средств; осуществление расчётов с банками по кредитам, погашения возможных убытков от создания нового бизнеса и тому подобные обстоятельства, с другой, существенно ограничивают возможности вхождения в отрасль. Криминогенное влияние на рынок, в том числе раздел сфер влияния между криминальными структурами, контрабандный ввоз и вывоз товаров в условиях российской действительности также являются реальным барьером для организации легального бизнеса.

Влияние потребителей продукции на конкурентные преимущества обусловлено тем, что потребители сталкивают интересы конкурирующих предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг. Сила воздействия различных групп потребителей на процесс формирования конкурентных преимуществ значительна при наличии следующих условий:

1) Перечисленные условия, обостряющие конкуренцию на товарном рынке и инициирующие поиск новых конкурентных преимуществ, не являются абсолютными. Производители, стремятся изменить обстоятельства, порождающие эти условия, в частности, за счёт поиска таких потребителей, которые в меньшей степени отвечают перечисленным выше характеристикам.

2) Влияние поставщиков продукции на конкурентные преимущества. Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу главным образом с помощью двух средств — цены и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг. Условия, при которых влияние поставщиков на формирование конкурентных преимуществ существенно, порождены следующими обстоятельствами: — небольшое количество поставщиков, которые могут определять политику поставок, выбирать наиболее выгодные предложения по поставкам, отказывать (в необходимых случаях) нежелательным клиентам [5];

— отрасль потребляет незначительную часть продукции, производимой поставщиками, поэтому изменение цен на данную продукцию несущественно сказывается на себестоимости и цене конечных изделий; - поставляемая продукция играет важную роль в конечном изделии, выпускаемом потребителем. Это обстоятельство укрепляет зависимость потребителя от поставщика; - отсутствие эффективных заменителей поставляемой продукции уменьшает возможности выбора и снижает уровень требований к характеристикам поставляемых изделий; - высокая степень дифференциации поставляемой продукции является следствием высокого уровня специализации поставщиков на выпуске конкретных изделий, что осложняет для потребителя поиск других поставщиков аналогичной продукции; - низкий уровень вертикальной интеграции производства у потребителя, при котором потребитель не в состоянии производить на своих мощностях закупаемую продукцию и, следовательно, полностью зависит от поставок извне.

3) Влияние товаров-заменителей на конкурентные преимущества. Изделия, способные в тои или иной степени заменить реализуемые товары, представляют собой важный фактор, влияющий на период действия конкурентных преимуществ. В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один товар возрастает, увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем. В результате происходит переориентация покупателей на производителей, предлагающих решение потребительских проблем более дешёвым способом. Необходимо подчеркнуть, что угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше: — количество эффективных заменителей производимого товара; - объём производства товаров-заменителей; - разница в ценах между изделием — оригиналом и товарами-заменителями в пользу последних.

Помимо легального производства товаров-заменителей практика бизнеса изобилует примерами противозаконной имитации и дублирования известных товаров, марок, марочных названий, товарных знаков. Подобные заменители также обостряют конкуренцию, так как отвлекают основного производителя на создание ненужных потребителю атрибутов товара, которые повышают цену изделия, но не дают возможность нелегальному производителю качественно копировать (имитировать) характеристики товара-оригинала.

Кроме перечисленных факторов, представленных в модели М. Портера, существенное влияние на процесс формирования конкурентных преимуществ оказывает ряд важнейших элементов государственной политики. С одной стороны, любые методы государственного вмешательства искажают конкурентную ситуацию, искусственно ставя отдельны субъектов рынка в более выгодные условия. С другой — различные виды государственной помощи могут использоваться в целях проведения структурной перестройки, помощи нерентабельным отраслям.

1.2 Конкурентные стратегии предприятия: классификация, процесс разработки Конкурентная стратегия — это стремление организации занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются противники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей организации противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке. Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия — «ориентация на издержки» .

Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные инновационные разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.

Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы [11]:

1) преимущества низкого порядка;

2) преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов:

· рабочей силы;

· материалов (сырья), комплектующих изделий;

· различных видов энергии и т. д.

Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия. Если конкурентное преимущество достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, и к «ноу-хау», и к высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести достаточно быстро.

Еще одно очень важное преимущество на рынке — репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание.

Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.

М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии [10]:

· Стратегия лидерства по издержкам. Ее смысл — стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли.

· Стратегия дифференциации. Её смысл — стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

· Стратегия рыночной ниши (фокусирования). Её смысл — сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Согласно так называемому биологическому подходу, предложенному российским ученым Л. Г. Раменским, различают стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: Виолентную, Патиентную, Коммутантную, Эксплерентную.

Виолентная стратегия предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентная стратегия характерна для крупных компаний, доминирующих на рынке и опережающих конкурентов за счет низких издержек производства (и, следовательно, низкой цены) и высокой производительности труда, что возможно при организации массового (крупносерийного) производства товаров, ориентированных на среднестатистического покупателя. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка.

Патентная стратегия заключается в обслуживании узких сегментов рынка со специфическими потребностями на основе организации специализированного производства продукции, имеющей уникальные характеристики, рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким пенам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего тонким вкусам и запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов.

Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Коммутантная стратегия нацелена на приспособление к условиям ограниченного спроса местного рынка, удовлетворение быстро меняющихся потребностей, имитации новинок. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется прежде всего высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставится задача достижения высокого качества и продажи по высоким ценам.

Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные нововведения и выход на рынок с новым продуктом. Эксплерентная стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия значительного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации.

Внедрение новшеств — одно из радикальных средств получения конкурентных преимуществ, способствующее монополизации рынка. Открытия, изобретения и другие новшества позволяют создать новый рынок с перспективой быстрого роста и большими возможностями для компании. Абсолютное большинство современных лидеров рынка появились именно вследствие разработки и использования инноваций, приводящих к революционным изменениям рыночной ситуации. Примером могут служить лидеры в авиационной, автомобильной, электротехнической промышленности, а также в области компьютерной техники, разработки программного обеспечения, которые возникли из небольших пионерных предприятий, инновации которых в свое время буквально «взорвали» существующие рынки.

Главным достоинством стратегии внедрения новшеств является блокирование входа в отрасль конкурентов (на определенное время) и гарантированное получение высокой прибыли. Отсутствие товаров-заменителей и высокий потенциальный спрос на инновации создают благоприятные рыночные условия для компании-новатора. Однако, как свидетельствует опыт, по причине больших рисков, вызванных неготовностью рынка воспринимать новшества, и в ряде случаев техническим и технологическим несовершенством и отсутствием опыта тиражирования и других причин, 80% этих компаний терпят банкротство. Но перспективы стать лидером в отрасли, на рынке и связанные с этим экономические преимущества создают стимул развития инновационной деятельности.

Предприятия, реализующие эксплерентную стратегию, имеют, как правило, высококвалифицированный персонал, проектную управленческую структуру, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах процесса нововведения.

Предпосылки применения такой стратегии: отсутствие аналогов (продукции, технологии и др.); наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества.

Преимущества эксплерентной стратегии:

· блокирование входа в отрасль в течение действия прав на новшество;

· возможность больших объемов продаж и получения сверхприбылей.

Риски эксплерентной стратегии:

· большая неопределенность коммерциализации новшества;

· опасность имитации, быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;

· неготовность рынка воспринимать новшество;

· отсутствие каналов распределения новинок;

· конструкторская, технологическая и другая недоработка новшества.

Цель конкурентной стратегии — найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей. Таким образом, мы составили поэтапный план разработки конкурентной стратегии [12]:

Первый этап — анализ рынка, его характеристика, рыночные отношения, объёмы продаж, уровень цен на продукт, количество конкурентов, количество потребителей, определение ёмкости рынка.

Второй этап — анализ конкурентов, анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, какую часть рынка занимает исследуемы объект.

Третий этап — произвести анализ-SWOT.

Четвёртый этап — анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ предприятия, которые помогут в выборе конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:

· предоставление большего количества благ.

· оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и услуг.

· удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.

Пятый этап — выбор конкурентной стратегии. После выявления конкурентных преимуществ, мы должны определить какая стратегия конкурентная больше подходит для предприятия .

Шестой этап — разработка конкурентных альтернатив и расчёт их экономической эффективности.

1.3 Значение маркетинговых исследований в формировании конкурентной стратегии предприятия

Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Исследованиям подвергаются рынок, конкуренты, потребители, цены на товар, внутренний потенциал предприятия.

Маркетинговое исследование это инструмент маркетинга, или его информационноаналитическое обеспечение, которое является неотъемлемой частью маркетинга.

Маркетинговое исследование, позволит вам решить, как в комплексе, так и по отдельности, следующие задачи [14]:

— определить реальную и потенциальную емкость рынка Изучение емкости рынка поможет вам правильно оценить свои шансы на данном рынке и избежать неоправданных рисков и потерь;

— определить свою долю на рынке, доля — это уже конкретика, и от нее вполне можно отталкиваться, формируя грядущие планы, и затем, наращивать ее в будущем. Доля на рынке — это индикатор успеха вашей компании;

— проанализировать поведение потребителей (анализ спроса), данный анализ даст оценку степени лояльности потребителя к продукту и компании, ответит на вопрос: «Кто покупает и почему?» А, следовательно, поможет установить конкурентоспособные цены на продукцию, внести изменения в сам продукт, оптимизировать каналы продвижения и рекламную стратегию, то есть скорректировать все компоненты комплекса маркетинга;

— провести анализ конкурентов (анализ предложения), знания о товарах и маркетинговой политике конкурентов необходимы для лучшей ориентации на рынке и корректировки вашей индивидуальной политики ценообразования и продвижения, что обеспечит вам победу в конкурентной борьбе;

— проанализировать каналы сбыта, что позволит определить наиболее эффективный из них и сформировать готовую цепочку оптимального движения продукта до конечного потребителя.

С точки зрения объекта изучения маркетинговые исследования представляют собой комплексное исследование. Так, очень сложно отделить друг от друга такие направления исследований, как рынок, потребитель, конкурент. Рынок немыслим без конкурентной борьбы, потребители формируют своё поведение в определённой рыночной среде (таблица 1.1).

Таблица 1.1 — Частота проведения отдельных маркетинговых исследований

Как можно видеть, понятие «маркетинговые исследования» гораздо шире понятия «исследование рынка», хотя последнее во многом определяет ключевые аспекты маркетинговой деятельности в целом. Ведь необходимость при организации маркетинговой деятельности идти от требований рынка, потребителей, а не от уже выпускаемой продукции, определяет логику проведения маркетинговых исследований.

Исследование рынка предполагает выяснение его состояния и тенденции развития, что может помочь выявить недостатки сегодняшнего положения на рынке и подсказать возможности и пути его улучшения, но это, однако, только часть проблем, определяющих содержание маркетинговых исследований в целом.

Все маркетинговые исследования осуществляются в двух разрезах: оценка тех или иным маркетинговых параметров для данного момента времени и получение их прогнозных значений. Как правило, прогнозные оценки используются для разработки как целей и стратегий развития организации в целом, так и её маркетинговой деятельности.

Предприятие, которое проводит маркетинговые исследование должно получить информацию относительно того, что продавать и кому, а так же о том, что имеет решающее значение в условиях конкуренции. Результаты исследования могут предопределить изменение целей деятельности предприятия.

Цель маркетингового исследования — создать информационно-аналитическую базу для принятия маркетинговых решений и тем самым снизить уровень неопределенности, связанной с ним.

Маркетинг ориентирован на интересы рынка и исходит из приоритета потребительских желаний и предпочтений. Отсюда делается вывод о необходимости изучения потребностей и покупательского спроса, их мотивации, размера, структуры, динамики, эластичности и т. д. Нельзя осуществлять маркетинговую деятельность, не зная сложившейся рыночной ситуации, расстановки там сил, желаний и возможностей потребителей, намерений и действий конкурентов и т. д. Цели маркетинговых исследований вытекают из выявленных проблем, достижение этих целей позволяет получить информацию, необходимую для решения этих проблем. Список целей, согласованных с менеджером, включает обычно несколько наименований.

При постановке целей маркетинговых исследований задаётся вопрос: «Какая информация необходима для решения данной проблемы?» ответ на этот вопрос определяет содержание целей исследования. Таким образом, ключевым аспектом определения целей исследования является выявление специфических типов информации, полезной менеджерам при решении проблем управления маркетингом. Для определения характера конкурентных отношений в отрасли и выбора конкурентной стратегии необходимы ответы на следующие вопросы:

— сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они;

— каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, «следующий за лидером», «бросающий вызов», лидер);

— какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты;

— насколько силён имидж конкурентов и марки его товаров;

— каковы цены на товары конкурентов;

— -каковы главные черты ценовой политики конкурентов;

— в чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и маркетинговой деятельности конкурентов;

— насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы.

Таким образом, при выборе стратегий учитывают не только характер изменения ситуации на рынке, но также факторы успеха и основную компетентность фирмы. Процедура формулирования конкурентной стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: оценка существующей стратегии; формулирование стратегии на перспективу; оценка риска; выбор стратегических альтернатив.

Оценка производится экспертным путём, на базе представленных результатов хозяйственной деятельности предприятия. Формулировка альтернатив и выбор стратегии базируются на результатах SWOT — анализа (Рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 — SWOT — анализ Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рисунке 1.2, где перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

2. Анализ конкурентных преимуществ кинотеатра ФЛ ОАО «Киномакс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Киномакс» дата регистрации предприятия 11 октября 2002 года. Место нахождения ФЛ ОАО «Киномакс» предприятия (юридический адрес): 660 077, г. Красноярск, ул. 9 мая, дом 77 (ТРЦ ПЛАНЕТА).

В торгово-развлекательном центре «Планета» ОАО «Киномакс» является арендатором. Учредители ОАО «Киномакс» создали отдельное общество с ограниченной ответственностью ООО «Сан-Кафе» которое в свою очередь является субарендатором ОАО «Киномакс». Вид деятельности ООО «Сан-кафе» является продажа сопутствующих товаров (Поп-Корн, Газ. вода, Пиво, Сувениры и т. п).

ФЛ ОАО «Киномакс» имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные счета в банках. Как юридическое лицо, имеет право от своего имени заключать договора, контракты, совершать сделки по всем видам своей деятельности, предусмотренной уставом, участвовать в торгах, приобретать имущественные права и истцом и ответчиком в арбитражном суде.

Основной вид деятельности акционерного общества производство фильмов:

· Кино (прокат)

· Кино (показ)

· Рестораны и кафе

· Бары

· Рекламные услуги

· Аудиторские услуги

· Театры кукольные, родео, тиры

Вспомогательные виды деятельности:

· Рыночная конъюктура (исследования)

· Изучение общественного мнения

Так как мы разбираем вид деятельности ФЛ ОАО «КИНОМАКС» города Красноярска, следовательно, нам необходимо озвучить его виды деятельности, а именно:

· Кино (показ)

· Рекламные услуги

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, акционерное общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Учредителями акционерного общества являются участники, список которых определен Учредительным договором. Участники имеют право: участвовать в управлении делами общества; получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном учредительными документами порядке; принимать участие в распределении прибыли; получать в случае ликвидации часть имущества или его стоимость.

Участники общества обязаны: вносить вклады в порядке, размерах, способами и в сроки, которые предусмотрены учредительными документами; не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности товарищества.

Управление деятельностью общества осуществляется по общему согласию всех участников, либо большинством голосов. Руководителем организации является директор. Общество может быть ликвидировано: по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами; по решению суда в случае осуществления деятельности, запрещенной законом, либо иными нарушениями закона.

Формой собственности ФЛ ОАО «Киномакс» является частная собственность. Учредительным документом является Устав.

Источником формирования финансовых ресурсов ФЛ ОАО «Киномакс» являются прибыль, амортизационные отчисления, взносы учредителей. Налогообложение и контроль за финансовой деятельностью осуществляется в соответствии с действующим законодательством.

2.2 Анализ финансовых показателей предприятия

Основным видом деятельности ФЛ ОАО «КИНОМАКС» является кинопоказ, следовательно, большая часть прибыли будет от продажи кино (билетов в кино). В таблице 2.1 показаны основные экономические показатели деятельности кинотеатра за три последних года:

В таблице 2.1 выручка от реализации заметно выросла на протяжении трёх лет; выросли и затраты в особенности и заработанная плата работников предприятия; стоимость основных фондов так же выросла; работа самого предприятия весьма рентабельна. Всё это говорит о хорошем финансовом состоянии предприятия и правильном управлении финансовыми показателями.

Таблица 2.1 — Характеристика основных экономических показателей деятельности предприятия.

Ещё две таблицы, таблице 2.2 демонстрирует нам внешнюю структуру связей предприятия, а так же таблица 2.3 демонстрирует возрастную аудиторию, которую охватывает кинотеатр.

Таблица 2.2 — Структура внешних производственных связей предприятия

Таблица 2.3 — Целевая аудитория кинотеатра

2.3 Анализ внешней среды предприятия

Для начала начнём со СТЭП анализа. В этом анализе мы будем выставлять степень влияния по шкале от 0 до 3 баллов, после чего будем определять направленность каждого вида влияющего на организацию, смотрите таблицу 2.4.

При анализе используются следующие критерии оценки: степень влияния на организацию (3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие какого либо выраженного влияния); а также направленность влияния по шкале (+позитивное, — негативное).

Таблица 2.4 — Влияние факторов внешней среды

Из таблицы заметно, что наибольшее влияние на деятельность организации оказывают такие факторы, как активность потребителей, платежеспособность населения, новые продукты, применение инновационных технологий в торговле, совершенствование сервиса и государственное регулирование конкуренции. Значит, взаимодействие предприятия с внешней средой должно заключаться в приобретении таких конкурентных преимуществ, которые помогут завоевать потребительское предпочтение. Наиболее эффективными методами будут маркетинговое исследование рынка, активная рекламная деятельность, а также при снижении платежеспособности клиентов введение соответствующей ценовой политики, системы скидок.

Можно сделать вывод, что наиболее сильное влияние на организацию оказывают социальные и технологические факторы внешней среды, это связано со спецификой деятельности ФЛ ОАО «Киномакс» .

Следующим шагом анализа внешней среды будет анализ конкуренции. Наиболее оптимальным методом будет анализ пяти сил конкуренции, разработанный М. Портером. Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

Анализ конкуренции.

Конкуренция между предприятиями:

· Количество предприятий Согласно статистике, на начало 2014 года в Красноярске действует 8 кинотеатров на 35 залов. 50% всех кинотеатров относится к всероссийским сетям кинопоказа. Крупнейшими по количеству залов на сегодняшний день являются «Киномакс» (8 залов), «Мори-Синема» (7 залов) и «Киномечта» (8 залов). Остальные кинотеатры такие как РКК «ЛУЧ», «Квадро фильм», «Эпицентр», «Дом Кино», «Мечта» имеют не больше 4 кинозалов. Более подробная информация о местных кинотеатрах находится в Приложение 2 «Анализ местных кинотеатров по основным критериям» .

· Темп роста кинорынка вгороде Отрасль не насыщена. Красноярск, среди других городов России вошел в число наименее обеспеченных кинотеатрами. Это отображено в таблице 2.6 «Города России с высоким обеспечением кинотеатрами» на следующей странице.

Таблица 2.6 — Города России с высоким обеспечением кинотеатрами

Здесь на одно такое заведение приходится 122 125 человек. Это подтверждают эксперты ДК (Делового Квартала).

По данным за 2014 год в г. Красноярске (как в городе миллионике) появится ещё один мультиплекс. По прогнозам экспертов он изменит нынешний рынок кинопроката.

· Постоянные затраты кинотеатров На сегодняшний день большинство кинотеатров расположено внутри ТРЦ, что выгодно как собственникам ТЦ, так и владельцам кинотеатров, которые покупают или арендуют уже построенные помещения, а не занимаются его строительством. Большинство крупных современных проектов торговых центров уже включают в себя мультиплекс («Киномакс» в ТРЦ «ПЛАНЕТА», «Мори-синема» в ТРЦ «ИЮНЬ», «Квадро фильм» в «ТОРГОВОМ КВАРТАЛЕ»).

Это позволяет снизить постоянные издержки. Функционирование кинотеатра в составе торгового комплекса освобождает кинотеатр от решения многих вопросов, связанных с административно-хозяйственной деятельностью.

Арендная плата для мультиплексов зачастую снижена.

Также расположение кинотеатра в торгово-развлекательном комплексе позволяет решать совместные вопросы по рекламе и извлекать большое количество совместной пользы из рекламных мероприятий.

· Дифференциация продукции Большинство кинотеатров в Красноярске предлагают широкий спектр услуг помимо непосредственно кинопросмотра. Как правило, это кафе и ресторан, бары, игровые автоматы, боулинг и даже кукольные театры. Из наиболее распространенных услуг-онлайн бронирование билетов и получение информации о репертуаре, проведение акций, VIP-залы, детская комната, проведение праздников.

· Затраты переключения у потребителей В выборе кинотеатра потребители ориентируются в основном на географическое положение кинотеатра (поближе к дому), реже — на цену, качество звука и изображения. Все кинотеатры Красноярска расположены на достаточном расстоянии друг от друга, точнее в разных районах города, что позволяет кинотеатрам оккупировать каждому свой район. Затраты на переключение у потребителей низкие, решение о походе в кино часто принимается спонтанно.

· Значительное увеличение мощностей Для отрасли кинопоказа в качестве производственной мощности можно принимать количество кинозалов. Чем больше залов, тем соответственно больше выручка, насыщеннее репертуар.

· Поведение конкурентов Поведение конкурентов в отрасли кинопоказа Красноярска не сильно различается. Предоставляемые услуги, используемые маркетинговые каналы, целевая аудитория практически у всех кинотеатров одинакова. На сегодняшний день наиболее конкурентоспособными являются мультиплексы. Если говорить об отдельно стоящих кинотеатрах, то их количество растет сравнительно медленно.

Сетевые кинотеатры похожи друг на друга. Они мало отличаются репертуаром или ценовой политикой. Это способствует усилению конкуренции между ними.

· Выходные барьеры Выходные барьеры — высокие. Включают в себя специализацию активов, высокие постоянные издержки по выходу.

· Входные барьеры Входные барьеры в отрасли — относительно высокие. Так как в качестве барьера можно отметить экономию от масштаба, дифференцированный продукт, потребность в большом стартовом капитале, обладание технологиями, благоприятное положение к потребителю.

· Потребность в капитале Чтобы быть успешным, кинотеатру нельзя экономить на качестве проекционного, звукового, звукоизоляционного оборудования, качестве в кинозалах и внедрении новых технологий, таким образом, при вхождении на рынок требуются значительные инвестиции.

· Доступностью каналов распределения.

Этот аспект не играет значительной роли. Большинство кинотеатров имеют свои собственные каналы распределения (билетные кассы, расположенные в самом здании кино), так же с развитием высоких технологий появилась возможность заказать билеты онлайн через интернет, через «Платёжки» или по смс.

· Благоприятное положение к потребителям Большинство людей при выборе кинотеатра руководствуются его месторасположением, соответственно он должен располагаться в местах с хорошей транспортной доступностью. Наиболее выгодные позиции занимают мультиплексы расположенные внутри ТРЦ, это позволяет привлекать больше дополнительных посетителей.

· Обладание технологиями Является крайне важным пунктом и серьезным входным барьером. На сегодняшний день акцент делается на 3D, 4D, D-BOX, IMAX, 4DX технологиях. Важен качественный звук, широкоформатный экран и т. д. Обладание технологиями — значимый входной барьер.

· Субсидии, правительственная политика и выгоды от обучения не играют большой роли при входе на рынок.

Товары-заменители.

Из-за сильной дифференциации товары заменители можно выделить по нескольким направлениям:

1) Кино как способ проведения свободного времени. Заменители — поход в кафе, клуб, театр и т. д.

2) Поход в кино для просмотра фильма. Заменители — фильмы на DVD дисках, просмотр фильмов через Интернет и т. д.

С появлением качественных домашних кинотеатров (в том числе и формата 3D) можно говорить о том, что угроза со стороны товаров заменителей существует, тем более что затраты на переключение на товары заменители крайне низкие. Однако она незначительная, так как кинотеатр является как местом проведения досуга, так и предоставляет возможность посмотреть фильмы в высоком качестве. Ориентация на заменители при установлении цены отсутствует.

Конкурентная сила поставщиков.

Поставщиками для отрасли кино являются кинопрокатные компании. «Paramount» l (UPI), «Universal Pictures Internationa», «Двадцатый век фокс» СНГ", российские компании, обладающие эксклюзивным правом дистрибуции их картин в России: «UPI Россия», «DreamWorks», «Каро-премьер», представляющий в России компанию «Warner», «Каро прокат», «Buena Vista Sony Pictures Releasing CIS», «Нью Лайн Синема» компании, прокатывающие российское и независимое западное кино «Централ партнершип», «Top Film», «Наше кино», «Парадиз». Из-за отсутствия заменителей продукции отрасли, рыночная власть поставщиков высока это подтверждается высокими затратами на переключение и тем фактом, что продукция кинопрокатных компаний является важнейшим входным ресурсом для потребителя.

— Концентрация отрасли поставщика небольшая.

— Отрасль кинотеатров является важным потребителем.

— Продукция дифференцирована.

— Существует возможность вертикальной интеграции «назад» .

В качестве примера можно привести Московскую компанию «Каро фильм», которая в 2005 году создала «КАРОПРОКАТ», чья деятельность направлена как раз на прокат кассовых лент, снятых ведущими отечественными режиссерами. Для начала собственного производство кинофильмов была создана Компания «КАРО Продакшн» .

Конкурентная сила потребителей.

Конкурентная сила потребителей заключается в следующем:

— низкая доля потребителя в общем объеме продаж;

— продукция не составляет значительной части затрат;

— низкие затраты на переключение;

— потребитель не обладает полной информацией (не имеет полного представления, какова структура затрат кинотеатра);

— продукт не влияет на качество продукта покупателя (покупатель получает конечный продукт);

— прибыли покупателей невелики;

— покупаемая продукция относительно нестандартна;

— покупатель не может производить продукт сам.

Сила потребителей крайне мала.

Вероятность появления новых современных мультиплексов в Красноярске.

Вероятность появления высока. В конце 2014 года в Красноярске известная Российская сеть кинотеатров «Синема-Парк» откроет многозальный кинотеатр с технологиями IMAX.

После почти пятилетнего простоя в Красноярске, на набережной Енисея, в 2012 году возобновилось строительство кинокомплекса «Синема Парк». Осуществить запуск мультиплекса московская компания планирует уже в 4 квартале 2014 года.

Красноярские кинопрокатчики уверены: заход такого мощного федерального игрока способен серьезно повлиять на местный рынок.

После затяжного строительства и простоя произошли некоторые изменения в концепции проекта. Усовершенствованный проект более амбициозен и масштабен, чем предыдущий.

Москвичи обещают Красноярску десятизальный кинотеатр на 2238 посадочных мест, который будет включать в себя два зала повышенной комфортности (Relax & Jolly), а также премьерный суперзал IMAX на 450 мест. Пять залов будут оснащены оборудованием для показа фильмов в формате 3D. Кроме того, на площади 20 тыс. кв. м разместятся бары и рестораны различных форматов и концепций.

Мультиплекс будет расположен на берегу Енисея. Это позволит разместить на его крыше специальную ресторанную террасу с прекрасным видом на город и реку. В проекте предусмотрены и небольшие площади для торговых операторов. Также планируется строительство парковочных мест" , — подчеркнул Генеральный директор «Синема парк» Сергей Китин.

Интерьер красноярского «Синема Парка» разработали итальянские дизайнеры.

В успешности своего проекта московская компания уверена на сто процентов. «Мы не боимся конкуренции и уверены, что наш мегамультиплекс станет лидером и кинофлагманом в Красноярске» , — заявил Генеральный директор «Синема парк» Сергей Китин.

Уже работающие на красноярском рынке кинопрокатчики настороженно воспринимают приход нового крупного федерального игрока.

Представителей красноярского кинобизнеса новость о строительстве в городе мощного кинотеатра расстроила. С запуском «Синема Парка» местным кинопрокатчикам придется работать в более напряженном режиме. Однозальные и небольшие кинотеатры типа «Эпицентра» и «Луча», скорее всего, погибнут, поскольку новый мультиплекс заберет в первую очередь их аудиторию. Крупным многозальным игрокам станет сложнее, чем сейчас, потому что спрос на такой большой кинотеатр, как «Синема Парк», однозначно будет. Но всё-таки местные «многозальники» составят ему конкуренцию, тем более что географически они достаточно отдалены друг от друга.