Реализация и контроль стратегии организации

• Введение
• Глава 1. Стратегическое управление и планирование в организации
• 1.1 Задачи стратегического управления
• 1.2 Стратегические и перспективные планы
• Глава 2. Реализация и контроль стратегии организации
• 2.1 Реализация стратегии организации
• 2.2 Контроль стратегии организации
• Заключение
• Библиографический список
• Приложение 1

Тема «Реализация и контроль стратегии организации» особенно актуальна сейчас, когда российское общество вошло в рыночные отношения и коренным образом изменило свою идеологию существования и развития. Причинами к изменению взглядов развития организаций пришло не сразу, а постепенно. Сейчас любая организация, прежде чем, организовать свой бизнес или его расширить должен провести анализ внутренних ресурсов, внешней среды, учесть все факторы которые могли бы отрицательно либо положительно повлиять на деятельность организации.

Актуальность темы

заключается и в том, что особенности деловой культуры во многом определяют проблемы, возникающие у российских компаний при разработке, реализации и контроле стратегии. «Местничество и разнообразие интересов различных групп предопределяют сложности в целеполагании и в последующей реализации любых действий, направленных на достижение провозглашенных целей. Ориентация на готовые рецепты и нацеленность на сиюминутные результаты вступают в противоречие со стратегическим менеджментом как с творческим процессом и не позволяют взглянуть на перспективу» Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организации. // ООО «Управление персоналом». М. 2004.С. 17−18.. Недостатки внутренней организованности являются препятствием на пути построения системы стратегического управления, планирования, реализации и контроля стратегии, требующих взаимодействия разных отделов и сотрудников в организации. Слабое понимание внутренней культуры и собственных компетенций мешает развитию стратегий и организаций.

Кроме того, минусом стала неконкурентоспособность большинства отраслей, затратность и ресурсоемкость даже самых передовых, использование морально устаревшего и изношенного оборудования 60−80%, плохая управляемость (вследствие централизации!) Терещенко В.М. Маркетинг. Новые технологии в России. 2-е изд.М., ПИТЕР. 2004.С. 376.. Такие предприятия подстерегают опасности: неплатежи за выпущенную продукцию, потеря внутреннего и зарубежного рынков, возникновение конкуренции, инфляция, рост процентов по кредитам. Кроме того, не менее актуальным остается вопрос компетенции современных российских менеджеров, у которых нет большого опыта работы на зарубежных, да и на российских рынках тоже. Персонал плохо мотивирован (руководители многих предприятий среднего и малого бизнеса платят своим сотрудникам низкую заработную плату, не поощряют их к обучению, не предоставляют никаких социальных гарантий).

Можно бесконечно перечислять проблемы и опасности, которые могут подстерегать бизнесменов при реализации стратегии организации. Предпринимателям необходимо не только разрабатывать и реализовывать планы стратегии, но и организовывать контроль выполнения стратегических планов. Правильный выбор стратегии позволит занять позицию, которая обеспечит защиту от конкурентов и принесет компании прибыль выше среднеотраслевой, что и является основным критерием правильности выбранной стратегии.

Одним из первых исследователей, развивавших новый, стратегический подход к управлению, был Игорь Ансофф, американский профессор русского происхождения.

В 90-х годах размер и непредсказуемость изменений еще больше увеличились. В этот период не только зарубежные, но и российские исследователи стали прикладывать усилия для создания и реализации новых форм стратегий. Этой проблеме в разной степени посвятили свои труды Веснин В. Р., Минтцберг, Горфинкель В. Я., Швандар В. А., Поляк Г. Б., Пелих С. А., Стивен П. Роббинс, Мэри Коултер, Филипп Котрел, Томпсон Л. А., мл.А. Дж. Сгриклецд III др.

контроль стратегия план стратегический

Цель - выявить возможности достижения предприятием своих стратегических целей и уточнить особенности реализации и контроля стратегии организации.

Для достижения общей цели определен ряд частных задач:

рассмотреть теоретические аспекты стратегического управления в современных организациях, изучить перспективные и стратегические планы, рассмотреть способы реализация стратегии организации и виды контроля стратегии организации.

Объект исследования - стратегия организации.

Предмет исследования — стратегическое планирование, реализация и контроль стратегии организации.

В ходе написания проекта теоретической и фактологической базой явились работы таких авторов как: Лапин А. Н., Веснин В. Р., Горфинкель В. Я., Поляк Г. Б., Швандар В. А., Максютов А. А., Савицкая Г. В., Терещенко В. М. и др.

Методами исследования являлись — анализ, синтез, метод аналогий и др.

Глава 1. Стратегическое управление и планирование в организации

1.1 Задачи стратегического управления

Объектом, для которого формируется стратегия, является «организация». Организация может быть как коммерческой, так и неприбыльной, маленьким частным предприятием либо крупной акционерной компанией, оперирующей как в одной, так и в нескольких отраслях. Организация находится в окружении внешней среды, которая делится на конкурентное окружение, то есть отрасль, в которой оперирует компания и связанные с ней отрасли, и глобальное окружение, включающее в себя экономику в целом, политику, социологию, технологию и т. д.

" Стратегия организации" включает в себя несколько компонентов в разных сочетаниях. Как правило, это видение, цели, стратегия развития организации, стратегия достижения целей.

Что же необходимо знать для разработки стратегии компании или стратегического решения? В первую очередь необходимо иметь ясное понимание рассматриваемой организации как объекта стратегического управления. Для этого проводится «стратегический анализ внутренних ресурсов». Он включает в себя несколько основных блоков.

1. Анализ организационной структуры и структуры управления направлен на понимание того, как работает система управления организацией по всей цепочке, начиная от корпоративного управления до оперативного. Имеются ли взаимосвязи между стратегией организации и текущими действиями ее сотрудников.

2. Анализ основных направлений деятельности и продуктовых линий помогает определить эффективность реализации текущей стратегии и основные компоненты будущей.

3. Идентификация групп влияния, как внутренних, так и внешних. К этим группам относятся собственники, разные категории сотрудников организации — управленцы разного уровня, рабочие, служащие; органы власти, потребители, жители близлежащих районов и другие. Каждая из этих групп имеет свои интересы и возможности воздействия на принятие решений и стратегию организации. Анализ должен дать ответ на следующие вопросы:

состав групп влияния внешнего и внутреннего круга;

структура интересов групп влияния;

сила каждой группы, суммарный вектор интересов и ограничения, накладываемые им на принятие решений.

4. Определение фазы жизненного цикла, на которой находится организация, и ключевых компетенций, позволяющих заниматься данным бизнесом.

5. Формирование «миссии» организации — кратко сформулированная имея существования организации, разделяемая ее владельцами, руководством и персоналом, в общем виде определяющая виды деятельности, группы потребителей и рынки компании. Определение видения и постановка целей для организации.

6. Анализ различных видов ресурсов организации — финансовых, человеческих, технических и т. д. Основные направления и методы анализа внутренних ресурсов включают в себя:

информацию и методы, применяемые в текущей деятельности. К ней относятся анализ финансовых ресурсов, человеческих ресурсов, производство и технология, частично маркетинг и пр.;

специальные процедуры для сбора информации и методы анализа, отличные оттого, что используется в текущей оперативной деятельности. К ней относятся следующие основные вопросы:

· Организационная структура управления и сопутствующие ей процедуры.

· Область деятельности организации, продуктовые линии и связанные с ними организационные и технологические ресурсы.

· Основные и вспомогательные виды деятельности и их взаимодействие.

· Структура собственности и корпоративное управление.

· Группы влияния в организации.

· Пройденные этапы развития, разрешенные кризисы и фаза жизненного цикла, на которой находится организация.

· Уровень «пустотелости» организации.

· Ключевая компетенция организации.

· Миссия, видение и цели организации

Организация действует не в вакууме, а в окружении других организаций и более глобальном политическом, социальном, экономическом и техногенном окружении. Само определение стратегии организации говорит о том, что стратегия — образ действий, а действия эти должны осуществляться относительно чего-то, в том числе и внешней среды. Поэтому внешняя среда не является просто фоном, на котором развивается организация, а активным участником всего стратегического процесса. Внешняя среда требует анализа в двух направлениях:

текущее состояние и развитие отрасли, в которой оперирует организация, и смежных отраслей.

общие тенденции глобальных процессов, являющиеся своеобразной оболочкой и во многом предопределяющие то, что происходит в отдельных отраслях.

Внешняя среда во многом определяет ее возможности с точки зрения текущей деятельности и развития. Можно построить самые замечательные планы исходя из внутренних возможностей и не достигнуть поставленных целей в силу противодействия внешней среды. Поэтому ситуация во внешней среде, возможности, которые она предоставляет, и ограничения, которые накладывает, являются во многом определяющими развитие организации.

Для целей анализа внешнюю среду компании обычно разделяют на две составляющие:

глобальное окружение.

конкурентная среда.

К глобальному окружению относятся такие элементы, как демография, политика, экономика и т. д. К конкурентной среде — те элементы, которые оказывают влияние на компанию в отрасли и определяют состояние отрасли.

Система мирового капитализма является абстрактной концепцией, но при этом ее можно сравнить с империей, более глобальной, чем любая ранее существовавшая Сорос Д. Кризис мирового капитализма. М., Инфра-М. 2003. С. 100.. Как настоящая империя, она имеет центр и периферию, при этом центр получает выгоды за счет периферии. Система одержима экспансией и стремится вовлечь в себя все существующие рынки и ресурсы. Существующая система мирового капитализма почти полностью внетерриториальна; территориями управляют государства, которые иногда выступают в качестве барьеров для экспансии системы. Система служит экономической функции производства, потребления, обмена товарами и услугами, и по мере расширения системы эта функция начинает доминировать над жизнью людей и общества, проникая в такт сферы, как культура и политика. Центр системы предоставляет капитал, который используется на периферии, получая при этом гораздо больше выгоды. Центр находится там, где сосредоточены международные финансовые рынки или наиболее мобильный капитал, например в офшорной зоне.

Два аспекта экономической среды важны для принятия стратегических решений.

Экономическая ситуация в системе, которая является для объекта системой более высокого уровня.

Тенденции в развитии мировой экономики и отдельных отраслей позволяющие проследить динамику и сделать сопоставления. Подобный анализ важен, например, для принятия решений о поддержке и развитии отдельных отраслей.

Большинство людей (и это очень важно для понимания того, как принимаются решения и как они воспринимаются окружающими) полагают, если вообще задумываются об этом, что известный им мир будет сохраняться неопределенно долгое время. Как правило, им трудно представить совершенно другой образ жизни для самих себя, не говоря уже о том, чтобы вообразить абсолютно новую цивилизацию. Признавая, что изменения все-таки происходят, они с большим трудом представляют себе, как это отразится на их жизни, и почти не представляют новых экономических и политических условий жизни, в которых могут оказаться через некоторое время. Они надеются, что будущее станет продолжением настоящего. Подобная система взглядов, которую можно назвать прямолинейной, может принимать разнообразные формы. Это могут быть посылки, на основании которых принимают решения учителя, бизнесмены, родители и политики. На более высоком уровне она выглядит хорошо оснащенной статистикой, компьютеризированными данными и футурологическим жаргоном. Оба эти уровня основаны на том, чтобы видеть будущее как все тот же индустриальный мир второй волны, просто в большем масштабе и еще более технологичный.

Формирование стратегии начинается с определения типа стратегического процесса, который следует использовать для конкретной организации. Здесь рассматриваются все компоненты стратегического решения — от стратегии бизнес-юнита и конкурентной стратегии до корпоративной стратегии организации Горфинкель В. Я., Поляк Г. Б., Швандар В. А. Предпринимательство. М., ЮНИТИ. 2010. С. 322. .

К компонентам стратегического решения относятся:

конфигурация организации и контекст, в котором она работает;

стратегический процесс, в который входит:

ь стратегия как план;

ь баланс внутренних и внешних условий;

ь стратегия, определяемая внешней средой;

ь построение стратегии от внутренних ресурсов;

ь предпринимательский тип;

ь корпоративная стратегия

ь выбор типа стратегического процесса;

варианты формирования стратегии

конкурентная стратегия

реализация стратегии

структура стратегического решения.

Для раскрытия курсовой работы следует остановиться на более подробном описании планирования, реализации и контроле стратегии организации.

1.2 Стратегические и перспективные планы

Существует много различных планов:

§ Перспективные планы

§ Стратегические планы и их особенности

§ Целевые комплексные программы

§ Бизнес-план и его разделы

§ Технико-экономическое обоснование

§ Краткосрочные планы

§ Оперативные планы

§ Производственные программы

§ Календарные планы

§ Маршрутные карты

Мы остановимся на перспективных и стратегических планах организации.

В зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям на стратегические, тактические и оперативные (хотя грани между ними весьма условны).

Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года.

В рамках долгосрочных планов (5−10 и более лет) создается концепция развития фирмы на перспективу. Она предусматривает решение таких проблем, как определение темпов роста; выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизации прибыли; расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе технического перевооружения, реконструкции) и проч. Веснин В. Р. Менеджмент. Учебник. 2-е изд.М., Проспект. 2005. С. 338.

Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей, целевых комплексных программ, стратегических планов и т. п.

Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (составляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансовых).

Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные.

Речь идет о планах разработки и освоения новых видов продуктов, снижения издержек, слияния и поглощения, маркетинга, инвестиций, материально-технического снабжения, развития системы управления, создания или ликвидации рабочих мест; о финансовом плане; плане социального развития; плане по труду и проч.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы, основывающиеся на экстраполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию ее потенциала и имеющихся ресурсов.

С их помощью происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации (получения заданного объема продукции, прибыли и т. п.).

Однако усиление неопределенности хозяйственной жизни, когда точно расписать необходимые действия даже на сравнительно близкую перспективу оказалось затруднительно, продемонстрировало низкую эффективность традиционного подхода.

Такая ситуация вызвана стремительными изменениями во внешней среде фирмы, в частности:

углублением дифференциации потребностей;

резким усилением конкуренции за ресурсы и рынки сбыта и проч.;

интернационализацией (сегодня уже глобализацией) деловой жизни;

широкой доступностью научно-технической и экономической информации и лавинообразным нарастанием ее объема;

принципиально новой ролью человека в производстве и связанным с этим пробуждением его творческих возможностей и активности.

Способом частичного ослабления или преодоления их влияния и является переход к стратегическому планированию, особенностью которого является привязка не к конкретному временному горизонту, а к перспективным направлениям развития.

Сегодня стратегическое планирование выполняет следующие главные функции:

определяет пути формирования конкурентных преимуществ;

поддерживает у менеджеров и персонала ориентированный на будущее образ мышления и поведения;

обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;

создает предпосылки стратегического контроля;

придает единство управленческим процессам в различных сферах деятельности организации;

ослабляет бюрократические тенденции.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие ее потенциала и обеспечение условий выживания.

Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют (могут появиться) во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изменения.

Это позволяет сформулировать перспективные цели в различных сферах деятельности, таких, как инновации, диверсификация, расширение существующие и захват новых рынков, направление и способы конкурентной борьбы; оценить возможные последствия реализации или, наоборот, отказаться от реализации те: или иных стратегий.

Основными методами создания стратегических планов (обычно от будущего к настоящему) являются построение «дерева» целей, разработка альтернативных сценариев и ситуационных моделей; экспортные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и др.

В процессе составления таких планов: формируются основные стратегии (прежде всего маркетинг); определяются производимые продукты, услуги, рынки сбыта их и сегменты, поставщики, потребители и принципы поведения по отношению к ним; распределяются необходимые ресурсы; детально планируется программа маркетинга.

Стандартный стратегический план включает следующие элементы:

предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции, изменениях внешней среды;

описание сильных и слабых сторон самой фирмы;

формулировку миссии, важнейших целей, общей стратегии;

план действий по созданию конкурентных преимуществ;

функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер, как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры;

определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов, их источников и способов привлечения;

оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению относятся с особой тщательностью. При этом исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, т. е. из противоположного традиционному планированию постулата.

В настоящее время на Западе в рамках стратегического планирования составляется несколько основных видов планов Веснин В. Р. Менеджмент. Учебник. 2-е изд.М., Проспект. 2005. С. 340. :

суммативный (главный стратегический) план. Содержит перечень основных целей фирмы, направлений будущей деятельности, рынков сбыта; оценку желательных темпов роста, уровня прибыльности и проч.;

функциональные планы (разрабатываемые на его основе). Отражают развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, что позволят оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы;

экономические планы крупных подразделений (конкретизируют суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, объема инвестиций, доли рынка и т. п.).

В то же время стратегические планы во многом формальны, негибки, оторваны от жизни, не учитывают риск. Поэтому они рассматриваются скорее как способ выражения философии организации, а не как основа для реальных действий.

Считается, что переход к стратегическим планам неизбежен, если фирма хочет выжить в нестабильных условиях. Но он должен быть постепенным, не разрушать традиционную систему планирования.

Глава 2. Реализация и контроль стратегии организации

2.1 Реализация стратегии организации

Стратегия хороша только тогда, когда она правильно и эффективно реализуется. Как бы хорошо компания не спланировала свои стратегии, она не сможет работать с высокими показателями, если они не реализуются должным образом Стивен П. Роббинс, Мэри Коултер. Менеджмент 6-е изд.М., Издательский дом «Вильямс». 2004. С. 317. .

Поскольку все больше и больше организаций используют метод работы в командах, важной частью реализации стратегии становится способность создавать эффективные группы и управлять ими.

Реализация стратегии развития компании и стратегии достижения целей может осуществляться по трем основным направлениям: за счет органического роста на основе собственных ресурсов, за счет слияния с другой компанией или ее поглощения; на основе различных форм стратегических альянсов. В зависимости от ситуации организации используют тот или другой способ или их комбинацию. В целом начало двадцатого века было временем органического развития, конец двадцатого — время слияний и поглощений, двадцать первый век будет, очевидно, временем альянсов Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организации. М., ООО «Журнал «Управление персоналом». 2004. С. 238. .

Органическое развитие на основе собственных ресурсов. Развитие за счет внутренних ресурсов является наиболее характерным для большинства организаций, и для этого имеются серьезные аргументы.

Хотя общие издержки на развитие новой области деятельности за счет внутренних ресурсов могут быть выше, чем при поглощении другой компании, потребность в необходимых финансовых ресурсах может быть растянута во времени.

Часто выбор обусловлен тем, что у компании просто нет другого пути для развития. Слияния, поглощения и различные варианты альянсов могут встретить трудности, связанные с поиском партнера, желающего участвовать в подобном процессе и к тому же обладающего внутрифирменной культурой, позволяющей надеяться на успешную реализацию проекта.

Слияния и поглощения. Слияния и поглощения позволяют существенно быстрее, по сравнению с внутренним развитием, реализовать выбранное направление стратегического развития и конкурентную стратегию, а в некоторых случаях это единственно возможный вариант на пути достижения поставленных целей.

Важным мотивом является приобретение дополнительных компетенций и расширение продуктового ряда.

Другой мотив слияний и поглощения — необходимость объединения ресурсов в ответ на требования отраслевой конкуренции.

Слияния и поглощения могут быть направлены на поиск синергетического эффекта.

Многие компании используют поглощения с целью роста, часто в силу того, что основной бизнес не растет в достаточной степени, а СЕО стоит перед необходимостью реинвестирования средств, полученных от текущих операций.

Стратегические альянсы. Стратегические альянсы представляют собой создание сети, соединяющей некоторое число организаций таким образом, что это помогает им умножить совместные усилия для роста бизнеса. Они включают в себя формальные и неформальные соглашения между компаниями, обязывающие их работать вместе в определенной области и разделять риски и прибыли. Стратегический альянс можно определить как соглашение между двумя или более компаниями о координации деятельности в долгосрочной или краткосрочной перспективе для достижения общих целей. Это соглашение может предполагать как вертикальную, так и горизонтальную интеграцию и далеко не всегда имеет в виду наличие общей собственности.

Следует различать стратегические и тактические альянсы. Создание стратегических альянсов преследует цель упрочить стратегическую позицию компании. Тактические альянсы нацелены на решение сиюминутных проблем и отражают текущие обстоятельства, а не целенаправленное формирование стратегии компании Розова Н. Н. Маркетинг. СПб., Вектор. 2006. С. 203. .

Альянсы могут функционировать на основе совместной операционной деятельности, и в этом случае возникает необходимость координировать управленческие и технологические процедуры в компаниях-партнерах. Можно провести аналогию со слияниями, хотя в случае альянсов это происходит в меньшей степени. Другим вариантом функционирования альянса является простая кооперация с разделением производственных задач, и в этом случае координация и взаимозависимость участников альянса существенно меньше.

Существуют определенные правила формирования альянсов. Как и в случае слияния-поглощения, партнер должен подбираться таким образом, чтобы он дополнял имеющиеся в компании возможности. Важным является их совместимость с точки зрения внутренней культуры, размеров, организационной структуры и системы управления.

В отличие от поглощения альянсы не обеспечивают полный контроль ситуации у партнера. Достаточно часто в альянсы вступают мелкие и средние компании, иногда вместе с крупными, особенно в областях, связанных с высокими технологиями. В этом случае малые компании получают и доступ к каналам продвижения продукции, а крупные компании используют предпринимательский стиль и разработки малой компании.

Формы кооперации в альянсах. Наиболее распространенными формами альянсов являются совместные предприятия, франчайзинг, консорциум, картель, соглашение о совместной деятельности и координации стратегий (формальная и неформальная).

Традиционное совместное предприятие создается двумя независимыми компаниями, имеющими свою долю собственности в СП и представительство в совете директоров. Основное отличие этой формы альянса — наличие совместной собственности, что может создать впоследствии проблемы в управлении, а также при ее разделе в случае прекращения деятельности.

Под франчайзингом понимается продажа права на использование имени компании или продажи продукции в определенном географическом регионе. Франчайзинг позволяет достаточно быстро увеличить область деятельности компании без серьезных инвестиций.

Под консорциумом понимается такой вид альянса, в который объединяются несколько компаний, связанных общими интересами по выполнению конкретной работы (проекта). Условно все консорциумы можно разделить на две группы:

объединяющие прямых конкурентов или «взаимодополняющие» компании.

объединяющие различные компании, связанные обшей целью.

Картелем называется соглашение между несколькими компаниями одной отрасли о согласованной ценовой политике. Участники картельного соглашения выступают единым фронтом против конкурентов и потребителей продукции.

Соглашения о стратегическом партнерстве могут принимать самые разнообразные формы и являются гибкой формой соглашения.

Альянсы и сети. Формы кооперации между компаниями зачастую не ограничиваются двусторонними отношениями. Достаточно часто мы встречаемся с группами компаний, связанных вместе для достижения общих целей. В результате появляется новая форма конкуренции: группа против группы. Можно называть их сетями, кластерами, виртуальными корпорациями — эти группы состоят из компаний, связанных вместе особыми отношениями. Компании в группе могут различаться размерами и профилем деятельности, но каждая выполняет свою роль в группе. Более того, внутри этих сетей или групп могут существовать своеобразные подгруппы компании, связанные друг с другом особыми отношениями, начиная от формального совместного предприятия с общими активами и заканчивая неформальной кооперацией. Особенно это характерно для глобальных отраслей и рынков.

Сети могут включать компании из разных отраслей, иногда даже технологически не связанные друг с другом и не имеющие целью получения синергетического эффекта.

Они различаются между собой размерами, принципами роста, построением, внутренней конкуренцией и структурой управления. При этом то, что подходит для одной сети, может быть полностью неподходящим для другой.

2.2 Контроль стратегии организации

Разрабатывая программу действий по реализации и контролю стратегии, необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот, на одном из низших уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки, реализации и контроля стратегии организации Горфинкель В. Я., Поляк Г. Б., Швандар В. А. Предпринимательство. М., ЮНИТИ. 2010. С. 384. .

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств Веснин В. Р. Менеджмент. Учебник. 2-е изд.М., Проспект. 2005. С. 372. .

Контроль осуществляется, прежде всего не ради выявления проблем как таковых, сколь бы интересными они сами по себе ни были, а для их успешного разрешении и достижения конкретных результатов. Поэтому бесполезную, ненужную для улучшения деятельности организации информацию собирать не стоит. В то же время, чтобы сформулировать адекватные решения, необходимо точно знать степень отклонения основных параметров от запланированных показателей, его причины и возможные последствия.

Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях Максютов А. А. Экономика предприятия. М., Альфа-пресс. 2005. С. 43. .

Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования, следовательно, быть экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и проч.).

Выделяют следующие основные виды контроля: по типу, по видам, по объектам, по субъектам, по интенсивности, по месту осуществления, по целям по методам, по стадиям осуществления.

В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает: реализацию внутренних и внешних возможностей организации.

Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных Пелих С. А. Производственный менеджмент. Минск БГЭУ, 2003. С. 342. .

Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.

Еще одним видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются пара метры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.

На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, так называемые точки контроля.

Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.

Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе информации и ее оценке. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.

Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством.

Для ведения контроля стратегии любой организации, особенно крупной необходимо иметь службу или отдел контроля, который будет выполнять все функции контроля, тем самым помогут руководству реализовывать стратегические планы.

При реализации и контроле стратегии организации отдельным элементом анализа является исследование блоков стратегического управления предприятием, которые схематично можно представить на рисунке 1. Сначала подвергается изучению основной, с точки зрения стратегического значения блок, который включает миссию предприятия, внешнюю и внутреннюю среды и их взаимосвязи. И, наконец, изучается процесс формирования программы действий, процесс её реализации, анализируются результаты проводимой работы.

Заключение

Проведенное исследование литературы на тему «Реализация и контроль стратегии организации» показало, что:

Недостатки внутренней организованности являются препятствием на пути построения системы стратегического управления, планирования, реализации и контроля стратегии, требующих взаимодействия разных отделов и сотрудников в организации.

Любая организация, прежде чем, организовать свой бизнес или его расширить должен провести анализ внутренних ресурсов, внешней среды, учесть все факторы которые могли бы отрицательно либо положительно повлиять на деятельность организации.

Предприятия подстерегают опасности: неплатежи за выпущенную продукцию, потеря внутреннего и зарубежного рынков, возникновение конкуренции, инфляция, рост процентов по кредитам, а также современных российских менеджеров, у которых нет большого опыта работы на зарубежных, да и на российских рынках тоже.

Формирование стратегии начинается с определения типа стратегического процесса, который следует использовать для конкретной организации.

Существует много различных планов. В данной курсовой работе акцент будет сделан на изучение перспективных и стратегических планов организации.

В зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям на стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие ее потенциала и обеспечение условий выживания.

Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изменения.

В процессе составления таких планов: формируются основные стратегии, прежде всего маркетинг; определяются производимые продукты, услуги, рынки сбыта их и сегменты, поставщики, потребители и принципы поведения по отношению к ним; распределяются необходимые ресурсы; детально планируется программа маркетинга.

Разрабатывая программу действий по реализации и контролю стратегии, необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Реализация стратегии развития компании и стратегии достижения целей может осуществляться по трем основным направлениям: за счет органического роста на основе собственных ресурсов, за счет слияния с другой компанией или ее поглощения; на основе различных форм стратегических альянсов. В зависимости от ситуации организации используют тот или другой способ или их комбинацию.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных. Для ведения контроля стратегии любой организации, особенно крупной необходимо иметь службу или отдел контроля, который будет выполнять все функции контроля, тем самым помогут руководству реализовать стратегические планы.

Библиографический список

1. Азоев Г. Л. Управление организацией. М., ИНФРА-М. 2002.

2. Акимов О. Ю. Малый и средний бизнес: эволюция понятий, рыночная среда, проблемы развития. М., Финансы и статистика. 2003.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник / 3-е изд.М., Гардарика. 2000.

4. Веснин В. Р. Менеджмент. Учебник. 2-е изд. М., Проспект. 2005.

5. Горфинкель В. Я., Поляк Г. Б., Швандар В. А. Предпринимательство. М., ЮНИТИ. 2010.

6. Зайцев Н. Л. Экономика организации: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. / Н. Л. Зайцев. М., Издательство «Экзамен». 2003.

7. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А. Т. Зуб. — 2-е изд., испр. и доп.М., Аспект Пресс. 2004.

8. Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решений. М., Экономика, 2004. С. 194.

9. Козырев В. М. Основы современной экономики. М., Финансы и статистика. 2002.

10. Коренное повышение качества продукции — важный фактор преуспевания современной фирмы. Учебное пособие. / Под. ред. Гличева А.В.М., Экономика. 2001.

11. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. М., ЮНИТИ. 2002.

12. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М., Дело. 2000.

13. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организации. М., // «Управление персоналом». 2004.

14. Максютов А. А. Экономика предприятия. М., Альфа-пресс. 2005.

15. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. Румянцевой З. П., Саламатина Н.А.М., ИНФРА-М. 2000.

16. Малый бизнес. Организация, экономика, управление: Учеб. пособие для вузов / под ред. проф. Горфинкеля В. Я., проф. Швандара В. А. 2-е изд. перераб и доп. М., ЮНИТИ-ДАНА. 2009.

17. Портер Майкл Э. Конкуренция. М., Вильмс. 2002.

18. Попов В. М., Ляпунов С. И., Касаткин А. А. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями.4-е изд.М., КноРус. 2008.

19. Пелих С. А. Производственный менеджмент. Минск, БГЭУ. 2009.

20. Питере Г., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л. И. Евенко. М., Прогресс, 2006.

21. Розова Н. Н. Маркетинг. СПб., Вектор. 2006.

22. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, 7-е изд. Минск, ООО «Новое знание». 2006.

23. Сергеев И. В. Экономика предприятия. М., Финансы и статистика. 2001.

Приложение 1

Блоки стратегического управления предприятием