Результаты оценки модели

В первую очередь необходимо отметить, что изначальное предположение о необходимости установления контакта с кандидатом (4.1) не является в полной мере целесообразным, так как половина соискателей рассматривает собеседование исключительно как деловую коммуникацию и не готовы обсуждать отвлеченные темы. Далее эти кандидаты вполне охотно идут на контакт в ходе интервью, однако не поддерживают формат беседы, выдерживая дистанцию.

В связи с этим вносится следующая корректировка: начинать установление контакта следует с нейтрального вопроса типа «Как Вы нас нашли?». К тому же, такое ответ позволит скорректировать описание маршрута следования к месту проведения собеседования, если у кандидатов вызывает затруднение. Далее, если соискатель готов выдерживать более близкий контакт, следует переходить к установлению этого контакта.

Озвучивание общего плана собеседования (4.2) вызывает положительную реакцию (в том числе, это выражается и невербально, в виде кивания головой со стороны кандидата в такт словам). Двое из десяти респондентов задавали уточняющие вопросы по озвучиваемой структуре.

Подробные ответы на вопросы биографического интервью (4.3) давал сам только один кандидат из десяти. Остальным девяти были заданы уточняющие вопросы. У двоих из девяти сразу же возникли вопросы — что следует рассказать об указанных местах работы, при том, что, согласно их резюме, общий стаж у них был более пяти лет и каждый из них сменил не менее трех мест работы, то есть, опыт прохождения собеседований они имели. Без наводящих вопросов для этих респондентов оказалось крайне затруднительно определить, что следовало бы озвучить.

Таким образом биографическое интервью по каждому месту работы проходило по следующему плану, состоящему из вопросов, озвучиваемых рекрутером: интервью проведение стратегия собеседование.

• · «Назовите причины ухода с указанного места работы»
• · «Расскажите подробнее про свой функционал»
• · «Скажите, выполняли ли Вы […] обязанность? Расскажите поподробнее»
• · вопрос о какой-либо рабочей ситуации по типу поведенческого интервью.

В конечном итоге, для всех десяти респондентов прошел только один этап интервью, включающий в себя вопросы биографического и поведенческого типов интервью (4.4). Разница заключалась в том, что упомянутый выше кандидат, подробно рассказывающий о своем опыте работы, сам озвучил ответы на вопросы модели STAR, не дожидаясь вопросов рекрутера. Для прочих кандидатов вопросы были заданы по ходу интервью. Таким образом, первый вопрос модели STAR (расскажите о ситуации) являлся вопросом биографического интервью. Второй вопрос (какая задача перед Вами стояла) также может относиться к биографическому интервью, если кандидат самостоятельно подробно описывает ситуацию.

Уточнять оставшиеся неясными детали (4.5) более оптимальным способом оказалось непосредственно во время интервью. Желательно это делать сразу же, после озвучивания кандидатом того или иного пункта. Если к уточнениям деталей переходить после окончания интервью, то следует напоминать кандидату, о чем шла речь и какой ответ (в общих чертах) он дал. Подробно повторить его ответ не стоит, так как это станет подсказкой для него для уточнения деталей, однако кратко озвучить ответ следует.

По сути, этот шаг приводит к необоснованной трате времени, так как уточнение деталей по ходу ответа кандидата существенно сокращает временные затраты.

Представление организации (4.6) и вакансии (4.7) также необходимо осуществлять. Двое кандидатов из десяти имели достаточно слабое представление об организации, в которую они проходят собеседование. К тому же, как уже упоминалось выше, это эффективный инструмент представить организацию с более привлекательной, выигрышной позиции.

Несмотря на то, что описание вакансии было также выслано на почту, пять из десяти кандидатов признались, что они не ознакомились с ним более подробно. Еще трое сказали, что описание посмотрели, однако попросили озвучить описание, включая и требования, и условия, так как, хотели бы услышать больше подробностей и деталей непосредственно от рекрутера лично. И двое из десяти кандидатов отказались от озвучивания функционалов предлагаемой вакансии, сказав, что они имеют представление, что и как им предстоит делать, попросив озвучит подробнее только условия.

Целесообразным является внесение в кейсовое интервью вопроса «Назовите три Ваших наиболее подходящих для этой вакансии качества», так как две трети кандидатов озвучивали качества, которые мало характеризуют представителей этой должности. Чаще всего это были очень общие качества, без конкретики. Чаще всего звучали такие черта, как активность, коммуникабельность, пунктуальность и др. Из таких ответов можно сделать следующие выводы: либо респонденты не обладают развитыми навыками анализами, и потому не в состоянии вычленить свои подходящие качества, либо они не в полной мере представляют предлагаемую им вакансию и будущий функционал. Безусловно, могут быть и другие причины, по которым кандидат дал такой ответ, и эти причины следует далее выяснять с помощью косвенных открытых вопросов.

Также в кейсовые вопросы стоит вынести вопрос «Скажите, а почему Вы выбрали именно [название вакансии]?». Такой вопрос позволяет выявить мотивированность кандидата, а также проверить его опыт и профессиональный уровень. Важно отметить, что для 6 из 10 кандидатов вопрос оказался крайне затруднительным и неожиданным, ответ они смогли дать только после не менее, чем тридцатисекундного размышления. 2 из этих 6 так и не смогли в конечном итоге дать четкий и связный ответ о причинах выбора. По результатам проективного интервью у троих были выявлен опыт конфликтных ситуаций с коллегами и недовольство политикой и действиями начальства, о которых они умолчали в ходе биографического интервью. Также, ответы на проективные вопросы 2-х из 10-и респондентов вызвали сомнения в их компетенции, так как они не продемонстрировали понимания основных принципов деятельности представителей их вакансий.

Для всех вакансий общими требованиями являлись адаптивность, ориентация на результат, обучаемость, гибкость в общении, стрессоустойчивость, заинтересованность в вакансии и в организации, а также верность организации (то есть, личные интересы кандидат должен ставить ниже целей и общих интересов организации). Эффективным в этом случае показало себя метапрограммное интервью, позволяющее определять не только нужную черту, но и наличие черты, прямо ей противоположенной. Так, например, если кандидат предпочитает ориентироваться на мнение окружающих, а не на своё, свой личный опыт, маловероятно, что он сможет выполнять в будущем работу, для которой требуется инициативность и занимать лидерские позиции.