Разработка экономической стратегии предприятия

1. Теоретические основы разработки экономической стратегии предприятия

1.1 Понятие, сущность и функции экономической стратегии предприятия

1.2 Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия

1.2.1 Анализ внешней среды

1.2.2 Прогнозирование сбыта

1.2.3 Товарная стратегия предприятия. План производства и реализации продукции

1.3 Типы экономических стратегий предприятия

1.3.1 Стратегии концентрированного роста

1.3.2 Стратегии интегрированного роста

1.3.3 Стратегии диверсифицированного роста

1.3.4 Стратегии сокращения

1.4 Оценка эффективности экономической стратегии

2. Анализ производственно — хозяйственной деятельности предприятия на примере ООО «Горизонт»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Горизонт»

2.2 Характеристика внешней среды ООО «Горизонт»

2.3 Характеристика хозяйственной деятельности предприятия на примере ООО «Горизонт»

2.3.1 Анализ реализации услуг на ООО «Горизонт»

2.3.2 Анализ активов ООО «Горизонт»

2.3.3 Анализ себестоимости услуг ООО «Горизонт»

2.3.4 Анализ использования трудовых ресурсов ООО «Горизонт»

3. Рекомендуемая экономическая стратегия предприятия и мероприятия по ее реализации на примере ООО «Горизонт»

Заключение

В данной курсовой работе будут рассмотрены теоретические аспекты разработки экономической стратегии предприятия.

Главная цель данной работы — показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Каждое общество всегда стоит перед выбором вариантов развития. Сложность реальных экономических процессов, их противоречивость и неоднозначность в переходной экономике, создают значительные трудности для выбора направления экономической политики, отвечающих прогрессивной тенденции развития общества. Различие возможных вариантов экономической политики столь велико, что последовательная реализация каждого из них в течение 20−25 лет может привести к формированию различных моделей экономического развития страны, в том числе и исторически бесперспективных, тупиковых. Объективным основанием для этого служит то, что тенденции и закономерности современной экономики противоречат друг другу. Современная экономика — это сочетание противоречащих друг другу групп отношений: рыночной системы отношений и сознательного регулирования всей экономики; активного предпринимательства, ориентированного на возрастание капитала, прибыльности и необходимости социально-ориентированного развития; тенденции к открытости экономики и необходимости обеспечить защиту национального воспроизводства, особенно в тех секторах, где национальная промышленность еще неконкурентоспособна.

На современном этапе развития экономики актуализируются проблемы повышения эффективности управления ресурсами на всех иерархических уровнях. Весьма целесообразно и необходимо повышать эффективность планирования производств, определяющих социально экономический потенциал субъекта Федерации.

В современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии. Стратегию можно определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия. Составление стратегии требует тщательного анализа как внешней, так и внутренне среды предприятия.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой.

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.

В общем смысле диагностика стратегии — это анализ плана управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать стратегию, чтобы определить, в верном ли направлении развивается предприятие, и принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя». В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия.

Для разработки экономической стратегии предприятия, в данной курсовой работе мы ставим задачу изучить понятие планирования экономической стратегии предприятия, сущность и функции, структуру стратегического планирования, этапы формирования экономической стратегии предприятия.

В аналитической главе данной курсовой работы проведем анализ хозяйственной деятельности ООО «Горизонт», выявим, какие тенденции развития и функционирования имеет данное предприятие.

В рекомендательной главе мы предложим меры по повышению эффективности хозяйственной деятельности предприятия ООО «Горизонт», рассчитаем, насколько эффективны будут предложенные меры по отношению к данному предприятию.

1. Теоретические основы разработки экономической стратегии предприятия

1.1 Понятие, сущность и функции экономической стратегии предприятия

Стратегическое планирование — это набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижения целей, функций предприятия.

Формирование стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: стратегия — это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т. д.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т. е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Под целями в стратегическом планировании понимают желательные состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определенный момент будущего (т.е. их достижение желательно к определенному моменту времени в пределах стратегического планирования). Цели могут быть и недостижимы в пределах планируемого периода, но приближение к ним за этот период должно быть возможным. Задачи, обеспечивающие достижение целей, должны быть в принципе осуществимыми в течение планируемого периода.

К стратегическим задачам планирования относятся следующие:

1. Ранжирование целей, формулировка проблем и постановка задач развития предприятия в рамках его стратегического предназначения (миссии)

2. Обязательность определения динамики приоритетности во времени факторов успеха предприятия с целью динамичного выбора ведущих функций и видов деятельности

3. Разработка перечня противоречий в развитии предприятия, путей и способов их разрешения.

4. Определение исходного потенциала предприятия и его возможностей в решении проблем развития и поставленных задач для достижения поставленных целей.

5. Планирование развития источников обеспечения качественными ресурсами, разработки новых модификаций и заменителей традиционных ресурсов, режимов ресурсосбережения и охраны окружающей среды.

6. Оценка качественных и количественных результатов.

1.2 Этапы разработки экономической стратегии предприятия

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т. е. его производственными и финансовыми ресурсами.

Степень соответствия избранной предприятием хозяйственной стратегии общим тенденциям, происходящим в предпринимательской среде, в решающей степени определяет и его конкурентоспособность.

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование — это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно из них — прогнозирование, т. е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование).

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т. е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

Главная задача стратегического планирования — выработка стратегии, структуры, объемов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия. Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений на базе применения современных методов анализа рынка. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не просто на увеличение объема производства и улучшение качества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.

В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Так, в конце 70-х — начале 80-х гг. стратегическое планирование распространилось на поиск новых, более прибыльных рынков сбыта и приобрело так называемую ресурсную направленность. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми, все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей корпорации (способствуют долгосрочному коммерческому успеху фирмы). При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития фирмы. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды. Долгосрочные прогнозы составляют на период более 5 лет. Они важны и необходимы предприятиям при проведении крупномасштабных НИОКР, в отраслях со сложной технологией. Стратегическое планирование тесно переплетается, а может и сливаться с прогнозированием НТП.

1.2.1 Анализ внешней среды

Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей; экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.

Большинство предприятий готовят краткосрочный прогноз сбыта на финансовый или календарный год. Этот прогноз используется в качестве основы для планирования потребностей в финансах, рабочей силе, иных ресурсах, для составления смет издержек производства и т. п. Он разбивается на полугодовые и квартальные периоды. Период среднесрочных прогнозов составляет от 2 до 5 лет. Среднесрочные прогнозы помогают учесть воздействие предполагаемых изменений в экономической конъюнктуре, численности, составе населения и проч.

1.2.2 Прогнозирование сбыта

Существует много различных методов прогнозирования сбыта. Среди них наиболее распространенными являются:

1. Опрос группы руководителей различных служб и отделов предприятия. В таком случае собственно прогноз сбыта представляет собой нечто среднее из взглядов и наметок опрашиваемой группы руководителей. Подобный метод составления прогноза наиболее подходит для новых предприятий, не имеющих достаточного опыта для использования других методов. Этот способ применим и тогда, когда отсутствуют детализированные расчеты состояния рынка, нет полной статистики о тенденции сбыта тех или иных видов изделий.

2. Обобщение оценок отдельных торговых агентов предприятия и руководителей его сбытовых отделений. В этом случае анализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно ощущает реакцию потребителей, острее всего чувствует малейшие колебания потребительских предпочтений. Принимается в расчет и региональный аспект: отдельные работники или руководители сбыта могут предоставить дополнительную информацию об особенностях реализации тех или иных изделий в разных регионах. Точность оценок при таком методе выше, чем при первом. Но организация подобной работы сопряжена с большими накладными расходами (прежде всего дополнительными затратами на оплату труда специалистов и аналитиков, обработку данных и т. д.). И хотя фирмы, которые дорожат своей маркой (особенно ведущие промышленные компании с производством мирового класса или стремящиеся стать таковыми), никогда не скупятся на них, часто требуется разработка специальных процедур контроля и бюджетирования этих расходов. В противном случае точность прогноза может негативно отразиться на финансовом положении, предприятия.

3. Прогнозирование на базе прошлого оборота. В этом случае данные о сбыте за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятностей сбыта в будущем. Предполагается, что оборот следующего года превысит или будет ниже оборота нынешнего года на некоторую величину. Обычно берется процентное увеличение к данным за предыдущий год по так называемому принципу от достигнутого:

Оборот Оборот Оборот нынешнего года следующего = нынешнего X ____________________

года года Оборот прошлого года (1)

Данный метод прогнозирования пригоден для отраслей и рынков со стабильной хозяйственной конъюнктурой, слабо меняющимся ассортиментом товаров и услуг, незначительными колебаниями товарооборота, с вялотекущим НТП.

4. Анализ тенденций, циклов и факторов, вызывающих изменения в объеме сбыта. Прогноз сбыта основывается на выявлении вероятностных тенденций и статистически значимых факторов, лежащих в их основе. Обычно в расчет принимаются следующие основные факторы: долгосрочные тенденции роста предприятия, циклические колебания деловой активности, сезонные изменения сбыта, возможные нерегулярные влияния технических сдвигов, появление на рынке новых конкурентов и т. д. Этот метод наиболее предпочтителен при составлении долгосрочных прогнозов. Статистические закономерности и тенденции, выявленные на протяжении многих лет, нивелируют действие случайных и второстепенных факторов. Вместе с тем с помощью этого метода трудно прогнозировать сбыт на период менее 3−5 лет, поскольку слишком мала выборка, массив обрабатываемой статистической информации, а также проявление действия циклических колебаний. Этот метод наиболее применим в капиталоемких отраслях промышленности.

5. Корреляционный анализ, т. е. определение статически значимых факторов влияния на сбыт продукции предприятия. Он логически дополняет предыдущий метод, но основывается на более сложном научном инструментарии статистического анализа рынка. Обычно в рамках специальных обследований определяется теснота корреляционной связи между уровнем сбыта предприятия и различными сторонами хозяйственной деятельности, влияние на сбыт которых должно быть логически доказано или обосновано. Таким образом, выявляются и ранжируются (по степени влияния), наиболее значимые факторы, от которых в будущем может зависеть объем сбыта. Такой метод прогноза обязательно требует серьезных специальных и комплексных, а значит, и достаточно дорогостоящих, но не всегда экономически оправданных исследований рынка. Тем не менее, с помощью этого метода самые точные результаты могут быть получены в наиболее стабильных по хозяйственной конъюнктуре отраслях.

6. Прогнозирование на основе «доли рынка» сбыта фирмы. Сбыт прогнозируется в виде определенного процента от доли фирмы на рынке в данной отрасли, а затем делается расчет доли предприятия в общем объеме продаж всей отрасли. При использовании данного метода важно, во-первых, быть уверенным в точности прогноза для всей отрасли, во-вторых, не принимать в расчет неценовую конкуренцию в ней (на уровне новых изделий и услуг).

7. Анализ конечного использования. Прогноз здесь основывается на предполагаемых объемах заказов основных заказчиков предприятия (общий объем сбыта обычно превосходит этот показатель на определенный, заранее устанавливаемый процент). Применение данного метода требует специальных исследований по основным отраслям, потребляющим продукцию данного предприятия, сбора и обработки значительного статистического и фактического материала. Наиболее предпочтителен в отраслях сырьевого и энергетического комплекса, а также на предприятиях, выпускающих конечные детали и узлы.

8. Анализ ассортимента товаров, при котором прогнозы сбыта по отдельным видам изделий сводятся воедино и образуют планируемый оборот предприятия. Этот метод наиболее подходит для диверсифицированных фирм, но точность общего прогноза целиком зависит от детального обследования рынка каждого вида изделий, что требует, в свою очередь, больших затрат.

9. Пробный маркетинг. Быть может, это самый точный подход к составлению прогноза сбыта, при котором новый продукт или какие-либо изменения, произведенные в системе товаропродвижения, осуществляются на очень небольшом по размеру рынке (например, в системе нескольких городов). В сущности, на небольшом местном рынке предпринимается попытка смоделировать все то, что будет потом сделано в масштабе страны или более крупного региона. Составные элементы будущей программы продвижения нового изделия на рынке (цены и виды рекламы, каналы сбыта и тип упаковки) проверяются на ограниченной группе потребителей. После обработки полученной информации об объеме и темпах продаж нового изделия соответствующие наметки относительно прогноза сбыта распространяются на всю страну.

1.2.3 Товарная стратегия предприятия. План производства и реализации продукции

Товарная стратегия предполагает определенный курс действий товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. В ее задачу входит обеспечение преемственности решений и мер по формированию ассортимента, поддержанию конкурентоспособности товаров, нахождению оптимальных товарных ниш (сегментов). Кроме этого сюда входит разработка и осуществление стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров. Продуманная товарная стратегия служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.

Товарная стратегия является составной частью хозяйственной и маркетинговой политики предприятия. В силу этого принцип «товар выбирает покупателя» в сочетании с созданием для покупателей широких возможностей выбора должен закладываться непосредственно в производстве. Система конструирования, моделирования, дизайна, механизмы стимулирования и организации производства должны ориентироваться на конкретного потенциального покупателя.

Условия формирования товарной стратегии

При формировании товарной стратегии необходимо соблюдать ряд условий: иметь четкое представление о целях производства, сбыта и экспорта на перспективу, стратегии производственно-сбытовой деятельности предприятия; хорошо знать рынок и характер его требований; осознавать возможности и ресурсы в настоящее время и в перспективе.

Необходимо также ясно представлять себе темпы обновления продукции в целом и по отдельным ее видам с учетом жизненного цикла, соотношение «новых» и «старых» изделий, новых и освоенных рынков, уровень обновления товаров и др. Эти вопросы решаются в тесной привязке к рынку, его требованиям, к поведению конкурентов.

Поскольку рыночный (конечный) успех является главным критерием оценки деятельности предприятий, а их рыночные возможности предопределяются правильно разработанной и последовательно осуществляемой товарной политикой, то именно на основе изучения рынка и перспектив развития предприятие получает исходную информацию для решения вопросов, связанных с формированием, управлением и его совершенствованием.

На любом хозяйственном уровне для решения задач товарной стратегии необходим стратегический подход. Товарная стратегия определяет долговременный курс предприятия, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач. Разработанная применительно к тому или иному периоду (3−5 лет или более) товарная стратегия в основе своей в течение данного отрезка времени остается, как правило, практически неизменной.

План реализации продукции

В плане реализации продукции предприятия устанавливаются объем и структура поставок выпускаемой продукции, а также планируемая сумма выручки и прибыли от реализации продукции.

Основными источниками для составления плана реализации продукции являются: портфель заказов и заключенные на этой основе договоры по поставкам; данные о запасах продукции на складах предприятия на начало и конец планового года; оптовые цены и себестоимость изделий, подлежащих реализации; сроки освоения новых видов продукции; мероприятия по повышению эффективности производства; расчеты по освоению и использованию производственных мощностей; плановые технико-экономические нормы и нормативы за предшествующий год.

При планировании реализации продукции исходят, прежде всего, из потребности в продукции, являющейся предметом специализации предприятия. Масштабы потребности сопоставляются с наличной производственной мощностью. В результате этого сопоставления определяется необходимость в расширении или реконструкции предприятия и возможные масштабы производства и реализации продукции.

Для определения объема выпуска и реализации продукции применяются натуральные и стоимостные измерители. Натуральные измерители могут применяться лишь при выпуске однородной продукции. Стоимостные показатели обычно включают показатели выпуска товарной продукции и объема валовой продукции. Эти показатели определяются в оптовых ценах. Товарная продукция — это продукция, которая идет на сторону и не потребляется внутри предприятия. Валовая продукция характеризует объем всей продукции, произведенной на предприятии. Она складывается из товарной продукции, изменения остатков незавершенного производства, полуфабрикатов и инструмента собственного производства на начало и конец планового периода.

К незавершенному производству относится еще не изготовленная продукция, находящаяся на разных стадиях производственного процесса от запуска материалов в производство на первую операцию до сдачи законченных производством изделий и включения их в товарную продукцию.

Определение размера незавершенного производства имеет большое значение для предприятия: его завышение влечет за собой дополнительные непроизводственные расходы; вызывает замедление оборачиваемости оборотных средств, а занижение нарушает ритмичный ход производства, приводит к простоям. Расчет незавершенного производства осуществляется по-разному в зависимости от типа производства.

Показатель валовой продукции используется при определении динамики объема продукции, численности основных рабочих, производительности труда и фондов оплаты труда, составления плана материально-технического обеспечения и сметы затрат на производство. Объем товарной продукции не отражает полностью действительное состояние указанных технико-экономических показателей.

При значительных изменениях в структуре выпускаемой продукции или изменении объема кооперированных поставок для обоснования объема производства может быть использован показатель валового оборота, который в отличие от валовой продукции точно определяет объем производственной деятельности предприятия. В валовой оборот включается стоимость валовой продукции, выработанной основными, вспомогательными и обслуживающими цехами предприятия, и стоимость услуг и работ промышленного характера независимо от их назначения. Валовой оборот равен сумме валовой продукции всех цехов предприятия и превышает валовую продукцию предприятия на внутризаводской оборот. К внутризаводскому обороту относятся: стоимость собственного производства, стоимость израсходованного инструмента и всех видов энергии собственной выработки, услуги заводского транспорта и ремонтных цехов и т. п. Расчет валового и внутризаводского оборотов производится на основе выявления потребности каждого цеха в продукции и услугах других цехов, включая вспомогательные и обслуживающие цехи.

1.3 Типы экономических стратегий предприятия

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т. д. Фактически можно утверждать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

Подходы к выработке стратегии:

1. Лидерство в минимизации издержек производства

2. Специализация в производстве продукции

3. Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

1.3.1 Стратегии концентрированного роста

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

1.3.2 Стратегии интегрированного роста

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

1.3.3 Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

* стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

* стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

1.3.4 Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

* стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

* стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

* стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

* стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

1.4 Оценка эффективности экономической стратегии

Эффективность мероприятий, проводимых в ходе реализации экономической стратегии на предприятии можно определить по расчету годового экономического эффекта. Для его расчета необходимо вычислить следующие показатели:

1. Изменение объема реализации:

?Ор = (Op2 — Ор2)/Op1 *100, (2)

где ?Оризменение объема реализации, Ор1 — объем реализации до мероприятия, Ор2 — объем реализации, планируемый в ходе мероприятия.

2. Прирост производительности труда:

?ПТ = Ор2/Ор1, (3)

где ?ПТ — прирост производительности труда, Ор1 — объем реализации до мероприятия, Ор2 — объем реализации, планируемый в ходе мероприятия.

3. Объем экономии численности:

Эч = (Чисх * ?ПТ) / (100 + ?ПТ), (4)

где Эч — экономия численности, Чисх — исходная численность рабочих предприятия, ?ПТ — прирост производительности труда.

4. Экономия себестоимости по заработной плате:

Эс/с.ЗП = ЗПср.год. * Эч, (5)

где Эс/сЗП — экономия себестоимости по заработной плате, ЗПср. год — заработная плата среднегодовая одного рабочего, Эч — экономия численности.

5. Экономия себестоимости по социальным отчислениям:

Эс/с.соц = Эс/сЗп * 0.26, (6)

где Эс/с.соц — экономия себестоимости по социальным отчислениям, Эс/сЗП — экономия себестоимости по заработной плате.

6. Экономия себестоимости по условно-постоянным расходам:

Эс/сУПР = (УПР/Ор1 — УПР/Ор2) * Ор2, (7)

где Эс/сУПР — экономия себестоимости по условно-постоянным расходам, УПР — условно-постоянные расходы при проведении мероприятия, Ор1- объем реализации до проведения мероприятия, Ор2 — объем реализации после проведения мероприятия.

7. Общая экономия по мероприятию:

Эу-г = Эс/сЗП +Эс/с.соц + Эс/сУПР, (8)

где Эу-г — экономия условно-годовая, Эс/сЗП — экономия себестоимости по заработной плате, Эс/с.соц — экономия себестоимости по социальным отчислениям, Эс/сУПР — экономия себестоимости по условно-постоянным расходам.

8. Годовой экономический эффект от проводимого мероприятия:

экономический сбыт себестоимость реализация

Эгод = Эу-г + Ек * К, (9)

где Эгод — годовой экономический эффект, Эу-г — экономия условно-годовая, Ек — нормативный коэффициент (?0.3 — 0.35), К — капитальные затраты.

9. Срок окупаемости капитальных затрат:

Ток = К/Эгод, (10)

где Ток — срок окупаемости капитальных затрат, К — капитальные затраты, Эгод — годовой экономический эффект.

Таким образом, при разработке экономической стратегии предприятия, необходимо провести анализ его производственно-хозяйственной деятельности, оценить основные технико-экономические показатели предприятия, провести исследование внешней среды предприятия. Для разработки непосредственно стратегии, необходимо спрогнозировать будущий объем производства, разработать план реализации услуг, их ассортимент. Для предприятия, на котором разрабатывается экономическая стратегия, следует выбрать подходящие виды стратегий, разработать конкретные мероприятия по этим видам стратегий. Также, нужно предложить несколько альтернативных стратегий развития предприятия. По данным мероприятиям, необходимо рассчитать плановые технико-экономические мероприятия и провести сравнительный анализ с данными показателями отчетного года. С помощью этого анализа, можно определить эффективность мероприятий, а, следовательно, эффективность разработанной экономической стратегии для данного конкретного предприятия.

2. Анализ производственно — хозяйственной деятельности предприятия на примере ООО «Горизонт»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Горизонт»

Ателье «Горизонт», в дальнейшем предприятие, является обществом с ограниченной ответственностью. Юридический адрес предприятия: Россия, г. Тольятти, ул. Свердлова, 5121.

Целью деятельности Общества является осуществление рыночных взаимоотношений и получение прибыли на основе удовлетворения потребностей граждан, предприятий, учреждений и организаций в производимой продукции и товарах, оказываемых услугах и выполняемых работах в сферах определяемых предметом деятельности.

В соответствии с уставными целями предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

оказание услуг, в данном случае, по ремонту одежды

предоставление посреднических услуг по реализации продукции (работ и услуг) как собственного так и не собственного производства (реализация тканей и швейных принадлежностей).

Перспективные планы предприятия.

Для получения желаемых результатов деятельности на каждом предприятии должна быть разработана стратегия развития предприятия. Цели деятельности, установленные на предприятии, образуют основу целей в разработке экономической стратегии предприятия. Для данного предприятия, основными целями будут:

· повышение прибыли от реализации работ, услуг

· повышение рентабельности услуг

2.2 Характеристика внешней среды ООО «Горизонт»

Первым этапом разработки экономической стратегии предприятия является характеристика внешней среды, в которой функционирует данное предприятие.

Характеризуя макроокружение предприятия, нужно сказать, что предприятие функционирует в Российской Федерации, в условиях рыночной экономики.

По данным Министерства Экономического развития РФ инфляция на российском рынке может составить 13% к 2008 году.

При анализе непосредственного окружения предприятия, следует обратить внимание, что на рынке в г. Тольятти, функционирует около 80 предприятий подобного плана.

У исследуемого предприятия существуют 3 основных конкурента (представлены в таблице 2.2.1):

Таблица 2.2.1 Основные конкуренты ООО «Горизонт»

Эти предприятия, как и изучаемое, являются наиболее крупными на рынке услуг города. Доли этих предприятий в общем объеме существующих предприятий составляет? по 3% на каждое, соответственно остальные предприятия занимают? 88% в целом. На диаграмме отражены доли предприятия и его конкурентов на общем рынке услуг (рисунок 2.1)

Рис. 2.1. Доли рынка ООО «Горизонт» и его основных конкурентов.

Из рисунка 2.1 мы видим, что исследуемое предприятие занимает немаловажное место на рынке услуг города, но имеет довольно серьезных конкурентов в своей отрасли. По мнению специалистов ООО «Горизонт», самым успешным среди конкурентов является ателье «Стоффа», расположенное в том же торговом центре, что и исследуемое предприятие, что еще больше обостряет конкуренцию между ними.

2.3 Характеристика хозяйственной деятельности предприятия на примере ООО «Горизонт»

К анализу внутренней среды необходим очень тщательный подход, так как внутренняя среда состоит из множества факторов, от которых впоследствии будет зависеть экономическая стратегия предприятия. Исходные данные для анализа внутренней среды предприятия (таблица 2.3.1)

Таблица 2.3.1 Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Горизонт»

Анализ тэп

По данным таблицы 2.3.1, можно сделать вывод о неэффективном планировании на предприятии, поскольку предприятие не получает прибыли, имеет убыток, который очень быстро прогрессирует. Другие показатели экономической деятельности, такие как объем реализации, численность рабочих, выработка рабочих, также снижаются к 2010 году, что свидетельствует о неблагоприятной тенденции в развитии предприятия.

2.3.1 Анализ реализации услуг на ООО «Горизонт»

Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства, конкуренции продукции и услуг на основе внедрения достижений НТП, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и т. д.

Важная роль в реализации этих целей отводится анализу хозяйственной деятельности предприятия. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль над их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Анализ хозяйственной деятельности проводится по нескольким направлениям и, поскольку темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно зависит от величины издержек, прибыли и рентабельности производства, анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции.

Объектами такого анализа являются:

· объем производства и реализации услуг

· динамика производства услуг

Анализ объема производства и реализации услуг (продукции) можно провести анализируя динамику производства услуг (реализации продукции): таблица 2.3.2.

Таблица 2.3.2 Динамика производства услуг ООО «Горизонт» за 2008;2010гг.

2.3.2 Анализ активов ООО «Горизонт»

По данным баланса предприятия проанализируем состояние основных фондов предприятия и оборотных средств.

Таблица 2.3.3 Основные фонды предприятия ООО «Горизонт»

1. Фондоотдача рассчитывается по формуле:

Фо = Вр/Фср.г (11)

2. Фондоемкость рассчитывается по формуле:

Фе = Фср. г/Вр (12)

3. Фондовооруженность труда рассчитывается по формуле:

Фв.тр = Фср. г/Ч (13)

4. Фондорентабельность рассчитывается по формуле:

Фр = Пр/Фср.г*100 (14)

На рисунке 2.2 мы видим, что предприятие наращивает основные фонды. Возможно, убыточность его объясняется именно приобретением новых основных средств.

Исходя из анализа эффективности использования ОФ в таблице 2.3.3, можно сделать вывод о том, что эффективность использования ОФ начинает повышаться. Тем не менее, показатель фондоретнабельности имеет отрицательное значение, что говорит о необходимости дальнейшего планирования увеличения эффективности использования основных фондов предприятия.

Таблица 2.3.4 Анализ показателей оборотных средств ООО «Горизонт»

1. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств вычисляется по формуле:

Ко = Вр/СО (15)

Коэффициент загрузки оборотных средств рассчитывается по формуле:

Кз = СО/Вр (16)

Исходя из таблицы 2.3.4, можно сказать что уровень использования оборотных средств в 2009 году был наиболее эффективным. К 2010 году эффективность начинает снижаться. Эта динамика отчетливо прослеживается в показателе коэффициента оборачиваемости. Для дальнейшего эффективного использования оборотных средств, нужно, по меньшей мере, поднять коэффициент оборачиваемости до уровня 2009 года.

2.3.3 Анализ себестоимости услуг ООО «Горизонт»

Важным показателем, характеризующим работу предприятий, является себестоимость продукции. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние хозяйственных субъектов.

Анализ структурных затрат в себестоимости услуг

Используя рисунок 2.3 и данные в исходной таблице 2.3.1, составим таблицу, характеризующую ассортимент производимой продукции по видам

Рис. 2.3. Доли продукции в общем объеме реализации

Рассчитаем объем реализации по каждому виду оказываемых услуг. Для этого вычислим долю услуг в денежном выражении: таблица 2.3.6

Таблица 2.3.6 Ассортимент оказываемых услуг ООО «Горизонт»