Пять конкурентных сил Портера

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять конкурентных сил:

• 1) риск входа потенциальных конкурентов;
• 2) соперничество существующих в отрасли компаний;
• 3) возможность покупателей «торговаться» ;
• 4) давление со стороны поставщиков;
• 5) угроза появления заменяющих продуктов. (Приложение 5)

В основе аргументации данной модели лежит тезис о том, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль.

Первая сила модели — соперничество существующих в отрасли компаний.

Здесь следует выявить влияние трех факторов:

• · Структуру отраслевой конкуренции;
• · Условия спроса;
• · Высоту барьеров выхода в отрасль.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии.

Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно участники отрасли пытаются изменить эти показатели. Конкуренцию в отрасли усиливают ряд факторов:

• 1. Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их по размерам и потенциалу.
• 2. Замедление спроса на продукцию.
• 3. Снижение цен и иные увеличения объемов продаж.
• 4. Лояльность потребителей к торговой марке. Выделяют три модели отношения клиента к компании:

эмоционально-позитивное — клиенты редко переоценивают нужды, считая выбор в пользу конкретной компании оптимальным;

индифферентное — клиенты редко переоценивают свои потребительские нужды, основываясь на том, что переориентация на другую компанию сопряжена с нежелательными издержками;

оценочно-рациональное — группа в большей степени склонна переоценивать свои возможности и запросы, исходя из таких критериев, как цена продукта, качественные характеристики и уровень сервисного обслуживания.

• 5. Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов.
• 6. Успешность применения стратегических действий.
• 7. Большие различия между компаниями-участниками — в стратегиях, ресурсной базе и условиях микроокружения.
• 8. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний.
• 9. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы.

Ниже представлена взаимосвязь между описанными факторами конкуренции (табл. 6.1):

Таблица 4 — Взаимосвязь факторов конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Они являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;

эмоциональное тяготение к отрасли;

стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

экономическая зависимость от отрасли: например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Вторая сила модели — угроза появления новых конкурентов в отрасли. Новые конкуренты, входящие в отрасль, несут с собой новые производственные мощности, стремление захватить долю рынка, а зачастую и значительные ресурсы. Имеются три основных источника таких барьеров:

лояльность к торговой марке покупателей;

абсолютное преимущество по издержкам;

экономия на масштабе.

Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Существует шесть основных источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль.

• 1. Экономия на масштабе — означает сокращение удельных затрат на производство единицы продукта при росте абсолютных объемов производства за определенный период.
• 2. Дифференциация продукта означает, что действующие в отрасли фирм пользуются преимуществами узнаваемости бренда и лояльности потребителей, явившимися результатом потраченных усилий в области рекламы, обслуживания, придания продукту качественных отличий, или просто благодаря тому, что первыми начали его производство.
• 3. Потребности в капитале. Необходимость инвестировать значительные финансовые ресурсы для возможности успешно конкурировать создает барьер для вхождения в отрасль, особенно если речь идет о рискованных или невозмещаемых авансовых вложениях в рекламу или научные исследования и разработки (НИОКР).
• 4. Издержки переключения. Если издержки переключения, характерные для отрасли, высоки, перед новыми конкурентами встанет задача предложить рынку более выгодные условия за счет снижения собственных издержек и повышения эффективности, с тем чтобы заставить покупателя переключиться с действующих в отрасли фирм на себя.
• 5. Доступ к оптовым и розничным каналам сбыта. Барьер для вхождения в отрасль может возникнуть в связи с необходимостью для нового конкурента обеспечить сбыт своего продукта.
• 6. Стоимостные препятствия, не связанные с масштабом, действующие в отрасли фирмы независимо от своих размеров и экономии на масштабе могут иметь преимущества по затратам, не доступные для потенциальных пришельцев.

Третья сила модели — угроза появления товаров-субститутов. Субституты ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для действующих в ней фирм. Наибольшего внимания заслуживают те продукты-субституты, которые:

• 1) характеризуются ценовой динамикой, улучшающей их позиции по отношению к традиционному продукту отрасли,
• 2) производятся отраслями с высоким уровнем прибыли.

Четвертая сила модели — способность поставщиков диктовать свои условия. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях, когда:

• · Поставляемый продукт имеет мало заменителей, и он важен для компании;
• · Компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
• · Поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключиться с одного вида на другой;
• · Поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
• · Покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятая сила модели — способность покупателей диктовать свои условия. Покупатели наиболее сильны, а таких ситуациях, когда:

• · Поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало, и они больше;
• · Покупатели делают покупки в больших количествах;
• · Отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;
• · Покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;
• · Экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;
• · Покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.
• · Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными
• · Покупатель не несет существенных издержек переключения.
• · Покупатель имеет низкий уровень прибыли. Низкая прибыль создает сильные стимулы к закупкам по более низким ценам.
• · Продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или услуги покупателей.
• · Таким образом, применяя модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.

Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.