Планирование рабочего времени

Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя, как уже отмечалось ранее строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14 -15 часов.

Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 900 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 1300 до 1400 и т. д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов [8, c.22].

Одна из проблем планирования — это группировка, классификация разнообразных задач, проблем и дел, ежедневно встающих перед руководителем. По каким критериям сортировать задачи, как поступить с той или иной проблемой, с какой из них начать, как распределить их во времени? Для того чтобы найти ответы на эти вопросы, специалисты предлагают воспользоваться принципами Парето, АБВ-анализом или принципом Эйзенхауэра.

Принцип Парето — этот принцип, названный именем своего автора — итальянского экономиста Вильфредо Парето, в общем виде сводится к утверждению, что внутри любой группы (например, группы задач) малые части приобретают намного большую значимость, чем предполагает их удельный вес. В результате многочисленных исследований в различных сферах было установлено следующее:

• — 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;
• — 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли;
• — 20% ошибок обусловливают 80% потерь;
• — 80% ошибок обусловливают 20% потерь и т. д.

Поэтому принцип Парето иногда называют принципом 80: 20, или принципом 8: 2. Если говорить об управлении, то здесь этот принцип проявляется так: в процессе работы 20% задач обусловливают 80% результатов, а 80% задач обеспечивают 20% результатов. Или иначе: в процессе работы за 20% времени достигается 80% результатов, а за оставшиеся 80% времени — 20% результатов. Между прочим, вы можете это проверить во время сессии. Не правда ли, что за первые 80% времени, отпущенного на подготовку к экзамену, вы выучиваете 20% вопросов, а за оставшиеся 20% — 80% материала. Применительно к повседневной работе менеджера использование принципа Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные и требующие минимальных затрат времени дела [14, c.55].

АБВ-анализ — этот принцип планирования и установления приоритетов подтверждает и конкретизирует принцип Парето. Суть его заключается в разделении всех дел на три категории. При разделении исходят из того, что относительная значимость задач (с точки зрения вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством. Важнейшие задачи (категория А), решаемые менеджером в течение дня, составляют примерно 15% от общего количества дел. Однако их значимость (вклад в достижение цели) составляет около 65%., Количество менее важных задач (категория В) составляет примерно 20%, и столько же — значимость; на несущественные задачи приходится, соответственно, 65 и 15%.

После классификации задач по категориям определяется время на их решение. Для этого в рабочем плане отводится:

• — 65% запланированного времени на решение задач категории А;
• — 20% запланированного времени на решение задач категории Б;
• — 15% запланированного времени на решение задач категории В.

Принцип Эйзенхауэра. Согласно этому принципу, приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от этих критериев выделяются четыре группы дел:

• 1. Срочные и важные дела. За них следует приниматься тут же и самому.
• 2. Срочные, но не очень важные (менее важные) дела. Здесь руководителю не стоит проявлять поспешность. Если задача, несмотря на срочность, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-то особых качеств.
• 3. Важные, но не срочные дела. Их не требуется выполнять безотлагательно, они могут подождать. Проблемы с такими делами начинаются тогда, когда они превращаются в срочные. А поскольку это происходит неизбежно, можно рекомендовать следующее: лучше всего важные, но не срочные дела либо отложить, либо полностью или частично поручить своим подчиненным. Кстати сказать, этим вы не только сэкономите время, но и сможете способствовать повышению мотивации своих сотрудников.
• 4. Несрочные (менее срочные) и неважные (менее важные) дела. Эти дела можно вообще не делать безо всякого ущерба [13, c. 48].

Существуют наиболее часто встречающиеся «поглотители», или «ловушки» времени. Если в своей работе устранить хотя бы пять из них, и это будет прекрасный результат.

Ловушки времени:

• 1. Нечеткая постановка целей.
• 2. Отсутствие приоритета в целях.
• 3. Попытки слишком много делать за один раз.
• 4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.
• 5. Плохое планирование рабочего дня.
• 6. Личная неорганизованность («заваленный» письменный стол).
• 7. Чрезмерная трата времени на корреспонденцию, бумаги.
• 8. Плохое ведение документации.
• 9. Недостаток мотивации.
• 10. Поиски записей, записок, адресов, телефонных номеров.
• 11. Недостатки в кооперации и разделении труда.
• 12. Отрывающие от дел телефонные звонки.
• 13. Незапланированные посетители.
• 14. Неспособность сказать «нет».
• 15. Неполная запоздалая информация.
• 16. Отсутствие самодисциплины,
• 17. Неумение довести дело до конца.
• 18. Нерабочая обстановка (посторонний шум).
• 19. Затяжные совещания.
• 20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.
• 21. Отсутствие обратной связи.
• 22. Болтовня на частные темы.
• 23. Излишняя коммуникабельность.
• 24. Деловые записи сверх меры.
• 25. Синдром откладывания.
• 26. Желание знать все факты.
• 27. Длительность ожидания (например, деловой встречи).
• 28. Спешка, нетерпение.
• 29. Слишком редкое делегирование дел.
• 30. Недостаточный контроль и самоконтроль[8].

Для того, чтобы выявить проблемы, мешающие рациональному использованию рабочего времени руководителя необходимо составить фотографию рабочего дня руководителя.

Фотография рабочего дня — это метод изучения использования рабочего времени для выявления величины и причин его потерь, разработки нормативов и т. д. фиксируются все затраты рабочего времени отдельных сотрудников, бригад в течении рабочего дня (смены).

С помощью фотографии рабочего дня можно определить на каких этапах управленческого процесса происходят потери рабочего времени, и чем они вызваны; установление норм. Анализ данных позволит получить исходную информацию для разработки норм труда на предприятии; оценка эффективности труда руководителя. Наблюдения за работой руководителя, оценка его временных затрат на различные рабочие операции позволит оценить уровень его профессиональной мотивации.

Специалистам по управлению известна такая закономерность: на работу тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении, то есть любая работа выполняется в течение отпущенного на нее времени [14, c. 142].