Разработка конкурентной стратегии малого предприятия на примере ООО «Балтмедэксп»

• Содержание
• Введение
• Глава 1. Теоретические основы разработки конкурентной стратегии малого предприятия
• 1.1 Роль малого бизнеса в Калининградской области
• 1.2 Целесообрзность исследования малого предприятия в условиях неопределённости внешней среды
• 1.3 Класификация стратегий. Понятие конкурентной стратегии
• Глава 2. Функционирование малого предприятия на примере ООО «Балтмедэксл»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
• Глава 3. Проектирование конкурентной стратегии ООО «Балтмедэксл»
• 3.1 Методический подход к проектированию отрасли
• 3.2 Разработка дерева целей ООО «Балтмедэксл» и расчет
• 3.3 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий
• Заключение
• Список использованной литературы

Актуальность исследования состоит в том, что реформирование российской экономики, которое было начато в 1992 г., стало процессом весьма неоднозначным, вовлекающим в себя соответствующие ей отрасли с разной степенью охвата и различными стартовыми условиями. Особое место в данном процессе принадлежит малому предпринимательству, масштабы преобразований которого оказались для реформаторов настолько значительными, что отодвинули сроки проведения радикальных реформ и мер в этой сфере на более поздний срок.

Малое предпринимательство занимает особое место в силу ряда объективных и субъективных причин, основными из которых являются:

1) Различные внутренние и внешние условия развития регионов требуют значительного стимулирования развития гибкой и монофункциональной системы малых форм хозяйствования и выработки в регионе собственной системы приоритетов и хозяйственной поддержки в целом.

2) Многолетняя практика эксплуатации инфраструктуры малого предпринимательства сделали режим функционирования ее основных объектов излишне централизованным и чрезвычайно затратным в рамках Федерального фонда поддержки малого предпринимательства, что искусственно сдерживало преобразования в этой сфере.

3) Институциональная составляющая малого предпринимательства оказалась настолько незначительной, что препятствовало принятию эффективных управляющих решений.

Тем не менее, необходимость реформирования малого предпринимательства в России никем сегодня не оспаривается. Если население заинтересовано в получении качественных товаров, продукции и услуг, то государственные и региональные власти осознают потребность в радикальных изменениях этой отрасли национальной экономики.

Малое предпринимательство — это предпринимательская деятельность, осуществляемая субъектами рыночной экономики при определенных показателях, установленных законами, государственными органами или другими представительными организациями.

Основным показателем, на основе которого предприятия (организации) различных организационно-правовых форм относятся к субъектам малого предпринимательства, является в первую очередь средняя численность работников, занятых за отчетный период на предприятии. А наиболее общими показателями является численность персонала, размер уставного капитала, величина активов, объем оборота (прибыли, дохода). Приведем критерии отнесения предприятий к субъектам малого предпринимательства, которые применяются в странах с развитой рыночной экономикой.

Малое предпринимательство — вполне самостоятельная и наиболее типичная форма организации экономической жизни общества со своими отличительными особенностями, преимуществами и недостатками, закономерностями развития. Функционирование на локальном рынке, быстрое реагирование на изменение конъюнктуры этого рынка, непосредственная связь с потребителем, узкая специализация на определенном сегменте рынка труда и услуг, возможность начать собственное дело с относительно малым стартовым капиталом — все эти черты малого предпринимательства являются его достоинствами, повышающими устойчивость на внутреннем рынке

Рассматривая более подробно социальные факторы этого сектора, можно отметить, что:

1. развитие малого предпринимательства способствует постепенному созданию широкого слоя мелких собственников — среднего класса.

2. малый бизнес — не только источник средств существования, но и способ раскрытия внутреннего потенциала личности.

3. объективно расширяющая реструктуризация средних и крупных предприятий вынуждает все большее число граждан заняться самостоятельной предпринимательской деятельностью.

4. сектор малого предпринимательства может обеспечить снижение уровня безработицы и социальной напряженности в стране.

Долгое время предпочтение отдавалось созданию крупных и крупнейших предприятий, росту концентрации. При этом закономерным считалось повышение экономической эффективности производства с ростом уровня концентрации за счет уменьшения капитальных и текущих затрат, возможностей внедрения в производство достижений научно-технического прогресса. Такой подход в определенной степени оправдан для централизованной системы управления и при медленном темпе развития НТП.

Однако, в настоящее время, когда в производство внедряются современные направления НТП, прежде всего ЭВМ и персональные компьютеры и др., малые и средние предприятия быстрее маневрируя и приспосабливаясь к запросам рынка, могут быть не менее, а порою более эффективными, чем крупные предприятия.

А в условиях перехода к рынку, развитие малого бизнеса и предпринимательства приобретает решающее значение.

В международной практике для отнесения соответствующих объектов к малым предприятиям используют три показателя: численность работников (обычно до 50 человек), объем продажи продукции и балансовую стоимость имущества.

Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

Малые предприятия, осуществляющие несколько видов деятельности, относятся к таковым по критериям того вида деятельности, доля которого является наибольшей в годовом объеме оборота или годовом объеме прибыли.

Средняя численность работников малого предприятия определяется по новому Закону с учетом всех его работников, в том числе работающих по договорам гражданско-правового характера и по совместительству с учетом реально отработанного времени, а также работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений указанного юридического лица. В случае превышения установленной численности малое предприятие лишается льгот, предусмотренных действующим законодательством, на период, в течение которого было допущено превышение численности работников, и на последующие три месяца.

Целью данной работы выступает анализ процесса разработки конкурентной стратегии малого предприятия на примере ООО «Балтмедэксл»

Задачами работы являются:

1. анализ содержания конкурентной стратегии;

2. характеристика состояния малого бизнеса в регионе (на примере Калининградской области);

3. анализ финансово-хозяйственной деятельности малого предприятия (на примере ООО «Балтмедэксп»);

4. построение собственно конкурентной стратегии предприятия и её оценка.

Глава 1. Теоретические основы разработки конкурентной стратегии малого предприятия

1.1 Роль малого бизнеса в Калининградской области

Последние годы экономика Калининградской области развивалась высокими темпами. За период с 1999 года по 2009 год внутренний региональный продукт (ВРП) Калининградской области вырос на 82% (для сравнения прирост российского внутреннего валового продукта за тот же период составил 52,4%). В 2009 г. объем ВРП области достиг 85,0 млрд руб. и вырос на 13,5%. Подушевой ВРП составил 90,0 тыс. руб. Практически все отрасли народного хозяйства Калининградской области в 2009 г. продемонстрировали рекордные для России темпы роста. Индекс промышленного производства вырос на 118,9%, строительства — на 111%, торговли — на 115%. Исключение составляет сельское хозяйство, которое до сих пор находится в состоянии стагнации.

Характерным региональным экономическим трендом является динамичное развитие сборочного производства, связанного с выпуском импортозамещающей продукции, ориентированной на рынки России. Как проявление этого тренда объемы отдельных видов импортозамещающей продукции, выпускаемой областью, достигают 30 и более процентов в общем производстве России. Так, удельный вес продукции области в общероссийском производстве в 2010 году достиг следующих показателей:

· сборка телевизоров из импортных изделий — 67,3%;

· выпуск мебели — 8,5%;

· выпуск электропылесосов — 89,1%;

· сборка автомобилей иностранных марок — 10,2%.

Основная причина быстрого роста сборочного импортозамещающего производства — действие Закона об Особой Экономической Зоне в Калининградской области. Этот закон в старой редакции давал значительные таможенные преференции резидентам ОЭЗ, производящим товары из импортного сырья при сравнительно низких требованиях на норму прибавочной стоимости продукции. В результате в области были созданы «отверточные» предприятия с низким уровнем технологичности, но высоким уровнем прибыльности. Новая редакция Закона об ОЭЗ, вступившего в силу в 2010 году, заменяет таможенные преференции налоговыми и вводит инвестиционный ценз в размере 150 млн руб. для новых резидентов ОЭЗ. Таким образом, новый закон об ОЭЗ рассчитан на привлечение в регион крупных инвесторов, готовых вложить в экономику области средства в размерах больших 5,7 млн долл. США. Минувший год показал, что таких инвесторов в области уже 47.

Значительные инвестиции обещают привлечь в область решения Правительства России о создании в Калининградской области игровой зоны и туристской зоны на Куршской косе. По оценкам экспертов два названных проекта могут принести в область около 250 млн долл. США бюджетных средств на развитие инфраструктуры и около 500 млн долл. США частных средств на строительство объектов сервиса и отдыха.

Важным эффектом развития сборочного производства в Калининградской области явилось образование кластеров в производственной сфере по производству телеаппаратуры, бытовой электроники, автосборке, мебели, продуктов питания. В ближайшие годы процесс кластеризации продолжится за счет развития объектов сервиса и туризма: гостиниц, ресторанов, кафе, казино, транспорта и коммуникаций.

Развитие малого предпринимательства в Калининградской области также характеризуется специфичными тенденциями. Так, по данным статистики малый бизнес в регионе развивается активнее, чем по России в целом, но значительно медленнее, чем в Польше, Литве и Германии (Табл. 1).

Таблица 1

Для динамики развития малого предпринимательства в Калининградской области характерны устойчивые положительные тренды по таким важным показателям как доля занятых в малых предприятиях (МП), налоговые поступления и средняя заработная плата (Рис. 1).

В 2009 году доля населения, занятого в малом предпринимательстве (% от трудовых ресурсов) составляла:

· США — 50%;

· Германия, Франция, Италия — 60−75%;

· Япония — 85%;

· Россия — 20%;

· в субъектах Российской Федерации — 2−50%;

· в Калининградской области — 24%.

Структура малого бизнеса в Калининградской области достаточно специфична (рис. 2).

На сектор инновационных предприятий приходится только 0,45% общего количества работников.

При всем этом география распределения МП по области крайне неравномерна. На Калининград приходится 59,6% всех малых и средних предприятий и 76,0% налоговых поступлений.

Рис. 1. Показатели развития МП в динамике за 2004;2010 годы Среди муниципальных образований наиболее успешно дела в малом предпринимательстве идут у Гурьевского МО, Багратионовска, Черняховского МО, Советска и Светлого на которые приходится соответственно: 5,6; 4,6; 4,3; 4,0 и 3,6% МП области.

Рис. 2. Структура малого предпринимательства в Калининградской области в 2010 году Региональная программа поддержки малого и среднего бизнеса Целевая программа Калининградской области «Основные направления поддержки малого предпринимательства в Калининградской области».

Целями Программы являются:

· усиление деловой активности малого предпринимательства Калининградской области на рынках России и зарубежных стран путем повышения его конкурентоспособности;

· рост числа субъектов малого предпринимательства;

· увеличение валовой добавленной стоимости малых предприятий в валовом региональном продукте (далее по тексту ВРП) Калининградской области;

· рост налоговых отчислений от субъектов малого предпринимательства Калининградской области;

· рост числа малых инновационных предприятий и занятых в них работников.

Задачами Программы являются:

· обеспечение условий для устойчивого развития малых предприятий через повышение качества и конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг;

· стимулирование развития экспортно-ориентированных предприятий;

· внедрение современных технологий ведения бизнеса;

· формирование условий, обеспечивающих устойчивый рост количества субъектов малого предпринимательства;

· внедрение эффективных инструментов финансовой поддержки малого предпринимательства;

· организация информационной и консультационной поддержки субъектов малого предпринимательства;

· организация подготовки и переподготовки кадров для субъектов малого предпринимательства Калининградской области, в том числе через дистанционные методы обучения;

· приоритетное развитие малого предпринимательства в инновационной сфере.

· Основные мероприятия Программы:

· правовое, организационное и аналитическое обеспечение деятельности субъектов малого предпринимательства;

· финансовая поддержка малого предпринимательства;

· информационная поддержка и пропаганда предпринимательства;

· подготовка кадров для субъектов малого предпринимательства.

· Миссия малого предпринимательства фокусируется на развитии следующих приоритетных направлений экономики:

· судостроение, машиностроение и металлообработка;

· янтарная промышленность;

· производство строительных материалов;

· производство и переработка сельскохозяйственной продукции;

· туризм;

· лесопереработка и производство мебели.

Режим наибольшего благоприятствования устанавливается для субъектов малого предпринимательства, ориентированных на экспорт своей продукции в зарубежные страны и на территорию Российской Федерации, а также для малых инновационных предприятий.

Особое внимание будет уделено развитию малого инновационного предпринимательства, внедрению в промышленное производство перспективных высокотехнологичных разработок, упрощению процедуры выхода на региональные и международные рынки малых инновационных предприятий. Для поддержки малых предприятий планируется создание развитой системы бизнес-инкубирования Калининградской области на основе комплекса мероприятий и организации инфраструктуры поддержки инновационного развития — бизнес-инкубаторы, технопарки, центр трансфера технологий и других инновационных структур.

Реализация Программы позволит достичь, среди прочего, следующих результатов:

· увеличение доли малого предпринимательства в приоритетных направлениях экономического развития Калининградской области;

· рост размера средней заработной платы в малом предпринимательстве более, чем на 75%;

· трехкратное увеличение объёма поступлений от МП единого налога по упрощенной системе налогообложения и единого налога на вмененный доход на душу населения;

· рост валовой добавленной стоимости от МП в ВРП Калининградской области не менее чем в 1,7 раза.

Основными элементами инфраструктуры поддержки малого и среднего бизнеса в Калининградской области являются:

· Государственное областное учреждение «Фонд поддержки малого предпринимательства в Калининградской области».

· Районные центры поддержки малого предпринимательства Немана, Гусева, Правдинска, Советска, Черняховска, Гвардейска, Светлогорска, Светлого, Балтийска, Полесска, Озерска.

· Калининградский инновационно-технологический центр.

· Калининградский центр трансфера технологий.

В 2010 году экспорт Калининградской области составил 2,690 млрд. долларов США, импорт — 5,515 млрд. долларов США. Таким образом, имеет место значительный дефицит внешнего оборота региона. Основными статьями экспорта являются энергоносители, продукция лесопереработки, бумага, металл и металлоконструкции, ликеро-водочные изделия, малотоннажные суда, портальные краны, мебель, янтарные изделия, рапс и ряд других товаров.

В последние годы наметился рост экспорта высокотехнологической продукции, прежде всего, в информационных технологиях. По оценкам экспертов эта продукция в 2010 г. достигла 5−6 млн. долларов. Дальнейший рост экспорта должен быть связан с развитием машиностроения и судостроения, производством высококачественных продуктов питания и товаров народного потребления. Определенные возможности для расширения экспорта открывает международное разделение труда на основе использования передовых технологий переработки полуфабрикатов: мяса птицы, сои и рапса. Расчеты показывают, что Калининградская область может увеличить в ближайшие годы свой экспорт до 4,0 млрд. долларов США. Причем вклад малых инновационных предприятий при этом может составить 10−15%.

Факторами, благоприятствующими успешной экспортной деятельности малых инновационных предприятий в регионе являются:

· наличие кластера организаций, в которых ведутся научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по широкому спектру направлений, включающего:

· инновационный вуз — Российский государственный университет им. И. Канта,

· Калининградский государственный технический университет,

· Балтийскую государственную академию рыбопромыслового флота,

· 6 НИИ,

· 4 ОКБ,

· десятки малых и средних инновационно-технологических предприятии с общей численностью специалистов, занимающихся НИР и ОКБ более 2000 человек;

· становление кластеров мебельного, телевизионного и автосборочного производства и строительных материалов;

· действие Закона об ОЭЗ Калининградской области, стимулирующего развитие импортного производства, в том числе высокой степени переработки;

· средства целевых федеральных программ по:

· созданию и развитию инфраструктуры поддержки субъектов малого предпринимательства (бизнес-инкубаторов), поддержке малых предприятий в научно-технической сфере, производящих и реализующих товары, работы и услуги, предназначенные для экспорта, развитию системы кредитования субъектов малого предпринимательства;

· средства программ Евросоюза, предназначенные для развития инфраструктуры инновационной деятельности и трансграничного сотрудничества в научно-технической сфере и в малом бизнесе региона ЕвроБалтика.

На данный момент в малом бизнесе региона выявились факторы, которые сдерживают поступательное развитие этого перспективного сектора экономики. Среди этих факторов:

· ограниченность внутреннего рынка,

· удаленность от рынков России,

· дефицит квалифицированных кадров,

· слабая конкурентная способность продукции и услуг по сравнению со странами ЕС,

· низкий уровень инновационной составляющей продукции,

· отсутствие отлаженной системы международной сертификации товаров, производимых в области.

Критическое положение сложилось в сфере малых предприятий, занимающихся разработкой и выпуском высокотехнологической инновационной продукции. Свидетельством этого являются низкая доля инновационных предприятий в общем числе МП области и низкий показатель выработки продукции этих предприятий в валовом региональном продукте области. Кроме того, если разделить совокупную выработку научно-технического и инновационного сектора, а она ровна 366 млн руб. в 2010 году, на количество работающих в нем, то получится цифра в 160 тысяч рублей, что значительно ниже, чем в среднем по российским инновационно-технологическим центрам и технопаркам. Это при том, что научно-технический и инновационный потенциал в области сохранился значительный, который при соответствующей поддержке со стороны государственных органов и предпринимательского сообщества способен активизировать свою деятельность и сыграть большую положительную роль в формировании инновационной экономики региона и подъеме его конкурентоспособности. Резервы этого потенциала связаны, прежде всего, с повышением активности и экономической эффективности деятельности.

Таким образом, налицо существование комплекса взаимосвязанных вопросов организационного, финансового и инфраструктурного характера. Основными барьерами на пути развития экспортного потенциала малых и средних предприятий Калининградской области являются:

· слабая информационная поддержка предпринимателей по поиску внешних партнеров и рынков сбыта;

· недостаточная финансовая поддержка экспортеров по сертификации продукции;

· не достаточно развитая инновационно-технологическая инфраструктура региона, в которой отсутствуют реально функционирующие центры инноваций и информационной поддержки, а также эффективная система поддержки предприятий инновационного профиля;

· кооперационные связи субъектов инновационно-технологической деятельности региона с другими регионами России и странами Евросоюза не отвечают возможностям, которые открывает Закон об Особой Экономической зоне в Калининградской области;

· критически малы объемы финансирования академической, вузовской и отраслевой науки и инновационной деятельности;

· отсутствуют механизмы венчурного финансирования инновационных разработок;

· ученые и специалисты университетов, ВУЗов и НИИ региона остаются в стороне от запросов развивающейся экономики области;

· уровень подготовки инновационных менеджеров для малых и средних предприятий в вузах области не отвечает требованиям времени и ведется в отрыве от реальной деятельности малых и средних инновационных предприятий региона.

Основные предложения по развитию экспортного потенциала малых и средних предприятий региона сводятся к следующему:

· разработка региональной стратегии развития инновационных предприятий региона на основе кластерных сетей и технопарковой среды;

· создание эффективной системы разработки новых технологий и высокотехнологической продукции на основе инновационной системы: «университет — инновационный центр — бизнес-инкубатор — технопарк»;

· создание эффективной системы информационной и финансовой поддержки предприятий экспортного направления.

1.2 Целесообрзность исследования малого предприятия в условиях неопределённости внешней среды

Малый бизнес очень разнообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует отметить размер предприятия, численность и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др.

Наибольшее влияние на определение конкретной организации управления оказывает предприятия, а точнее численность персонала. В зависимости от численности работающих на предприятии имеет свою специфику и менеджмент. В Японии, например, в этой связи выделяют три уровня управления:

Неорганизованное управление — соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, само управление ведется на элементарном уровне.

Организованное управление — характерно для предприятий с численностью работающих от 21 до 100 человек. В них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством.

Научно обоснованное организованное управление — соответствует предприятиям с численностью работающих более 100 человек. Н, а таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых обладает более высокой технологией управления в своей области.

Как показывает практика функционирования малых предприятий в России, в небольшом магазине, парикмахерской или автомастерской нет необходимости иметь специалиста-менеджера. Обычно функции управления в маленьких фирмах берет на себя ее владелец, т. е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и в конечном итоге отрицательно сказывается на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всех факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов:

создание структуры предприятия;

распределение полномочий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при такой простой организационной структуре многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм — нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.

Особенности менеджмента в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Практика выработала определенные требования к личности менеджера малого бизнеса:

1. Менеджер всегда на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личных качеств.

2. Менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям.

3. Менеджер должен обладать способностью формировать и развивать эффективные рабочие группы.

4. Менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой.

5. Задача менеджера — не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.

6. Менеджер должен обладать высокой способностью влиять на окружающих.

7. Менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных.

8. Менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют грамотного, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.

Немаловажным для развития малого предприятия является то, как руководитель выполняет свои функции, т. е. не то, что он делает, а как он это делает. Другими словами, очень важно правильно выбрать стиль управления в малом бизнесе. Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы всех трех стилей. В результате можно выделить пять характерных типов управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор.

Менеджер-диктатор в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор — плохой управляющий.

Менеджер-демократ прямо противоположный диктатору. Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-пессимист руководствуется девизом «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от таких руководителей очень малая.

Менеджер-манипулятор во всем пытается достичь компромисса. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации.

Именно тип менеджера-организатора является предпочтительным для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических отношений сотрудники работают эффективно и с удовольствием. Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности, как части конечного результата.

Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.

В современный условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.

Финансовый менеджмент в малом бизнесе в силу специфических особенностей становления и развития малых предприятий несколько отличается от практики управления финансами крупных предприятий. Это выражается в следующем:

1. В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель — хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли. Как правило, этот сотрудник не имеет специального финансового, а зачастую и экономического, образования и вырабатывает политику поведения на рынке исходя из приобретенного опыта работы в данной сфере, собственного предпринимательского чутья и факта наличия денежных средств на счете.

2. Финансовый менеджмент направлен на максимизацию курса акций, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, имущества акционеров, чистых активов в расчете на акцию, прибыли. Малые фирмы, созданные в форме АО, имеют право выпускать акции, но в силу определенных трудностей этой процедуры, как правило, не делают этого. Следовательно, финансовый менеджмент на малых предприятиях, в первую очередь, направлен на максимизацию прибыли, доходов владельцев, на достижение безубыточности производства.

3. На крупных предприятиях обычно разрабатывается финансовая политика или общая стратегия деятельности предприятия, включающая комплекс стратегических и тактических целей развития компании, на основе которых разрабатывается маркетинговая, ценовая, инвестиционная, кредитная и др. политика.

В небольших компаниях, как правило, отсутствуют документы, фиксирующие стратегические цели и тактические задачи развития данного предприятия. Малая фирма обычно создается по частной инициативе ее собственника для реализации его внутренних возможностей и вся деятельность компании подчинена его личным интересам.

4. Одним из приоритетных направлений финансового менеджмента в современных условиях хозяйствования является оптимизация налогообложения. На крупных предприятиях все чаще привлекают специалистов для определения наиболее низкого уровня налоговых обязательств и разработки мер по законному снижению налоговых платежей.

Малые предприятия не могут привлечь дорогостоящего специалиста по вопросам налогообложения и поэтому используют, как правило, незаконные способы ухода от налогов: ведение двойной бухгалтерии, выписка фиктивных счетов и т. д.

5. Финансовый итог предпринимательства характеризуется в первую очередь прибылью, которую получает предприниматель. Чтобы ее получить, надо производить и продавать только то, что требуется рынку. Следовательно, для эффективного функционирования предприятию не обойтись без маркетинга, который представляет собой комплексную и целенаправленную деятельность в области производства и рынка, обеспечивающую удовлетворение потребностей как потребителей, так и производителя.

На малых предприятиях, как правило, не уделяется должного внимания маркетингу в силу отсутствия:

1) понимания важности разработки маркетинговой политики и

2) «лишних» денежных средств, необходимых для изучения рынка, покупателей, конкурентов или оплаты соответствующих специалистов.

Маркетинговая политика на малом предприятии обычно сводится к следующему: продавать тот товар (услугу), который пользуется спросом и до тех пор, пока он приносит прибыль. Другими словами, предприниматель при принятии маркетинговых решений основывается не на данных опросов и точных расчетах эффективности продажи того или иного продукта, а на собственном видении фактической ситуации на рынке, опыте и интуитивном восприятии событий.

В то же время следует отметить, что малые предприятия в этом смысле находятся в гораздо более выигрышном положении, нежели крупные: работают с узким кругом потребителей, лучше знают своих клиентов, имеют больше возможностей личного общения персонала с клиентами, быстрее реагируют на изменение потребностей и конъюнктуры рынка.

6. Самый хороший менеджер мало чего может добиться, если у предприятия будет серьезный недостаток денежных средств. Поэтому задача привлечения и максимального использования денежного капитала — одна из ключевых в финансовом менеджменте. Финансировать свою деятельность малое предприятие может за счет собственных (прибыль, амортизационные отчисления, личные накопления) и внешних источников (государственные субсидии, дотации, кредиты банков и т. д.)

В современных условиях хозяйствования малые предприятия в основном вынуждены ориентироваться на собственные средства, поскольку часто не могут получить доступ к кредитам без соответствующего залога, гарантий др. юридических лиц или иного обеспечения. В свете этого разработка грамотного инвестиционного плана может оказаться едва ли не единственной возможностью привлечения инвестиций со стороны, способных дать толчок для финансово-хозяйственного развития предприятия.

Одним из инструментов инвестора при осуществлении им капиталовложений служит бизнес-план проекта, который призван дать возможность инвестору сделать комплексную оценку инвестиционного предложения и, в первую очередь, показать, что предлагаемый товар (продукция или услуга) является конкурентоспособным, что для него имеется долгосрочный платежеспособный спрос, что возможна реализация проекта в приемлемые сроки, а также что инвестирование проекта выгодно для инвестора. Грамотная же разработка самого проекта может для малого предприятия оказаться серьезной проблемой в силу отсутствия необходимых знаний и средств на оплату подобной работы.

7. Эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством финансового планирования, которое является существенным элементом финансового менеджмента.

Инвестиции в крупных компаниях подразумевают вложение средств в значительные пакеты акций предприятий, строительство новых объектов и т. п. В малом бизнесе любое вложение средств в основные фонды, будь то покупка одного компьютера или станка, уже является инвестициями, т.к. это вложение производится с целью получения прибыли. Но даже такое небольшое вложение средств является значительным событием для малого предприятия, поэтому должен быть точно рассчитан предполагаемый доход и предполагаемые расходы, связанные с этими инвестициями.

Финансовый план крупной компании представляет собой объемный документ. Финансовый план в малом бизнесе будет состоять из тех же разделов, но содержать намного меньше деталей и вспомогательных документов.

1. Важнейшей составляющей финансового менеджмента является оценка финансового положения предприятия, которая представляет собой совокупность методов, позволяющих оценить состояние дел предприятия в ходе изучения результатов его деятельности. Изучение финансового положения должно дать руководству предприятия картину его действительного состояния, а лицам, заинтересованным в его финансовом состоянии, — сведения, необходимые для беспристрастного суждения, например, о рациональности использования вложенных в предприятие дополнительных инвестиций и т. п.

Большинство руководителей малых предприятий, признавая, что финансовое состояние предприятия является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, на практике не проводят оценку финансового положения фирмы, ограничиваясь показателями прибыли и, в лучшем случае, рентабельности производства/продукции.

Оценка финансового положения малой фирмы, учитывая небольшой объем бухгалтерской отчетности, установленный для малых предприятий, будет включать ограниченный набор показателей и основываться на данных формы № 1 — «Бухгалтерский баланс» и формы № 2 — «Отчет о прибылях и убытках».

Таким образом, правильный выбор стиля и методов управления и грамотное применение механизмов финансового менеджмента позволит малому предприятию добиться долговременных положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке конкурентов.

1.3 Класификация стратегий. Понятие конкурентной стратегии

Оценка эффективности функционирования предприятия — одна из сложных проблем для национальной экономики и отдельных ее секторов. Несмотря на множество трудов, монографий, до сих пор не сложилось единого подхода среди экономистов к ее развитию. Определение эффективности в 70−80 гг. формировалось на основе системы невозможных показателей, число которых исчислялось сотнями. Изменения в определении эффективности произошли к концу 80-х годов, во времена применения хозяйственного расчета, в основе которого лежит прибыль и механизм ее распределения. Теория и практика эффективности общественного производства в то время была направлена на достижение прибыли, из которой образовывались хозрасчетные фонды экономического стимулирования, один из которых — фонд материального поощрения — составлял существенную добавку к фонду зарплаты, иногда в несколько раз его превышающую. Резкий переход к хозрасчету свел к нулю, по крайней мере внешне, такие категории как эффект от внедрения результатов исследований, экономическая эффективность новой техники, капитальных вложений, без чего не обходилась ни одна научно-производственная структура.

Размер прибыли не может считаться критерием эффективности, абсолютным соотношением результатов и затрат. Для целей управления более действенным является такой показатель, который включает в себя прибыль как результат, соотносимый с наиболее представительным измерителем затрат ресурсов и денежных средств.

Одним из основных условий повышения эффективности производства является интенсификация. Интенсификация и эффективность находятся в причинно-следственной связи. Цель интенсификации — повышение эффективности, а достижение необходимой эффективности, в свою очередь, становится фактором дальнейшего усиления интенсификации, т. е. ускоренного качественного развития экономики на основе дальнейшего расширения сферы применения новой техники и технологии, более активного внедрения их в производство, так как повышение эффективности означает увеличение ресурсов, необходимых для осуществления мероприятий по интенсификации производства. В этой связи, главным фактором, обеспечивающим непрерывный рост объемов производства и повышения качества является ускорение научно-технического прогресса по всем его направлениям.

Эффективность и конкурентоспособность — две тесно взаимосвязанных категории в рыночной экономике. Ученые-экономисты уделяют особое внимание конкурентоспособности, поскольку она показывает эффективность использования ресурсов в производстве.

Если рассматривать понятие «конкурентоспособность» применительно к предприятию, то его можно определить, как возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Таким образом, конкурентоспособность предприятия — это итоги его производственно-хозяйственной деятельности, в которых отражаются усилия всех без исключения служб и подразделений, а также способность реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Конкурентоспособность предприятия можно определить и как способность выпускать конкурентоспособную продукцию, ее преимущества по отношению к группе предприятий, относящихся к одной отрасли, либо предприятий выпускающих аналогичные товары. Оценка степени конкурентоспособности предприятия начинается с выбора базовых объектов для сравнения, выбора лидирующего предприятия, которое обладает параметрами:

— сопоставимостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребности, удовлетворяемых с ее помощью;

— идентичностью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

— определением фазы жизненного цикла, в которой функционирует предприятие.

В целом, конкурентоспособность предприятия находится в прямой зависимости от общей эффективности его деятельности и обусловлена использованием технического прогресса, постановкой маркетинговой службы, грамотным менеджментом, экономическими, технологическими параметрами. Оценка конкурентоспособности предприятий представлена на рис 3. Для более детального изучения конкурентоспособность рассмотрена с различных позиций: потенциал, факторы, параметры. Категория конкурентоспособность по своему содержанию близка к категории эффективность, однако, первая основывается на последней и заключает в себе более сложные взаимосвязи хозяйствующих субъектов — отдельных фирм и корпораций, отраслевых объединений и национальных комплексов. Тем самым, товары и предприятия относятся к микроуровню конкурентоспособности. Но, не смотря на принадлежность к одному уровню данные понятия не равнозначные. Оценка конкурентоспособности товара может дать косвенную и временную характеристику конкурентоспособности предприятия, она характеризует только сегодняшнее достижение предприятия, и может использоваться, для краткосрочного прогноза, тогда как общий показатель конкурентоспособности предприятия должен характеризовать возможности предприятия, в общем, без учета фактора времени. Даже при не очень прочном положении товара на рынке предприятие может быть вполне конкурентоспособным и может изменить положение, создав новый товар. Следовательно, оценкой конкурентоспособности товара предприятия нельзя заменить оценку конкурентоспособности самого предприятия. Первое зачастую сильно не совпадает со вторым и характеризует только временное положение предприятия на рынке.

При оценке показателя конкурентоспособности необходимо учитывать степень удовлетворения потребителя, определяемую соотношением суммы потребительских стоимостей всех товаров, и соотношением показателей эффективности анализируемого предприятия с конкурентом в определенный период времени.

Предприятие, функционирующее в условиях конкурентной среды, помимо получения прибыли должно ставить перед собой цель — повышение конкурентоспособности своей продукции, изучение деятельности конкурентов, стремление занять свою нишу на рынке, сформулировать стратегию развития, оценить возможности функционирования, сильные и слабые стороны, связи с внешней средой. Переход к рынку поставил предприятия в новые экономические условия, заставляя их изучать основы конкурентной среды, а значит и опыт передовых зарубежных стран, поскольку конкуренция является не только обязательным признаком рыночной системы, но и важным стимулом роста эффективности производства.

Состояние конкурентной среды в условиях малых и средних предприятий позволяет оперативно реагировать на изменения в рыночной конъюнктуре: быстро переходить с одного ассортимента на другой, изменять объем выпускаемой продукции, загружать мощность предприятия изготовлением одежды в виде полуфабрикатов, по образцам и по индивидуальным заказам потребителей.

Для конкурентных стратегий существуют четыре основных фактора:

Рис. 3 Оценка конкурентоспособности предприятий

Глава 2. Функционирование малого предприятия на примере ООО «Балтмедэксл»

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования настоящей работы является коммерческое предприятие, осуществляющее деятельность на фармацевтическом рынке России. Организационно-правовая форма — общество с ограниченной ответственностью, наименование — ООО «Балтмедэксл».

ООО «Балтмедэксл» является юридическим лицом с момента государственной регистрации, в своей деятельности регулируется нормами Гражданского кодекса Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», др. нормативно-правовыми актами, а также нормами внутренних локальных документов (устав, трудовой распорядок, должностные инструкции, положение об отделах, коллективный трудовой договор и пр.).

Общество является коммерческой организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели деятельности. При этом необходимо учитывать, что, рассматривая коммерческую организацию, не целесообразно замыкаться лишь на экономических показателях.

Основной целью деятельности Общества (основной миссией) является:

· полное и качественное удовлетворение потребностей населения в качественной фармацевтической продукции.

· как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся экономическим условиям;

· сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме;

· обеспечить стабильное положение фирмы на рынке.

Работа с клиентами организована следующим образом:

· клиенты обращаются в фирму самостоятельно, данные об Обществе размещены в рекламных модулях и через Интернет;

· поиском клиентов занимаются менеджеры по продажам, осуществляют продажи по телефону;

· поиском клиентов занимаются торговые представители, предлагают продукцию Общества в аптеки и лечебно-профилактические учреждения.

Преимуществом современного технического оснащения ООО «Балтмедэксл» является модемная связь, устанавливаемая с аптекой силами компании, служба курьерской доставки. Все это способствуют тому, что любой заказ может быть оперативно обработан и доставлен в течение 24 часов.

Транспортная сеть ООО «Балтмедэксл» позволяет круглогодично обеспечивать своевременную доставку всех категорий лекарственных средств:

· термолабильных препаратов;

· медицинских иммунобиологических препаратов;

· сильнодействующих препаратов;

Организационная структура управления предприятием представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура управления предприятием

Управление предприятием осуществляет генеральный директор, отделы возглавляют: начальник отдела продаж, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Численность отдела продаж — 2 чел;

Отдела логистики — 2 чел.;

Бухгалтерии — 3 чел.;

Отдела производства — 1.

В основу разработки организационной структуры управления ООО было положено эффективное распределение функций управления по подразделениям для выполнения следующих основных условий:

· решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;

· все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

· на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать другим подразделением.

Анализ организационной структуры фирмы выявил, что ООО используется смешанная система управления, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. Основным минусом применения данной системы является чрезвычайно усложненная работа линейного руководителя при наличии большого разнообразия вопросов, большинство из которых должны быть решены в кратчайшие сроки.