Оценка результативности персонала в организации

Оценка персонала — процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и их вклада в достижение целей организации.

Оценка персонала должна выполнять три функции, среди них:

информационная — получение сведений относительно уровня квалификации работника, его сильных и слабых сторонах;

административная — принятие решения относительно карьеры работника, размеров вознаграждения, планирования обучения;

мотивационная — выявление направлений развития, корректировка поведения для достижения успеха.

Только совместная реализация всех функций позволяет обеспечить эффективность процедуры оценки персонала организации (информация, используемая для принятия административного решения, должна положительно мотивировать сотрудника к работе).

Принципы эффективной оценки:

объективность оценки;

открытость критериев оценки;

активное участие работников;

ориентация на будущее — большее внимание должно уделяться совершенствованию, но не наказанию.

наличие права апелляции.

Оценка персонала является наиболее уязвимой сферой персонал-менеджмента организаций. Исключить субъективизм в оценке на 100% - задача едва ли достижимая, однако грамотно выстроенная система позволяет значительно снизить влияние этого фактора на оценку деятельности сотрудника.

Система оценки должна соответствовать философии организации, ее стратегии, характеру деятельности и пр. Разработка такой системы является задачей, уникальной для каждой организации[11].

Этапы проектирования системы оценки результативности персонала:

1. Определение целей системы оценки.

Выделяют три основные группы целей:

Административные решения, имеющие конкретные материальные последствия для работников (изменения компенсационного пакета, повышение/понижение в должности, увольнение).

Деятельность — решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем.

Потенциал — решения, связанные с развитием организации (определение или корректировка стратегии организации в соответствии с потенциалом работников, развитие карьеры, установление стандартов деятельности и т. п.).

Определение категорий сотрудников, подлежащих оценке.

Как правило, оценке не подлежат сотрудники, стаж работы которых в компании меньше года (аттестация по результатам испытания при приеме на работу в данном разделе не рассматривается), беременные женщины и женщины, имеющие детей до года. Составляются списки сотрудников, подлежащих оценке (по подразделениям).

Определение субъектов оценки.

В качестве оценивающих чаще всего выступают непосредственные руководители сотрудника (группа экспертов), кроме того — коллеги, подчиненные, клиенты, важна самооценка. Наибольшее количество субъектов оценивания (следовательно, возможность получения максимально объективной оценки) используется при проведении процедуры 360⁰ аттестация. Сотрудник оценивается руководителем, коллегами, подчиненными. Конкретные механизмы могут быть различными: все заполняют ту же форму оценки, либо различные формы; но суть одна — получение всесторонней оценки аттестуемого. Однако использование такой процедуры возможно лишь при соответствующей культуре организации, поскольку расширение состава сотрудников может стать причиной конфликтов, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим сотрудником («сведение счетов», боязнь выражения собственного мнения)[11].

Рис. 9. Субъекты оценки персонала

Определение оценочных процедур и их периодичности (как будет организована процедура оценки?).

Наиболее распространенной формой оценки является аттестация. В самом общем виде это процедура, позволяющая установить соответствие сотрудника занимаемой должности. Однако в последнее время значительно изменилось представление о предназначении аттестации, методах ее проведения. На практике существует два подхода к аттестации:

согласно первому, смысл аттестации состоит в контроле и оценке деятельности работника, имеющие следствием наказание, вознаграждение и продвижение по службе. Это своеобразный периодический отчет с вынесением приговора, когда аттестующие рассматриваются в качестве судей. Именно такую форму аттестации назвал Э. Деминг в качестве одного из семи смертельных недугов современного управления. Этапы аттестации: подготовка — составляются списки работников, подлежащих аттестации, графики проведения, утверждаются составы комиссий, объявляются правила и критерии. К заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику), где описывается производственная деятельность аттестуемых, сведения о квалификации, деловых и личностных качествах, отношении к выполнению обязанностей, делаются выводы относительно соответствия или несоответствия должности; проведение — рассматриваются документы, заслушивается информация о работе и успехах; подведение итогов — составляются рекомендации, разрабатывается план мероприятий.

в соответствии со вторым подходом, аттестация — средство, необходимое для улучшения взаимодействия менеджера и подчиненных в целях улучшения работы. Цель аттестации — не накопление информации, а совместный поиск путей решения стоящих перед подчиненным задач, совершенствование работы. Аттестующие выступают в роли советников, консультантов.

В последнее время организации побуждают менеджеров к проведению регулярных собеседований для обсуждения прогресса в работе и выявления возникающих проблем. При таком подходе в организации проводится большое количество аттестационных собеседований различной степени формальности, оценка деятельности становится непрерывным процессом. Такой подход к проведению аттестации приводит к расширению роли и ответственности линейных менеджеров, связанных с оценкой деятельности работников[11,12].

При проведении аттестационного собеседования менеджер должен:

заранее объявить о нем;

обеспечить ясное понимание целей собеседования;

исключить прерывание хода собеседования;

начать с краткого отчета о результатах работы сотрудника (30% времени должно быть посвящено прошлому и 70% - будущему);

внимательно выслушать мнение сотрудника;

высказать свое мнение относительно работы и обсудить его;

попросить сотрудника высказать свое мнение относительно того, как можно улучшить выполнение работы, и какая помощь ему необходима;

рассмотреть любые потребности в обучении и развитии;

установить приоритеты в выполнении задач;

согласовать с аттестуемым результаты собеседования, аттестуемый должен:

тщательно подготовиться к аттестации, собрать всю необходимую информацию (и взять ее с собой);

заострять внимание руководства на будущих целях, а не на уже выполненной работе;

убедиться, что после аттестации намечены конкретные цели, сроки выполнения заданий и критерии качества выполнения.

В последнее время все большее распространение получают психологические методы оценки. С их помощью можно оценить потенциал сотрудника (наличие и степень развития определенных характеристик), однако нельзя гарантировать успешность карьеры. На наш взгляд, такая оценка может быть проведена:

при поступлении на работу (для отсева лиц с отклонениями, не соответствующих требованиям профессии). Так, отсутствие базовой ориентации на другого человека является препятствием для получения работы, связанной с непосредственными контактами с клиентами.

для установления предрасположенности к конкретным видам деятельности (прогноз успешности).

в качестве мониторинга психофизиологического состояния.

Результативность применения таких методов зависит от квалификации психологов организации. Для регулярной оценки сотрудников могут быть использованы методики определения соответствия работника психограмме должности, а также для оценки уровня напряженности в коллективе (соответствия требованиям социального окружения)[12].

Для оценки потенциала могут применяться специальные программы — т.н. Центры оценки (AssessmentCenter). Они предназначены для системного наблюдения и оценки эффективности поведения сотрудников в моделируемых рабочих ситуациях. Используются для определения сотрудников, обладающих потенциалом роста, для разработки целевых планов их развития (преимущественно для отбора молодых менеджеров).

Данная процедура позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли.

Тесты проводятся в течение 2−3 дней, включают дискуссии в группах, ролевые игры, пробные ситуации, презентации.

Преимущества:

гибкость;

точность прогнозов;

эффективно не только для оцениваемых, но и оценивающих.

Недостатки:

большие организационные и финансовые расходы;

иллюзия объективности (оценку проводит руководители, которые играют роль в карьере успешно прошедшего тестирование участника, существует опасность «подгонки» результатов оценки под уже сформированное мнение).

«эффект проигравшего» — участники, получившие отрицательную оценку и утратившие перспективу, теряют мотивацию к работе.

большое значение имеет способность «подать себя» (умение красиво выражать мысли, динамичность, уверенная манера поведения, раскованность). Сдержанность, внимательность, восприимчивость к мнению оппонента может быть воспринята как недостаточная уверенность в себе, пассивность[11,12].

Метод «Центр оценки» позволяет спрогнозировать успешное продвижение по службе, но не дает возможности предсказать степень успешности выполнения производственных функций.