Основные подходы к оценке затрат на персонал

Динамика и доля постоянных и переменных затрат должны оцениваться с позиций соответствия активной политики на рынке труда. Подобные затраты работодателей необходимо поощрять, предоставляя им льготы при выплате страховых взносов. Особенно в этом нуждаются мелкие предприятия на начальной стадии своего развития.

Все расходы на содержание персонала регулируются следующими путями:

• 1. Через существующие расходы:
  • — ограничение максимального числа работающих;
  • — прекращение приема на работу;
  • — активное сокращение персонала.
• 2. Через рабочие выплаты:
  • — замораживание выплат сверх тарифов;
  • — пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;
  • — корректировка внутренних фондов социального обеспечения.
• 3. Через анализ общих расходов.
• 4. Посредством повышения эффективности:
  • — одинаковые результаты с меньшим персоналом;
  • — лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

Рассмотрим некоторые элементы расходов, сокращение и оптимизация которых требуют особого внимания для того, чтобы избежать негативных последствий Мамонов Е. А. Снижаем заработанную плату правильно: организационные и психологические аспекты/ Кадры предприятия. — № 4, 2015. — 54−64 с. для всего предприятия.

Ограничение максимального числа работающих, сокращение персонала — часто встречающиеся меры в организациях в период кризиса. Данные меры связаны с увольнениями работников. Это в любом случае негативно, но все же есть и позитивные моменты, тем более, если правильно провести процедуру увольнения. Сначала нужно определить: а кого мы будем увольнять?

В некоторых случаях в компаниях работают «мертвые души». Например, дочка главного бухгалтера формально числится на работе, или же сын финансового директора, при этом компания выплачивает таким работникам заработную плату, но на работу они фактически не ходят и не приносят компании дохода.

Кроме того, во многих компаниях есть подразделения, направленные на развитие бизнеса, например, занимающиеся рекламой, маркетингом, бизнес-планами и иными вопросами, связанными с перспективными планами развития компании. Но с наступлением кризиса компания должна снизить подобные расходы. Шестакова Е. В. Как сократить в кризис расходы на персонал/ Кадры предприятия. — № 3, 2015. — 29−38 с. В этом случае необходимо сократить численность и штат работников. Для этого нужно уведомить работников за 2 месяца о предстоящем сокращении. При проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (статья 180 Трудового кодекса РФ). В соответствии с пунктом 2 части первой статьи 81 Трудового кодекса РФ увольнение работника в связи с сокращением численности или штата работников организации допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу. А также работодатель должен предоставить компенсационные выплаты.

Сокращение штата или численности имеет положительные моменты, поскольку, во-первых, компания может оптимизировать численность персонала, больше внимания уделять производственному персоналу, и при этом сократить издержки на поддерживающие производственные подразделения или административно-управленческий персонал.

Прежде всего, сокращение дает возможность пересмотреть кадровую политику. Однако сокращение имеет и свои минусы. При массовом сокращении компания может также столкнуться с увеличением расходов, в том числе на ведение судебных споров.

Оптимизация расходов через рабочие выплаты является альтернативой увольнения. Определенное высвобождение кадров уже заметно на рынке. Так, по данным hh.ru, в феврале на одну вакансию в среднем приходилось 2,9 резюме не работающих на данный момент соискателей (это более чем в полтора раза больше, чем год назад). Но серьезные сокращения большинство компаний пока старается отложить на крайний случай, пока эти меры носят точечный характер. Прошлый кризис показал, что буквально через три-шесть месяцев после увольнений компаниям пришлось подбирать персонал заново. Чтобы сохранить коллектив, многие компании идут на корректировки заработной платы. Среди них может быть пропорциональное снижение вознаграждения и рабочего времени или объема работ, а также временное уменьшение зарплаты (это может быть урезание оклада и сохранение переменной части или сохранение оклада и снижение переменной части). По первому пути чаще идут производственные предприятия, уменьшая количество смен или сокращая рабочий день Баева Т. Осторожно с оптимизацией/ Служба кадров и персонал. — № 6, 2015. — 15−19 с. Также вынуждены меньше работать и, соответственно, меньше получать все фрилансеры.

Урезание зарплаты все-таки является опасным методом сокращения расходов, хоть и не таким крайним, как увольнение. Надо понимать, что эта мера сразу спровоцирует «паломничество» сотрудников — они же понимают, что все это «не от лучшей жизни». А уходить начинают самые лучшие, амбициозные, перспективные. Такие на рынке востребованы и долго без работы не останутся.

Сокращение расходов через анализ общих расходов и посредством повышения эффективности, по моему мнению, являются наиболее безболезненными для персонала и для всей организации методами сокращения. Так как в данном случае мы не сокращаем персонал, чего многие бояться в кризис и не урезаем заработную плату, из-за чего возникают конфликты и идет потеря высококвалифицированной рабочей силы.

Каким образом можно измерить затраты на персонал? Здесь возможны два подхода. Первый — затратный подход, посредством которого организация пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на текущее содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдется организации потеря ее сотрудников.

Суть другого подхода — получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Как правило, это достигается путем оценки текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в рублях, и ее умножают на число лет, в течение которых рабочий, вероятно, останется в качестве рабочей силы. Этот способ направлен на оценку стоимости на основе того, какие затраты придется нести при перемещениях текущего персонала. Едва ли не каждый может согласиться с тем, что человеческие элементы — наиболее ценный капитал компании. Но сложности и неопределенность перевода неосязаемого мастерства и непредсказуемой будущности в конкретные цифры до сих пор удерживали вложения в персонал на минимальном уровне.