Рационализация организационной структуры в условиях рынка

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ.

РЯЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ РАДИОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ.

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА.

И ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА.

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ.

КП-2 069 154−671−03−11.

Рационализация организационной структуры в условиях рынка.

Научный руководитель Торицына Т.А.

Выполнил:

студентка гр. 671.

Бухарева В.В.

Рязань 2009.

1. Требования к определению оптимальной оргструктуры.

1.1 Факторы построения опимальной оргструктуры.

1.2 Критерии оптимальности существующих оргструктур

2. Повышение эффективности организационных структур

2.1 Современные методы формирования новых оргструкрур

2.2 Определение эффективности организационной структуры.

2.3 Основные проблемы организационных структур и.

пути их решения.

2.4 Улучшение через упрощение.

2.5 Реинжиниринг.

3. Рационализация оргстуктуры РГПЗ.

3.1 Линейно-функциональная оргструктура.

3.2 Рационализация оргстуктуры РГПЗ в условиях рынка.

Заключение

.

Приложения.

организационная структура управление рынок.

Экономика России в последние годы претерпевает серьезные изменения в связи с переходом от административно-командной системы к рыночной, что, прежде всего, отражается на сфере управления.

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений — одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению со старой системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике, в условиях конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Исчезли регламентации «сверху», а именно: регламентация организационной структуры управления, численности и должностного состава управленческого персонала. Если ранее предприятие практически работало только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы в сфере обращения — торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети. Оно само формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или разделение подразделений, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Таким образом, предприятие приобретает все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления.

Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность.

Поэтому анализ производственной и финансовой деятельности, а также структур управления предприятием в настоящее время очень актуален.

Цель курсовой работы — произвести анализ и дать рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием.

Объектом исследования выбрано ФГУП «Государственный рязанский приборный завод».

1. ТРЕБОВАНИЯ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ОПТИМАЛЬНОЙ ОРГСТРУКТУРЫ.

1.1 Факторы построения оптимальной оргструктуры.

В результате реформ в России в начале 90-х годов высокими темпами началось формирование товарного и финансового рынков, существенно изменившее параметры спроса и предложения на производимые товары и услуги, что, в свою очередь, сформировало новые требования к величине и структуре активов, задействованных в производственном процессе и оказавшимися неэффективными в смысле обеспечения оптимизации цен на товары и услуги.

Для российской промышленности до сих пор характерны следующие негативные моменты: физическое и моральное старение основных производственных фондов; низкое качество производимой продукции; традиционно сложившийся высокий уровень затрат; невостребованность на рынке производимой продукции; отсутствие эффективной системы управления продвижением товаров на рынок.

Все это свидетельствует о том, насколько для промышленности, как основы экономики, актуальны перемены. В условиях рынка возникла потребность в серьёзных преобразованиях промышленных предприятий, продиктованных, прежде всего: отсутствием работоспособной системы организации и управления сбытовой деятельностью; возникшей конкуренцией не только с российскими, но и зарубежными товаропроизводителями; низкими потребительскими качествами значительной доли российских товаров; физическим и моральным износом существенной части активов предприятий; высоким уровнем издержек производства в связи с использованием затратных технологий; наличием в структуре активов затратных объектов.

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

Организационная структура конкретного предприятия — это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды. 1].

Есть два полюса в любой организационной системеэто административная командная система и система самоорганизации. В чистом виде ни одна из систем не работает.

Административная командная система в «чистом» виде это «итальянская забастовка» — работа только по командам, поступающим сверху. Хотя эти команды направлены на достижение максимального эффекта компании в целом (по крайней мере так оценивает их Первый руководитель), но всех деталей учесть совершенно невозможно.

Система самоорганизации в «чистом» виде это броуновское движение — - хаотичные неорганизованные действия нижних звеньев компании, направленные на достижение сиюминутного максимального эффекта ими, или даже отдельными работниками, но это далеко не то, что нужно компании в целом, а в дальней перспективе — и самим работникам.

Любая организация — это компромисс между командной системой сверху и системой самоорганизации снизу. Но никому и никогда не удавалось и не удастся сформулировать идеальную организационную структуру. Она различна как по форме (формальная организационная структура компании), так и по степени организации-самоорганизации (положения о структурных подразделениях и должностные инструкции работников, определяющих их полномочия). Вопрос, какую конкретную организационную структуру выбрать компании, это вопрос, поставленный не правильно.

Организационную структуру не выбирают, оптимальная организационная структура определяется и внешней средойпотребителями и конкурентами, и выпускаемой продукцией. А также миссией и целью компании, культурой компании, индивидуальными особенностями первых лиц компании, технологиями, бизнес-процессами и т. д. В первую очередь нужно разложить по полочкам эти вопросы, а потом уже на их основе создавать оптимальную организационную структуру конкретной компании работающей на конкретном рынке.

Нужно отметить, что организационная структура, полученная на выходе, будет зависеть и от конкретного коллектива, занимающегося анализом компании, и от полноты и адекватности представленных ему материалов компании. Нельзя доверять коллективам (консалтинговым компаниям), имеющим приоритетные организационные структуры, особенно на все случаи жизни. Например, компаниям, продвигающим системы Business Unit Management (BUM), Организующую схему Л. Рона Хаббарда, и т. д. Организующие принципы подхода к созданию оптимальной организационной структуры должны определяться только исходя из особенностей конкретной компании работающей на конкретном рынке. И консалтинговые компании должны создавать оптимальную структуру управления компании, а не делать то, что они только и умеют.

Поэтому рассмотрение различных видов организационных структур носит ситуационный характер, и ни одна из рассмотренных структур не может быть непосредственно перенесена на практику. Для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и тупиковые ситуации. Причем, одни и те же черты могут быть в одном практическом случае достоинствами, а в другом недостатками. Причем не только для разных компаний, но и для одной компании, но в разное время. 10].

Анализ сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обоснования выбора ее конкретного типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться при принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учитывать следующие:

Ё Прежде всего, на выбор организационной структуры влияет размер предприятия — размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С ростом масштабов организации увеличивается число уровней управления и количество выделяемых линейных подразделений. Тем самым создаются условия для специализации управленческого труда и выделения функциональных подразделений. С определенного этапа развития фирмы усложняющаяся структура начинает тормозить принятие решений и снижает эффективность управленческого воздействия — начинается передача полномочий вниз, расширение самостоятельности подразделений и переход к дивизиональным структурам (продуктовым или потребительским).

Ё Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает используемая им технология. Во-первых, как отраслевая характеристика она устанавливает минимальный эффективный размер предприятия и тем самым его композицию. Во-вторых, технология принудительно определяет количество и взаимосоотношение линейных подразделений и их взаимное расположение. Кроме того, организационная структура должна обеспечивать возможность обновления технологии по мере развития и совершенствования производства.

Ё Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности ее организационного построения. Значительная удаленность и изолированность отдельных подразделений обусловливают появление региональных отделений (филиалов, представительств) с делегированием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расширение масштабов деятельности таких подразделений и/или возможное их объединение приводят к появлению организационной структуры дивизионального типа.

Ё Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды — степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений. Практика российских фирм показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению с доперестроечным периодом, касаются в том числе и расширения сфер влияния функциональных служб. Созданные на большинстве предприятий отделы маркетинга и управления персоналом, коммерческие службы и содержательно новые финансовые подразделения обеспечивают тесное взаимодействие компаний с внешним окружением, позволяют оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру.

Ё Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего — высшего менеджмента. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических руководителей: достаточно авторитарных и в меру демократичных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями. Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что такое поведение и такие структуры недостаточно современны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.

1.2 Критерии оптимальности существующих оргструктур.

Структура организации — это совокупность ее составных элементов и связей между ними. Услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры — даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.

Для многих директоров вопрос повышения управляемости компании сейчас является весьма актуальными. Особенно в критических условиях, когда резко падет спрос на производимую продукцию, усиливается конкуренция внутри отросли или меняется собственник, после чего требуется переоценка стратегических приоритетов.

При этом необходимо понимать, что любая работающая компания уже имеет свою (возможно не самую эффективную) оргструктуру с обозначенными функциями и распределенной ответственностью. Следовательно, любые изменения подобного рода должны предполагать ощутимую полезность в конце этапа реформирования. А сам этап реформирования не должен быть настолько болезненным, чтобы ставить под угрозу работоспособность компании.

Кроме того, практически во всех компаниях происходят постоянные так называемые «эволюционные» (естественные) организационные преобразования, которые инициируются, например, появлением дополнительных направлений бизнеса, изменениями в системе обслуживания клиентов, инициативами кадровой службы или директора по развитию. Когда же руководитель или собственник компании принимает решение о «революционных» (глобальных) преобразованиях, то очень часто возникающих с этой инициативой вопросов по механизмам реформирования оказывается гораздо больше готовых ответов.

Оптимальная оргструктура любой компании должна удовлетворять максимальному количеству нижеописанных универсальных критериев[18]:

1. Соответствовать стратегическим целям компании. Разработанная стратегия — является первоочередным документом, который определяет тип организационной структуры. Например, если стратегические цели относятся к функциональной области (повышение качества обслуживания клиентов, снижение производственных издержек и прочее), то и оргструктура в первом приближение будет линейно-функционального типа. Если же стратегические цели лежат в продуктовой области (занятие лидирующей позиции по Продукту А, расширение продуктового ассортимента Направления 1), то в данном случае больше подходит дивизиональный тип. Также возможен вариант смешанных функционально-продуктовых целей, которому соответствует матричный тип. Последний (матричный) тип оргструктуры является двухмерным. Существуют и более многомерные варианты оргструктуры, когда, например, отдельно выделяются функциональные, продуктовые и рыночные (опт — розница; отечественные — зарубежные рынки) области стратегических целей. Более подробно о различных типах оргструктур, их преимуществах и недостатках можно прочесть в специальной литературе.

2. Оптимизировать внутренние и внешние связи. Горизонтальные и вертикальные связи между оргединицами компании, а также связи с внешней средой необходимо упразднять, дополнять и преобразовывать на основе проводимого реинжиниринга бизнес-процессов. Основной критерий: «провисание» или наоборот «дублирование» функций должны быть ликвидированы, поскольку в первом случает отдельные функции остаются без ответственного, во втором — могут возникать не только дополнительные издержки, рабочие конфликты, но и «размытая» ответственность.

3. Уменьшать производственные разрывы. В идеальном случае минимальное количество оргединиц должно выполнять максимальное количество функций над конкретной единицей продукции. Изначально последовательность производственных операций определяется технологией производства. Однако в отдельных случаях можно найти способы уменьшения производственных разрывов либо путем корректировки производственной технологии, либо путем увеличения числа функций, выполняемых отдельной оргединицей.

4. Соблюдать принцип единоначалия. Двойное подчинение приводит к демотивации и конфликтам. Но необходимо помнить про два исключения:

У рядового сотрудника компании может быть линейное подчинение своему непосредственному руководителю, а так же функциональное — руководителю другой оргединицы, с которой он связан каким-либо бизнес-процессом. В рамках функционального подчинения руководитель другой оргединицы вправе требовать от «чужого» сотрудника выполнения определенных действий в соответствии с установленным регламентом (например, корректное заполнение отчета по командировке для бухгалтерии).

Матричная структура подразумевает двойственное подчинение, но при этом по каждой отдельной функции принцип единоначалия должен сохраняться.

5. Приводить к балансу нормы управляемости. В идеальном случае норма управляемости (количество подчиненных у одного руководителя) должна находиться в пределах пяти-девяти подчиненных (в идеале — семь). При этом предприятия с большой численностью персонала будут иметь значительное количество уровней иерархии. В этом кроется одна из причин возможного неэффективного управления на крупных предприятиях. Кроме того, современные условия развития бизнеса все больше требуют «уплощения» оргструктуры. Поэтому очень важно найти ту грань, при которой при нормальной загруженности руководителей получилась бы максимально плоская оргструктура.

6. Обеспечивать соответствие центров ответственности и центров принятия решений. В противном случае будут возникать ситуации, при которых оргединицы, отвечающие за выполнение тех или иных функций, не будут иметь достаточно полномочий, чтобы влиять на их корректное исполнение.

7. Иметь неизбыточность входящих/исходящих информационных потоков. Лишние информационные потоки, избыточный состав информации, завышенная периодичность предоставления или нерелевантные заполняемые формы приводят к лишней бюрократии, усложняя и увеличивая время выполнения отдельных функций, не принося при этом дополнительной полезности.

8. Позволять при необходимости децентрализацию. В отдельных случаях (например, при создании холдингов) передача ответственности за принятие всех решений в корпоративный центр не является обоснованным. Поэтому некоторые функции отдельных оргединиц могут быть децентрализованы. При проектировании оргструктуры необходимо учитывать, какие функции не могут быть децентрализованы, и соответственно, какие структуры требуются для полноценного функционирования корпоративного центра.

9. Подходить под проект разработки мотивации. Часто проектом, следующим за оптимизацией оргструктуры, является проект создания эффективной системы мотивации. В данном случае, матричная, а тем более дивизиональная оргструктуры являются наиболее удобными для выполнения данной задачи.

10. Учитывать особенности внешней и внутренней среды компании. В качестве наиболее ярких, но не исчерпывающих примеров можно выделить следующие:

Ё Степень конкуренции на конкретном рынке. Если конкуренция не высокая или компания занимает монопольное положения, то нет никаких ограничений по типу оргструктуры. В противном случае линейно-функциональная структура может проигрывать другим по качеству продукции за счет того, что в данном типе оргструктуры нет ответственного за конечный результат производственной деятельности.

Ё Необходимость быстрого реагирования на изменения внешней среды. В данном случае дивизиональные и матричные структуры имеют преимущество перед линейно-функциональными по оперативности принятия решений за счет меньшего количества уровней иерархии.

Ё Нацеленность на результат или на выполнение функций. В первом случае оргструктура компании может быть любого типа за исключением линейно-функционального.

Ё Наличие проектов внутри компании. Проектная деятельность, скорее всего, потребует создания матричной структуры в той части оргструктуры, которой она касается.

Ё Технологическая сложность производимой продукции. Если различные продукты компании проходят через большое количество однотипных операций, то с точки зрения полезности эффекта масштаба более выгодной окажется линейно-функциональная оргструктура.

Ё Корпоративная культура. Только в случае развитой корпоративной культуры можно полагаться на эффективное внедрение дивизиональной, а тем более матричной оргструктур. В противном случае единственно эффективной может оказаться линейно-функциональная оргструктура с четким описанием регламентов горизонтального и вертикального взаимодействия.

Ё Авторитарный стиль управления. Если в компании исторически сложился авторитарный стиль управления, наилучшим образом подходящий линейно-функциональной оргструктуре, то переход к матричному управлению потребует дополнительных координирующих усилий.

Ё Критическое положение с издержками. Если издержки компании являются особой областью внимания, то необходимо иметь в виду, что наименее затратной с точки зрения управленческих издержек является линейно-функциональная структура.

Ё Экономическая нецелесообразность перехода к новой оргструктуре. Если процесс перехода к новой оргструктуре может негативно сказаться на экономической деятельности компании, или управленческие издержки новой оргструктуры не являются допустимыми в конкретный момент (например, кризисные периоды), то данная оргструктура должна быть соответственно доработана.

2. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

2.1 Современные методы совершенствования оргструктур.

Процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ[19]:

1) диагностика;

2) разработка новой оргструктуры;

3) осуществление необходимых преобразований.

При этом в зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Диагностика.

Цели проведения организационной диагностики — это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

Ё анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;

Ё изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;

Ё оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

Разработка новой оргструктуры.

Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально — с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры.

Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить.

Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.

Преобразования.

Проведение организационных изменений — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.

Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости — профессиональную переили подготовку.

Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%!

Следует, однако, помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

2.2 Определение эффективности организационной структуры.

Все внешние факторы, такие как развитие рынков, экономический рост, относительно стабильное деловое окружение побуждают российские компании, прежде всего средние и крупные, к более детальной реорганизации структуры управления. Процесс внедрения и результаты изменений в структуре управления во многом определяют степень реализации стратегии: «организационные структуры сами по себе оказывают решающее влияние на работоспособность организации» .

Как следствие, логично поставить вопрос об измерении эффективности организационных структур управления.

Понятие эффективности организационных структур управления можно рассматривать с нескольких точек зрения. Во-первых, это эффективность новой структуры относительно соответствия стратегии и достижения целей организации. Она определяется сопоставлением желаемых и фактических результатов, достигнутых организацией за период реализации стратегии. Во-вторых, это экономическая эффективность работ по проектированию и внедрению новой организационной структуры управления, которая определяется соотношением затрат на реорганизацию и полученного эффекта. Наконец, это эффективность подсистемы управления, которая определяется степенью выполнения стандартов и процедур, принятых в компании. 5].

Определение эффективности новой структуры относительно соответствия стратегии и достижения целей организации можно отнести к компетенции руководства компаний: такая оценка наиболее проста в измерении и субъективна, потому что в том числе будет зависеть от амбиций владельцев (акционеров) и руководства компаний. Два других измерения эффективности новой структуры управления более объективны, но для них сложно подобрать количественные параметры.

Фактически, затраты на реорганизацию структуры управления являются инвестициями в улучшение управления компанией, следовательно, их можно рассматривать как самостоятельный инвестиционный проект, для принятия решения о целесообразности которого необходимо экономическое обоснование, то есть сопоставление предполагаемых затрат и результатов. Процесс соизмерения затрат и достигаемого за их счет эффекта должен быть именно «процессом», то есть процедурой, проводимой на протяжении всего периода разработки и внедрения проекта, результат которой способен повлиять на дальнейшее продолжение проекта в рамках организационного развития. 4].

Эффективность определяется как некоторое соотношение затрат и результатов. Качество любой методики оценки эффективности зависит от качества инструментария, используемого для измерения результатов внедряемого проекта и связанных с ним затрат. Сложность состоит в том, что изменения в структуре управления воздействуют на конечные финансово-экономические показатели деятельности компании опосредованно, через управленческие процедуры, которые не всегда формализованы и с трудом поддаются количественному измерению.

Реорганизация системы и структуры управления рационализирует бизнес-процессы и позволяет добиться таких качественных улучшений, как сокращение дублирования функций и информационных потоков, повышение оперативности, ликвидация лишних бизнес-операций, увеличение возможностей оптимизации управленческих решений. Очевидно, что нет прямого, однозначного соответствия между конечными финансово-экономическими выгодами и качественными улучшениями за счет изменений в подсистеме управления. Выход — в структуризации финансово-экономических целевых показателей до уровня бизнес-процедур. Для этого необходимо построить многоуровневую систему — «цели — задачи — подзадачи — функции/бизнес-процессы», — которая свяжет качественные и количественные характеристики и даст набор оценок эффектов новой структуры управления.

В процессе проектирования руководствуются правилом, что структура управления выстраивается как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх», то есть сопоставлением желаемых результатов «сверху» с возможностями и ограничениями «снизу». Данное правило в общем верно и для выстраиваемой системы, но имеет свои сложности реализации. При движении «сверху-вниз» возникает следующая проблема: кто и на основании чего должен изначально сформулировать целевые финансово-экономические установки организационных изменений. Кто (какие разработчики и руководители компании) возьмет на себя ответственность за создание и внедрение подобной системы?

Движение «снизу-вверх» подразумевает выявление взаимосвязей и зависимостей между перераспределением информационных потоков, функций, полномочий в принятии решений и соответствующими качественными улучшениями в подсистеме управления, аккумулирование этих улучшений по уровням и функциональным подсистемам управления и выражением их в конечных финансово-экономических показателях.

Третье из рассматриваемых измерений связано с определением эффективности подсистемы управления. Здесь нет столь жесткой привязки к количественным показателям, кроме того, они не могут в полной мере отразить уровень эффективности подсистемы управления или степень управляемости организации, что в данном случае более важно, чем «набор цифр», подсчитанных по определенной формуле. Следовательно, нужно формировать такой набор качественных и количественных показателей, в котором последние также отражают качественную сторону структуры управления. 9;13].

Прежде всего эффективность подсистемы управления определяется степенью выполнения стандартов и процедур, принятых в компании. Имеется в виду вся совокупность стандартов, регламентирующих деятельность организации, то есть стандарты выполнения работ, стандарты обслуживания, процедуры принятия решений, нормы управляемости и т. п. Оценочные показатели рассчитываются как удельный вес невыполненных (выполненных с нарушениями, опозданиями) стандартов и процедур в общем их числе за определенный период.

При всем желании нельзя сказать, что экономическая эффективность реорганизации структуры управления, равно как и эффективность подсистемы управления, находятся в центре внимания руководства компаний в процессе разработки и реализации стратегии. Между тем, важность их очевидна, так как позволяет сократить затраты на реорганизацию структуры управления, и, главное, повышает управляемость организацией, что делает процесс внедрения изменений более коротким и простым. 11].

2.3 Основные проблемы функционирования оргструктур и пути их решения.

Анализ эффективности оргструктуры позволит выявить ее сильные/ слабые стороны, плюсы и минусы, а также отклонения от нормдисфункции, которые еще называют патологиями.

Любая организация сродни организму: она живет своей жизнью, развивается, взрослеет, стареет. И как у любого организма, у нее случаются «болезни» — отклонения, ведущие к нарушению ее функционирования.

Термин «организационная патология» был впервые введен польской исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. при анализе оргструктур.

Некоторые исследователи дают понятие организационной патологии, близкое к медицинскому термину, — как отклонение от нормы. Применение такого подхода осложняется тем, что четкого определения нормы не существует. Более того, организационную норму сформулировать чрезвычайно сложно из-за многообразия форм организаций. Поэтому все чаще используется определение организационной патологии как дисфункции. Под ней понимается сбой в выполнении какой-либо функции либо устойчивое недостижение целей организации. Дисфункцией может также считаться достижение целей, но с существенно большими затратами времени, сил и средств по сравнению с запланированным уровнем. Например, в небольшой организации секретарь руководителя занимается решением кадровых вопросов, выполняет функцию подбора и учета персонала. С одной стороны, такая ситуация — отклонение от нормы, поскольку данную функцию должно выполнять специализированное подразделение (отдел кадров или служба персонала). Но поскольку эта функция успешно выполняется, данное отклонение от нормы нельзя назвать нарушением функционирования оргструктуры.

Необходимо отличать нарушения в оргструктуре от болезней роста. Последние характерны для всех компаний и являются естественными побочными эффектами развития. Организации обычно сами успешно решают такие проблемы; но если болезнь роста не была преодолена в свое время, из нее могут развиться нарушения в функционировании оргструктуры.

В организациях можно встретить следующие болезни роста: текучесть кадров и недостаток оборотных средств на первоначальном этапе работы, нехватка кадров по мере расширения компании, нарушения связей между отделами. Особое значение имеет проблема несоответствия организационной структуры системе управления. Если на стадии расцвета в организации все еще господствуют неформальные отношения, отсутствует регламент, нет профессионального менеджмента — это серьезная болезнь роста, грозящая различными проблемами.

Кардинальное отличие нарушений в оргстуктуре от болезней роста состоит в том, что организация самостоятельно не может разрешить свою проблему. Это связано с трудностями в их выявлении и преодолении. Внешние признаки проявления нарушений в организационной структуре зачастую воспринимаются как отдельные независимые проблемы. Причем одни проблемы могут быть причинами нарушений, а другие — ее следствиями.

Так, проблема организации «господство структуры над функцией» возникает обычно как способ решения других проблем: например, отсутствие отлаженной системы взаимодействия склада и розничной сети пытаются компенсировать введением должности контролера их совместной работы и т. п. Хаос, необдуманные решения могут быть признаками проблемы организационной структуры «несовместимость личности с функцией».

Зависимость нарушений функционирования оргструктуры от многих факторов, их взаимосвязь с элементами структуры организации требуют системного подхода в устранении этих проблем. В этом и состоит трудность — попытка решения проблемы может вызвать сбой в другой части системы и способствовать возникновению новых недостатков.

Риски возникновения нарушений в функционировании оргструктуры усиливаются, и количество их увеличивается при существенном изменении условий работы организации, с появлением новых раздражающих факторов внешней среды. Они приобретают массовый характер в период проведения масштабных экономических преобразований, что обусловливает особую важность данной проблемы.

Выделяется три типа проблем в оргструктурах[12]:

1. Проблемы в строении организации:

§ Господство структуры над функцией, т. е. создание новых подразделений для решения проблем вместо конструктивного подхода. Для решения данной проблемы, рекомендуется не создавать новых отделов или подведомственных организаций для реализации поставленной задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы (методы, мотивации, новые приоритеты). Если этот тип отклонения уже налицо, следует уменьшить количество уровней структуры (отделов, ведомств, подразделений).

§ Обособленность подразделений.

§ Несовместимость личности с функцией, чаще она касается руководителей и возникает, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком. Проблема обычно состоит в столкновении творческой личности директора с его манерой управления и в возникающем противоречии. Способ решения — разделение функций. Но такие ситуации представляют собой частные случаи, довольно трудно решаемые.

§ Бюрократия, т. е. чрезмерное количество процедур. Бюрократизм как превышение полномочий или чрезмерную детализацию процедур быстро нейтрализовать довольно сложно, поскольку он связан с психологией, традициями и привычками. Способ снижения негативных последствий заключается в прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы — индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур, постепенное формирование корпоративной культуры.

Проблемы в строении организаций охватывают всю структуру предприятия — от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.

Нарушения этого типа обычно характерны для крупных организаций и соответствуют стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации. Так, расширение сети, увеличение числа филиалов в большинстве случаев вызывает обособленность подразделений. Крупным предприятиям советского периода были свойственны и бюрократия, и господство структуры над функцией. Несовместимость личности с функцией — особый вид отклонения, способный возникнуть в любой организации. Здесь решающую роль играет личность — руководителя или сотрудника.

2. Проблемы в управленческих решениях:

§ Маятниковые решения (меры и контрмеры). Эта проблема возникает из-за отсутствия четкой системы принятия решений и плана, и в итоге результат одних действий нейтрализуется другими. Иногда она проявляется в чистом виде: на принятую меру вводится контрмера, а принятое решение отменяется. Например, создание отдела и последующее его упразднение, внедрение новой технологии и возврат к старому способу производства и т. п. Ситуационный подход, отсутствие алгоритма действий могут быть весьма опасны, так как результат деятельности сводится к нулю. Компания не развивается и теряет конкурентоспособность. Первый шаг в преодолении данного нарушения — поиск причин маятниковых решений, далее — их устранение.

§ Дублирование организационного порядка, т. е. распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др. Дублирование организационного порядка устраняют его обновлением.

§ Игнорирование организационного порядка, т. е. нарушение принятых норм и иерархии (осуществление распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни). Это ведет к подрыву статуса руководителей среднего звена, снижению их потенциала и в конечном итоге к потере ценных руководящих кадров. Основной путь устранения нарушения — предупреждение возникновения подобной ситуации.

§ Разрыв между решением и исполнением означает осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления.

§ Стагнация — уклонение от нововведений, изменений, неспособность их проводить. Основная проблема отклонения состоит в реализации преобразований, поэтому необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление.

§ Подавление развития функционированием.

§ Демотивирующий стиль руководства предполагает преобладание негативной оценки действий сотрудника, критики над поощрением, что ведет к ухудшению качества работы. Руководители редко воспринимают это обстоятельство как нарушение в функционировании оргструктуры. Решается проблема через введение этических стандартов, поощрений и благодарностей.

§ Инверсия — это когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели.

Проблемы в управленческих решениях устранить обычно труднее, чем отклонения в строении организаций.

Возникновению патологий в управленческих решениях способствуют не только неправильные решения руководящих органов, но и сформировавшиеся нарушения в строении организации. Данные отклонения также приводят к нарушению рабочего процесса, вызывают спады в деятельности организации.

3. Проблемы в организационных отношениях:

§ Конфликт, т. е. раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества. Решение конфликтов, как правило, носит ситуационный подход и зависит от личной культуры сотрудников.

§ Неуправляемость — это потеря контроля управляющего звена над подведомственными органами. Проявляется в периоды роста, при появлении новых подразделений. Причины — нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы — в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации.

§ Бессубъектность — это ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны. Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности.

§ Преобладание личных отношений над служебными.

§ Рассеивание целей. У каждой организации есть основная цель, но ее достижение возможно только путем разделения общей цели на более мелкие цели и задачи. В результате постоянного дробления совокупность подцелей не будет полностью соответствовать стратегической цели организации, а итогом станет частичное выполнение цели или ее невыполнение. Среди причин в основном лежат субъективные факторы: неточная передача информации, особенности восприятия, личные цели сотрудников. Подцели становятся основными целями подразделений, которые уже не стремятся к выполнению общей задачи и не принимают во внимание цели других подразделений.

§ Возникновение клик, т. е. использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях — иногда проявляется в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы — введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы. Это явление в той или иной степени характерно для всех организаций, но наиболее сильно проявляется в крупных фирмах с множеством подразделений и в компаниях с низкой мотивацией персонала. Через данную патологию можно оценивать степень управляемости организации: чем сильнее рассеивание целей, тем ниже управляемость .

Проблемы в организационных отношениях чаще возникают на фоне управленческих ошибок. Например, появлению бессубъектности способствует демотивирующий стиль руководства. Естественно, что при отсутствии стимула сотрудники становятся менее активными и не стремятся выдвигать новые идеи.

Суть инноваций составляют изменения, сопровождающиеся внедрением разных типов новшеств в систему организации. Существуют разные классификации инноваций, например, с учетом сфер деятельности предприятия. В соответствии с ней инновации подразделяются на технологические, производственные, экономические, торговые, социальные и инновации в области управления.

Организационные изменения оказывают влияние на все элементы системы (цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть). Вследствие этого результатами нововведений могут быть не только достижение планируемого результата, но и возникновение новых проблем.

Одним из способов преодоления кризиса является реализация новой бизнес-идеи. Осуществление нового проекта может дать возможность для оживления организации. С ее помощью можно выиграть время для решения основных проблем, получить своеобразную «временную фору» для осмысления типа организационного отклонения и принятия решений по его устранению. Но этот вариант должен рассматриваться как эффективная мера для выхода из острого кризиса на какой-то период времени.

Последствия инноваций сами могут приводить к образованию проблем по следующим причинам:

1. Частные и разнообразные изменения, порой противоречащие друг другу, могут осложнять деятельность руководства. В связи с этим нужно периодически проводить оценку эффективности нововведений и вносить соответствующие изменения.

2. Скорость изменений может не совпадать с режимом работы предприятия, что также вызовет сбои.

3. Временные ограничения в принятии решений могут увеличить риск ошибок руководства.

4. Отсутствие предварительной договоренности со всеми линейными менеджерами компании о планах реформирования оргструктуры чреваты конфликтами.

5. Если новая оргструктура разрабатывалась с участием внешних консультантов, то их участие в сопровождении внедрения является крайне желательным.

6. Необходимо быть готовым к незначительным провалам и сбоям в операционной деятельности компании на начальном этапе реформирования.

В жизни каждого предприятия существуют этапы, когда изменения должны проводиться насильственно, поскольку требуют от людей выполнения новой для них работы, новой системы отношений, новой ответственности за результат.

Термин «насильственно» тем не менее, не предусматривает исключительно силового давления в проведении реформ. Наоборот, именно жесткие методы внедрения часто дают противоположный желаемому эффект.

На одном предприятии, например, консалтинговая фирма блестяще разработала новую схему учета эффективности производства. Благодаря жесткому стимулированию (не справился — «на вылет») загрузка производственных мощностей поднялась с 80% до 96%. Однако спустя 3 месяца ряд ключевых специалистов уволился, оставив фирму на уровне 73% загрузки, превысить который она уже не могла.

В другом случае была разработана комплексная стратегия холдинга, чей менеджерский состав «вписали» в схему с помощью должностных инструкций и контроля за рабочим временем. Почти год фирма успешно «раскручивалась», а потом три года уверенно «тормозила», поскольку снова и снова приглашать консультантов для коррекции стратегий в меняющейся рыночной ситуации казалось нерентабельным, а своих менеджеров уже приучили следовать букве инструкции под страхом увольнения.

Наконец, показателен пример фирмы, в которой жесткими методами не удалось добиться даже временных результатов. Там директор по маркетингу, наделенный чрезмерными полномочиями, пытался заставить сбытовиков собирать рыночную информацию (что само по себе имеет смысл). Не найдя взаимопонимания, он начал штрафовать менеджеров по результатам каждого дня, дойдя к концу месяца до 90% вычета из их зарплат. В ответ сбытовики принципиально не продавали ходовую продукцию со склада, грамотно спланированного директором по маркетингу, предлагая клиентам работать с аналогами под заказ. (Решением затянувшегося конфликта стало увольнение всех его участников).

В число условий эффективности преобразований исследователи относят осмысленность процесса: сотрудники должны быть осведомлены о цели преобразований. 8].

Изменить организацию — это значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, характер отношений и т. п. Осуществить это возможно только посредством инициирования потребности в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность ситуацией и желающие ее изменить, составляют инновационный ресурс организации.

Одно из главных условий успешной работы — увеличение этого ресурса и реализация его потенциала. В ходе работы «выращивается» инновационная команда организации: от создания ядра как носителя концепции обновления до формирования стационарной инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему. Работники, входящие в ядро команды, через некоторое время могут работать как внутренние консультанты — носители инновационной методологии, способные самостоятельно реализовывать ее на практике.

Многие современные организации, как правило, не способны осуществлять необходимые изменения своей структуры и образа действий. Они характеризуются предельной жесткостью управленческих процедур и барьеров между специализированными подразделениями, которые препятствуют координации деятельности и совместному принятию решений. Организационные структуры управления слишком консервативны, инертны по отношению к перестройкам, поэтому изменение устаревших методов деятельности в них затруднено.