Разработка корпоративной стратегии на примере «Группы ВТБ»

ДипломнаяПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Разработка корпоративной стратегии на примере «Группы ВТБ» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

1. Теоретические основы корпоративной стратегии предприятия

1.1 Определение, сущность, роль корпоративной стратегии

1.2 Особенности разработки корпоративной стратегии

2. Анализ деятельности предприятия «Группа ВТБ»

2.1 Краткая характеристика банка

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

2.3 Анализ корпоративной стратегии

3. Разработка предложений по совершенствованию организации работы по стратегическому корпоративному планированию

3.1 Укрепление социальной ответственности «Группы ВТБ»

3.2 Упрочение лидирующих позиций на рынке банковских услуг

3.3 Совершенствование маркетинговой политики в области продвижения брэнда «ВТБ»

3.4 Развитие корпоративно-инвестиционного бизнеса

3.5 Стратегические цели в розничном бизнесе

3.6 Развитие дочерних финансовых компаний

3.7 Развитие бизнеса на зарубежных рынках Заключение Список литературы

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использовался для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться. Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания: начиная с выхода Sony на рынок персональных компьютеров до решения владельца ресторана, считающего, что в буфете должно быть «все, что вы можете съесть».

Через какое-то время появилось понимание того, что следует различать стратегию делового уровня — видение того, как строить устойчивые конкурентные преимущества на отдельном и всех доступных рынках, и стратегию корпоративного уровня — полный план для диверсифицированной компании. Эти различия привели к разработке множества ценных аналитических подходов и методов, применимых к стратегии каждого из этих уровней. Раздвоение на проблемы делового и корпоративного уровней, однако, понизило ценность многих важных сфер, где эти два уровня накладываются друг на друга, и воспрепятствовало их интеграции.

Корпоративная стратегия — это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый — делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица — решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Второй — концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

Третий — акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

Независимо от вида стратегии, к реализации которой стремиться фирма, большая часть ее стоимости будет, в конечном счете, образовываться в бизнес-подразделениях через увеличение их способности производить и поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом, для создания стоимости, корпорация — чтобы оправдать свое существование в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, — должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентноспособность своих бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес — подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

Основой успешного развития любой компании, действующей в современной высококонкурентной рыночной среде, является создание эффективной системы стратегического управления, включающей в себя разработку корпоративной стратегии, внедрение механизмов ее реализации и мониторинга достигнутых результатов.

Разработка стратегии становится необходимым условием устойчивого роста, позволяя компании адекватно оценивать свое положение на рынке, понимать свои конкурентные преимущества и недостатки, выявлять потенциальные возможности и угрозы внешнего окружения, и в соответствии с ними определять ориентиры и приоритеты развития.

При этом недостаточно просто осознать наличие проблем и наметить ориентиры для дальнейшего развития предприятия — действительно эффективная стратегия должна быть действенна и ориентирована на результат. Стратегия компании должна задавать четкое направление развития компании в долгосрочной перспективе, отвечая на следующие вопросы:

* для чего существует компания (миссия)?

* какой должна стать компания (видение)?

* чего нужно достичь, чтобы занять желаемое положение (цели)?

* какая политика способствует достижению целей, какие крупные инициативы или программы действий надо запустить, чтобы обеспечить реализацию перспективных целей (средства)?

Другая важнейшая задача стратегического корпоративного управления — не только разработать эффективную стратегию, но и реализовать ее на практике, создать систему показателей и стимулов, способствующих достижению стратегических целей, внедрить механизм корректировки стратегии в соответствии с изменениями внешней среды. Операционная деятельность компании должна быть взаимоувязана со стратегическими планами, способствуя эффективной реализации стратегии.

Таким образом, стратегическое корпоративное управление становится залогом успеха компании, является основой ее долгосрочной конкурентоспособности и устойчивого роста, позволяет, эффективно используя имеющиеся ресурсы, адекватно и своевременно реагировать на вызовы внешнего окружения.

Объектом настоящего исследования является «Группа ВТБ» — одна из крупнейших корпораций, функционирующих на российском и международном рынках банковских и страховых услуг. Предметом — корпоративная стратегия компании.

Автор поставил перед собой цель разработать корпоративную стратегию «Группы ВТБ». Достижение цели возможно при выполнении следующих задач:

— изучить теоретические аспекты корпоративной стратегии фирмы; определить ее сущность и роль в деятельности современной компании;

— провести комплексный анализ рассматриваемого предприятия — «Группы ВТБ»: дать характеристику банка; проанализировать финансово-хозяйственную деятельность; деятельность по стратегическому корпоративному планированию;

— выявить проблемное поле; предложить пути совершенствования корпоративной стратегии «Группы ВТБ».

1. Теоретические основы корпоративной стратегии предприятия

1.1 Определение, сущность, роль корпоративной стратегии

корпоративная стратегия банковский маркетинговый инвестиционный В мире совершенной конкуренции вся продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии, равно как и какой — либо выгоды от ее наличия.

Большинство рынков, однако, не страдают совершенной конкуренцией; они дефицитны и ассиметричны. Либо число продавцов и покупателей ограниченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.

Одна из них связана с внешним позиционированием фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формулирование любой стратегии.

Вторая цель стратегии — внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, с которой этот выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.

В целом, стратегия — это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а так же совокупность аналитических инструментов для понимания позиции фирмы на рынке и влияние на нее.

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться.

Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.

Сейчас, корпоративная стратегия — это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес — подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

Успешные компании — это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

Стратегия компании — это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами.

Стратегия отвечает на следующие вопросы:

— Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?

— Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?

— Каковы основные стратегические приоритеты компании?

Таким образом, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии — главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов.

Итак, стратегия — это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Для того, чтобы бизнес смог максимизировать свою экономическую ценность необходимо учитывать, что существует три неразрывно связанных уровня стратегий, анализ которых необходим для получения поставленных целей. Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес стратегия и функциональный.

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес — единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т. д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия включает так же вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

В общем, корпоративная стратегия решает, каким бизнесом твоя фирма должна заниматься, а так же рассматривает широкий спектр деловых возможностей.

Бизнес стратегия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

5. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

В целом, бизнес стратегии — это план битв, стратегии и тактики войны с конкурентами в выбранных отрасли и рыночной нише.

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Итак, функциональные стратегии — это оперативные методы и действия по созданию добавочной ценности, которые ты выбираешь для своего бизнеса (стратегии управления инновациями, венчурные стратегии, стратегии диверсификации, маркетинговые стратегии, и др.).

Сущность управления стратегией заключается в процессе обеспечения того, что твоя организация получает выгоды от использования соответствующей корпоративной стратегии, которая наилучшим образом подходит к потребностям организации в данный момент времени.

Существует две логики развития корпоративной стратегии, основанная на стратегии, а другая — на возможностях предприятия.

Рассмотрим подход к развитию бизнеса, основанный на стратегии.

Одна из наиболее важных задач менеджеров — вести за собой организацию в процессе выработки иерархических уровней стратегического намерения — стратегической пирамиды, — которая вмещает в себя набор связанных между собой видения, миссии, целей, стратегии, тактики и плана действий.

Видение — это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего достичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах.

Видение описывает широкие, активные стратегические намерения. Это образ, который бизнес должен поставить выше своих целей до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.

Констатация миссии облачает в конкретную форму корпоративное видение и взгляд лидеров на направление, намерение, ценности и стержневые компетенции организации. Для многих корпоративных лидеров она является жизненным элементом при любой попытке мотивировать сотрудников и дать им ощутить приоритеты фирмы.

Цели, стратегия, тактика и планы действий разрабатываются с учетом профессионализма топ — менеджера и особенностей организации.

Данная модель развития основана на стратегии, на старых способностях фирмы, она эффективна только в стабильной среде.

Рассмотрим второй подход к развитию бизнеса, основанный на возможностях — это инновационная стратегия.

Инновационные стратегии нарушают устоявшиеся в отрасли методы создания потребительской ценности для того, чтобы удовлетворить новые нарождающиеся потребности покупателя, добавить дополнительную ценность и создать для фирмы новые рынки и новые группы покупателей.

Это новая модель развития, корпоративной стратегии, основана на возможностях организации, ее способностях, она эффективна в нестабильной среде, так как преодоление конкретной задачи или возникшей проблемы можно разрешать как из возможностей предприятия, так и с помощью стратегического намерения.

В целом, каждое предприятие самостоятельно оставляет за собой право выбора необходимой стратегии с учетом особенностей и возможностей данной организации.

1.2 Особенности разработки корпоративной стратегии

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование — от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. На практике выделяют четыре уровня стратегии.

В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, на наш взгляд, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования. Поэтому в статье мы подробно рассмотрим процесс формирования именно корпоративной стратегии.

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

— какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

— какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес-направлений.

3. Оценка перспективности бизнес-направлений.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

Рассмотрим каждый из них.

Постановка стратегических целей На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные — 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

Еще один важный момент этапа — это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа — мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры.

Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача — структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

Выделение бизнес-направлений На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

· факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);

· анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендин-гу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, — эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

Оценка перспективности бизнес-направлений В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:

§ каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;

§ какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;

§ какие ниши существуют на рынке для компании;

§ какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке;

§ какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;

§ как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития.

Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто альтернативам присваиваются «говорящие» названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».

Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна — целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.

Определение полномочий управляющей компании.

Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц — структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании.

Решение задач данного этапа во многом определяется степенью контроля над деятельностью бизнес-единиц, которую хотят иметь собственники и высшее руководство компании (то есть, достаточно ли им контролировать только финансовый результат либо еще и операционную деятельность бизнес-единиц), а также степенью однородности бизнес-направлений, составляющих портфель компании.

На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность бизнес-единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес-единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес-направлений.

Формализация стратегии.

Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ-менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т. д.).

Как организовать работу по созданию стратегии.

Исходя из нашего опыта мы пришли к выводу, что наиболее эффективным способом организации процесса разработки стратегии является проведение серии мозговых штурмов с участием собственников, высшего руководства и отраслевых экспертов (как внутренних, так и внешних). При этом каждый из мозговых штурмов стоит посвятить обсуждению результатов одного из этапов разработки стратегии с обязательным принятием решений по рассматриваемому вопросу. Информацию для эффективного проведения мозгового штурма необходимо подготовить заранее. Ответственными за это в зависимости от рассматриваемого вопроса и ситуации в компании могут быть руководители бизнес-единиц, функциональных блоков или сторонние консультанты.

Эффективный процесс разработки стратегии предполагает приверженность компании следующим принципам.

Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.

Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.

Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.

Стратегия и финансовая служба Разработка стратегии для любой компании является настоящим вызовом, отнимая только у генерального директора до 30% его рабочего времени. Конечно же, данный процент снижается при движении вниз в рамках организационной иерархии, оставаясь тем не менее достаточно высоким для любого представителя топ-менеджмента компании, в частности для финансового директора.

При постановке целей финансовое подразделение анализирует те направления деятельности, которые собственник считает перспективными, и дает им финансовую оценку, что является ключевым моментом при принятии решений относительно реализуемой стратегии. После того как прошло какое-то время с момента внедрения, уже можно говорить о том, что, если отклонение от заложенного в стратегии объема продаж небольшое, прогноз затрат компании был довольно точным. Финансовой службой была проделана огромная работа по анализу различных вариантов стратегического планирования, но еще более трудоемким и методологически сложным остается создание взаимосвязи стратегии с текущим оперативным управлением. При этом в ходе разработки стратегии методология системы сбалансированных показателей компании активно рекламировалась консультантами, но практически применимых решений на тот момент никто не предлагал.

Невозможно дать объективную оценку или предоставить какие-то цифры, подтверждающие обоснованность затрат на разработку стратегии компании. Тем не менее собственник и топ-менеджмент компании считают, что проведение подобного рода мероприятий просто необходимо и затраты себя полностью оправдали.

Разработанная стратегия предоставляет финансовому директору следующие возможности:

— помогает определять приоритеты в отношении развития отдельных направлений и соответственно разрешать споры между руководителями данных направлений об очередности выделения финансирования;

— предоставляет объективную базу для определения и управления стоимостью компании и ведения переговоров о цене входа (выхода) инвесторов в капитал компании;

— позволяет определять потребность компании в привлечении долгосрочного финансирования;

— дает возможность установить долгосрочные отношения с кредитными учреждениями и претендовать на более низкую процентную ставку;

— помогает искать кандидатов и вести конструктивный диалог при заключении партнерств (альянсов) и привлечении инвестиций.

2. Анализ деятельности предприятия «Группа ВТБ»

2.1 Краткая характеристика банка

Банк ВТБ был учрежден в 1990 г. Банком России для обслуживания внешнеторговых расчетов Российской Федерации. В октябре 2002 г. в соответствии со Стратегией развития банковского сектора РФ, принятой в 2001 г. Правительством РФ и Банком России, 99,96% акций ВТБ, принадлежавших Банку России, были переданы Правительству РФ.

Главным акционером ВТБ с долей в 99,9% является Правительство РФ. Среди других его акционеров — ООО «Газэкспорт», Сбербанк РФ, ЗАО «Энергомашэкспорт», ОАО «Ингосстрах», Торгово-промышленная палата РФ.

Сегодня, будучи одним из крупнейших коммерческих банков страны по капиталу, ВТБ предоставляет весь комплекс банковских услуг высочайшего качества как юридическим, так и физическим лицам. Работу с физическими лицами банк рассматривает одним из перспективных направлений своей деятельности, более того, всегда считал ее своей приоритетной задачей.

Банк активно развивался как крупная международная финансовая группа, произведя ряд значительных приобретений банковских активов в России и за ее пределами:

В России ВТБ в 2004 г. приобрел Гута-банк, на базе которого в настоящее время создан специализированный розничный банк ВТБ 24.

В 2005 г. ВТБ стал владельцем 75% акций Промышленно-строительного банка (ПСБ). Кроме того, ВТБ имеет контрольный пакет в банках Новосибирсквнешторгбанк и ВТБ-Брокер.

В СНГ за 2004;2006 гг. были приобретены контрольные пакеты акций Объединенного грузинского банка (Грузия) (сейчас ВТБ Грузия) и Армсбербанка (Армения) (сейчас ВТБ Армения), создан 100% дочерний банк ВТБ Украина, приобретено 98% акций украинского банка «Мрия».

В Европе в 2005 г. ВТБ стал основным акционером Московского Народного Банка (Лондон) (сейчас ВТБ Европа), Коммерческого банка для Северной Европы — Евробанка (Париж) (сейчас ВТБ Франция), Ост-Вест Хандельсбанка (Франкфурт-на-Майне) (сейчас ВТБ Германия), приобретя доли в указанных кредитных организациях у Банка России.

В 2006 г. ВТБ начал деятельность в Азии и Африке, создав совместный банк во Вьетнаме (партнером стал государственный Банк для инвестиций и развития Вьетнама), а также открыв банк в Анголе и финансовую компанию в Намибии.

ВТБ успешно взаимодействует с иностранными экспортными страховыми агентствами и экспортно-импортными банками, которые принимают риски ВТБ на краткои среднесрочной основе. В целях использования линий, установленных экспортными страховыми агентствами, заключен ряд кредитных соглашений с ведущими иностранными банками, а также экспортно-импортными банками соответствующих стран. В настоящее время, общая сумма установленных на ВТБ кредитных линий и подписанных соглашений составляет более 4 млрд долл. США. На сегодняшний день в рамках подписанных соглашений осуществляется финансирование конкретных проектов для клиентов ВТБ в различных областях (машиностроение, автомобилестроение, телекоммуникации, пищевая промышленность, фармацевтика, деревообработка и др.). Успешное развитие данных проектов стало признанием безупречной репутации и надежности ВТБ со стороны иностранных финансовых институтов, так как операции в рамках действующих соглашений проводятся без гарантий со стороны Правительства РФ.

ВТБ располагает одной из наиболее разветвленных среди российских банков корреспондентских сетей — свыше 1800 банков-корреспондентов в более чем 100 странах ближнего и дальнего зарубежья. Постоянно развивается межбанковское сотрудничество с ведущими финансовыми учреждениями стран — основных торговых партнеров России. На сегодняшний день соглашения о сотрудничестве подписаны с кредитными учреждениями Алжира, Бразилии, Вьетнама, Грузии, Израиля, Индии, Ирана, Казахстана, Китая, Малайзии, Польши, Украины и других стран.

В рамках развития комплекса инвестиционно-банковского обслуживания ВТБ успешно работает в области организации выпусков ценных бумаг своих корпоративных клиентов. Он является признанным лидером в данной сфере и традиционно занимает ведущие позиции в рейтингах организаторов и андеррайтеров корпоративных облигационных займов на российском рынке.

Банк — активный участник как международного, так и внутреннего валютного рынка России. Сеть дочерних банков ВТБ за рубежом включает кредитные учреждения в Лондоне (Великобритания), Париже (Франция), Цюрихе (Швейцария), Франкфурте-на-Майне (Германия), Лимассоле (Кипр), Вене (Австрия), Люксембурге, Луанде (Ангола), Киеве (Украина), Тбилиси (Грузия) и Ереване (Армения), а также представительства в Милане (Италия), Пекине (Китай), Дели (Индия), Минске (Беларусь). Общие активы группы ВТБ превышают 45 млрд долл. США. ВТБ также имеет широкую сеть филиалов, дочерних и ассоциированных банков, расположенных в наиболее важных и перспективных экономических регионах России.

В настоящее время ОАО Банк ВТБ занимает следующие позиции в российской банковской системе:

— первое место по размерам уставного фонда, по объему кредитов и займов, привлеченных от банков-нерезидентов, по объему учтенных векселей юридических лиц, по объему выпущенных облигаций, объему выставленных экспортных аккредитивов;

— второе место по размерам собственного капитала, по размерам активов, на рынке кредитования корпоративных клиентов, по объему эмитированных депозитных сертификатов, по объему привлеченных вкладов населения;

— третье место на рынке привлечения средств корпоративных клиентов, по объему выставленных импортных аккредитивов.

ВТБ сегодня — это системообразующий российский банк, построивший международную финансовую группу. Группа ВТБ обладает уникальной для российских банков международной сетью, которая насчитывает более 20 банков и финансовых компаний в 19 странах мира. ВТБ предоставляет своим клиентам комплексное обслуживание в странах СНГ, Европы, Азии и Африки. На российском банковском рынке группа ВТБ занимает второе место по всем основным показателям.

Группа ВТБ присутствует в 19 странах мира. ВТБ стал ведущей международной финансовой группой российского происхождения.

Таблица 2.1 — Участники группы ВТБ


Участники группы ВТБ
Банки	Компании
ВТБ (ОАО)	ОАО «ВТБ-Лизинг»
ВТБ 24 (ЗАО)	ЗАО «ВТБ-Девелопмент»
ОАО «ТрансКредитБанк»	ЗАО «ВТБ Капитал Управление Активами»
ОАО «Банк Москвы»	ЗАО ВТБ Регистратор
	ЗАО ВТБ Специализированный депозитарий
	ООО «МультиКарта»
	ЗАО «Холдинг ВТБ Капитал»
	ООО СК «ВТБ Страхование»
	НПФ ВТБ Пенсионный фонд
	ЗАО ВТБ Долговой центр
	ООО ВТБ Пенсионный администратор
	ООО ВТБ Факторинг
	ООО ВТБ Недвижимость

Группа ВТБ — Банк, кредитные и финансовые организации, доля участия Банка в уставном / складочном капитале которых составляет более 50% от общего количества голосующих акций/долей и которые являются в соответствии с законодательством страны своей регистрации кредитными организациями (т.е. организациями, осуществляющими банковские операции) или финансовыми организациями (т.е. организациями, не являющимися кредитными и осуществляющие операции на рынке финансовых услуг).

Рисунок 2.1 Организационная структура группы ВТБ (включая субхолдинг VTB Bank (Austria) AG и Vietnam-Russia Joint Venture Bank по состоянию на 29.06.2011)

Высшим органом управления банка ВТБ является Общее собрание акционеров. Наблюдательный совет Банка, избираемый акционерами и им подотчетный, обеспечивает стратегическое управление и контроль над деятельностью исполнительных органов — Президента — Председателя Правления и Правления. Исполнительные органы осуществляют текущее руководство Банком и реализуют задачи, поставленные перед ними акционерами и Наблюдательным советом.

Банком ВТБ выстроена эффективная система корпоративного управления и внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности в целях защиты прав и законных интересов акционеров. При Наблюдательном совете Банка функционирует Комитет по аудиту, который вместе с Департаментом внутреннего контроля содействует органам управления в обеспечении эффективной работы Банка. Ревизионная комиссия осуществляет контроль за соблюдением Банком нормативно-правовых актов и законностью совершаемых операций.

В целях проведения проверки и подтверждения финансовой отчетности банк ВТБ ежегодно привлекает внешнего аудитора, не связанного имущественными интересами с Банком и его акционерами.

Действующий при Наблюдательном совете Комитет по кадрам и вознаграждениям выполняет подготовку рекомендаций по ключевым вопросам назначений и мотивации членов Наблюдательного совета, исполнительных органов и органов контроля.

В целях оптимизации принятия решений Наблюдательным советом по вопросам стратегического развития и повышения уровня корпоративного управления ВТБ, был создан Комитет Наблюдательного совета по стратегии и корпоративному управлению. Основными задачами Комитета являются определение стратегических целей деятельности и приоритетов в развитии банка; поддержка и совершенствование системы корпоративного управления ВТБ; формирование предложений по стратегическому управлению собственным капиталом банка.

Банк осуществляет своевременное раскрытие полной и достоверной информации, в том числе о своем финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности, чтобы обеспечить акционерам и инвесторам Банка возможность принятия обоснованных решений. Раскрытие информации осуществляется в соответствии с требованиями российского законодательства, а также британского регулятора Federal Security Authority (FSA). С 2008 года в банке ВТБ действует Положение об информационной политике, которое в том числе устанавливает правила защиты конфиденциальной и инсайдерской информации.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Чистая прибыль ВТБ по итогам первого полугодия 2011 года составила рекордные 53,6 млрд рублей, увеличившись на 113,5% по сравнению с первым полугодием 2010 года. Возврат на капитал составил 18,1% по сравнению с 9,7% за шесть месяцев 2010 года;

Ключевые бизнесы внесли значительный вклад в результат Группы: доналоговая прибыль Корпоративно-инвестиционного банковского бизнеса составила 51,2 млрд рублей, увеличившись на 100,0% по сравнению с аналогичным периодом 2010 года; доналоговая прибыль Розничного бизнеса достигла 20,2 млрд, увеличившись на 80,4% по сравнению с аналогичным периодом 2010 года;

Чистые процентные доходы, включающие чистое восстановление убытков при первоначальном признании финансовых инструментов и реструктуризации кредитов, составили 105,0 млрд рублей, увеличившись на 21,4% по сравнению с аналогичным периодом 2010 года;

Чистые комиссионные доходы достигли 17,9 млрд рублей, превысив на 51,7% показатель аналогичного периода прошлого года;

Чистая процентная маржа по итогам первого полугодия стабилизировалась на уровне 4,8% 2011 года; во втором квартале 2011 года чистая процентная маржа достигла 4,9%, увеличившись на 10 базисных пунктов по сравнению с первым кварталом 2011 года;

Операционные доходы до создания резервов составили 153,0 млрд рублей, увеличившись на 45,2% по сравнению с первым полугодием 2010 года;

Объем кредитного портфеля до вычета резервов во втором квартале 2011 года увеличился на 7,0% до 3 277,0 млрд рублей, объем корпоративных кредитов вырос на 6,4%, объем розничных кредитов — на 9,6%;

Объем средств клиентов достиг 2 634,7 млрд рублей, увеличившись на 11,0% во втором квартале 2011 года и на 19,1% в первом полугодии 2011 года. Доля средств клиентов в обязательствах Группы и отношение объема кредитов к средствам клиентов составили 63,9% и 113,7% соответственно;

Расходы на создание резервов под обесценение кредитов стабилизировались на уровне 1,1% от среднего кредитного портфеля по итогам шести месяцев 2011 года по сравнению с 2,1% в первом полугодии 2010 года;

Коэффициент достаточности капитала и коэффициент достаточности капитала 1-ого уровня составляют 14,1% и 12,0% соответственно.

Чистая прибыль группы ВТБ по итогам первого полугодия 2011 года составила рекордные 53,6 млрд рублей, превысив на 113,5% показатель аналогичного периода прошлого года. Во втором квартале Группа также показала рекордную квартальную чистую прибыль в размере 27,5 млрд рублей, что на 5,4% превышает показатель первого квартала 2011 года. Возврат на капитал Группы в первом полугодии 2011 года составил 18,1%, прибыль на акцию — 0,0051 рублей. В первом полугодии 2010 года возврат на капитал составлял 9,7%, прибыль на акцию — 0,0026 руб.

Операционные доходы до создания резервов по итогам первого полугодия 2011 года достигли 153,0 млрд рублей, увеличившись на 45,2% по сравнению с 105,4 млрд рублей в первом полугодии 2010 года. Чистые процентные доходы до создания резервов, включающие чистое восстановление убытков при первоначальном признании финансовых инструментов и реструктуризации кредитов, составили 105,0 млрд рублей в первом полугодии 2011 года, что на 21,4% превышает показатель аналогичного периода прошлого года в 86,5 млрд рублей. Чистая процентная маржа по итогам первого полугодия 2011 года стабилизировалась на уровне 4,8%. Во втором квартале 2011 года чистая процентная маржа составила 4,9%, увеличившись на 10 базисных пунктов по сравнению с первым кварталом 2011 года в основном за счет снижения стоимости привлечения средств клиентов. Чистые комиссионные доходы Группы в первом полугодии 2011 года достигли 17,9 млрд рублей, увеличившись на 51,7% по сравнению с 11,8 млрд рублей за аналогичный период 2010 года.

Расходы на персонал и административные расходы составили 67,3 млрд рублей по итогам первого полугодия 2011 года, увеличившись на 53,3% по сравнению с 43,9 млрд рублей в первом полугодии прошлого года. Данный рост преимущественно обусловлен консолидацией «ТрансКредитБанка» с 31 декабря 2010 года, расширением розничной сети ВТБ24, а также ростом масштабов бизнеса и доходов ключевых операционных сегментов Группы.

Кредитный портфель Группы до создания резервов в первом полугодии 2011 года увеличился на 7,1% до 3 277,0 млрд рублей по сравнению с 3 059,6 млрд рублей на 31 декабря 2010 года. Объем корпоративных кредитов Группы на 30 июня 2011 года составил 2 668,4 млрд рублей, увеличившись на 6,0% по сравнению с 2 518,1 млрд рублей на конец 2010 года. Объем розничного кредитного портфеля на 30 июня 2011 года составил 608,6 млрд рублей, увеличившись на 12,4% по сравнению с 541,5 млрд рублей на конец 2010 года.

Качество кредитного портфеля в первом полугодии 2011 года продолжало улучшаться. Расходы на создание резерва под обесценение долговых финансовых активов снизились до 17,3 млрд рублей в первом полугодии 2011 года с 27,2 млрд рублей в первом полугодии прошлого года. Расходы на создание резервов под обесценение кредитов и авансов клиентам составили 1,1% от среднего размера кредитного портфеля, снизившись с 2,1% по итогам 6 месяцев 2010 года.

Отношение резерва под обесценение кредитов к совокупному кредитному портфелю уменьшилось до 8,6% от общего кредитного портфеля на 30 июня 2011 с 9,0% по состоянию на конец 2010 года.

Доля неработающих кредитов Группы в общем объеме кредитного портфеля сократилась до 7,7% на 30 июня 2011 года, снизившись на 90 базисных пунктов по сравнению с 8,6% на конец 2010 года, при этом коэффициент покрытия неработающих кредитов резервами на 30 июня 2011 года находился на комфортном уровне 111,8%.

Объем средств клиентов продолжал расти быстрее кредитного портфеля и на 30 июня 2011 года достиг 2 634,7 млрд рублей, увеличившись на 19,1% по сравнению с 2 212,9 млрд рублей на конец 2010 года. Объем средств корпоративных клиентов по состоянию на конец второго квартала 2011 года составил 1 772,4 млрд рублей, увеличившись на 21,0% по сравнению с 1 465,0 млрд рублей на конец 2010 года. Объем средств розничных клиентов достиг 862,3 млрд рублей, увеличившись на 15,3% по сравнению с 747,9 млрд рублей на 31 декабря 2010 года.

Доля средств клиентов в совокупном объеме обязательств Группы возросла до 63,9% по состоянию на конец второго квартала 2011 года по сравнению с 59,6% на 31 декабря 2010 года. В то же время отношение совокупного кредитного портфеля Группы к средствам клиентов улучшилось до 113,7% по сравнению с 125,9% на 31 декабря 2010 года.

Группа продолжает оптимизировать стоимость своих обязательств за счет реализации эффективной стратегии заимствований. В июле 2011 года Банк ВТБ привлек рекордный для российских заемщиков синдицированный кредит на сумму 3,13 млрд долларов США. В данной сделке, ставшей уникальной для российских банков, приняли участие около 30 международных финансовых институтов из 16 стран. Процентная ставка по кредиту составляет LIBOR плюс 1,3% годовых.

На 30 июня 2011 года коэффициент достаточности капитала Группы составил 14,1%, коэффициент достаточности капитала первого уровня — 12,0%.

C первого квартала 2011 года Группа улучшила раскрытие информации об операционных сегментах, изменив состав основных отчетных сегментов и разделив Корпоративно-инвестиционный банковский бизнес (КИБ) на подсегменты. В финансовой отчетности за шесть месяцев 2011 года Группа включила данные «ТрансКредитБанка» (ТКБ) в соответствующие сегменты (КИБ, Розничный бизнес и «Прочее») и перестала выделять ТКБ в качестве отдельного сегмента.

В первом полугодии 2011 года прибыль до налогообложения КИБ достигла 51,2 млрд рублей, увеличившись на 100,0% по сравнению с 25,6 млрд рублей за аналогичный период прошлого года. Наибольший вклад в результат Корпоративно-инвестиционного банковского бизнеса внес подсегмент «Кредиты и депозиты», доналоговая прибыль которого составила 27,9 млрд рублей, увеличившись на 142,6% по сравнению с 11,5 млрд рублей за первое полугодие 2010 года. Прибыль до налогообложения подсегмента «Инвестиционно-банковский бизнес» составила 15,1 млрд рублей, увеличившись на 109,7% по сравнению с 7,2 млрд рублей в первом полугодии 2010 года. Прибыль до налогообложения подсегмента «Транзакционный бизнес» в первом полугодии 2011 года составила 8,5 млрд рублей, увеличившись на 25,0% по сравнению с 6,8 млрд рублей в аналогичный период прошлого года.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой