Рекомендации по совершенствованию существующей системы подбора ОАО «Лукойл-Пермь»

На основе проведенного исследования на предыдущих этапах работы нами были выявлены проблемные зоны в процессе подбора персонала в компании «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ». Для совершенствования данной системы был разработан ряд рекомендаций, которые представлены в таблице (см. Табл. 6):

Таблица 6.

Перечень рекомендаций по совершенствованию системы отбора и подбора персонала.

Далее мы рассмотрим проблемы, выявленные на предыдущих этапах, а также мероприятия, направленные на их решение, более подробно.

1) Проблема релокации;

Данная проблема состоит в том, что наиболее благоприятными и многообещающими вариантами для переезда рабочей силы являются такие города как Москва, Санкт-Петербург и другие крупные региональных центры, в связи с чем проблема привлечения достойного кандидата соответствующего всем заявляемым критериям отбора в отдаленные города Пермского края стоит очень остро. Причём одним из ключевых факторов влияющим на привлекательность того или иного города является, в первую очередь, размер оплаты труда.

Поскольку число кандидатов, желающих переехать из Перми в отдаленные нефтедобывающие районы, снижается, необходимо предоставление особых условий, которые в дальнейшем смогут повлиять на решение соответствующего критериям кандидата, нужного организации на освободившихся или вновь появляющихся позициях.

В этой связи рекомендуется рассмотреть варианты увеличения заработных плат, в том числе за счёт расширения бонусных программ. Финансовая помощь в виде частичного погашения аренды жилья, коммунальных платежей или транспорта, может послужить хорошим стимулом для кандидата, определяющим его выбор в пользу компании «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» .

2) Отсутствие профильного образования;

Данная проблема является одной из наиболее значимых для компании. По нашему мнению, в рамках работы в области подбора персонала, необходимо предоставлять молодым специалистам возможность получить профильное образование за счет компании, таким образом, расширяя круг потенциальных кандидатов.

Также необходимо гарантировать место в компании кандидатам, успешно прошедшим учебный период (например, в формате стажировки). В частности, целесообразным выглядит вариант заключения договора с потенциальными сотрудниками, в котором прописываются условия оплаты обучения и последующих действий кандидата, возмещающих данные затраты в дальнейшем. Одним из возможных вариантов таких условий может быть пункт договора, в котором описываются обязательства кандидата отработать определенный период времени по профилю, получая заработную плату на особых условиях.

Поскольку в данном случае существует риск, связанный с тем, что кандидат (стажёр), получивший знания в полном объеме, может уйти в другую компанию (не обязательно напрямую связанную с добычей или переработкой нефти), необходимо проработать шаги, препятствующие подобному поведению.

Опыт таких крупных российских компаний как «Сбербанк» показывает, что данную проблему можно решить посредством предъявления кандидату обязательства. «Сбербанк» осуществляет работу с кандидатами (студентами) следующим образом: им в течение некоторого периода выплачивается стипендия при условии, что они обязуются в будущем проработать компании в течение определенного минимального периода.

Также возможен вариант, когда в договоре прописывается, что, в том случае, если работник прошел полный курс обучения и он планируется сменить место работы, то он обязан возместить стоимость всего обучения. Такие превентивные меры позволяют избежать компании нецелевого использования собственных ресурсов и создать более широкую базу кандидатов, соответствующих набору определенных критериев.

3) Длительное согласование документов Проблема усложнения процедур принятия решений и увеличения бюрократии присутствует во многих крупных государственных компаниях, особенно энергетического сектора, к каким может быть отнесена «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» .

Для решения указанной проблемы мы рекомендуем наладить систему электронного согласования документов, или, в связи с появлением Кадровых Комиссий, проводить согласование и оформление кандидата непосредственно во время заседания Кадровой Комиссии.

На данный момент уже разработана новая система согласования кандидатов на должность — Кадровая Комиссия. У данной системы есть ряд преимуществ, перед существующим положением. Например то, что решения о назначении на должность того или иного кандидата будут приниматься коллегиально. Либо по решению большинства голосов, либо на усмотрение Генерального Директора. Все запротоколировано документом, который не оспаривается. Ответственность за принятые решения несут все члены комиссии.

В этом случае процедура найма сотрудника реализуется непосредственно после коллегиального принятия решения по каждому кандидату. За проведение процедуры и сбор всей документации назначается ответственный сотрудник в лице секретаря.

Минусами данной системы являются временные промежутки. Комиссии могут заседать только каждый второй четверг, но так как у каждой вакансий есть срок, могут возникнуть проблемы с их своевременным закрытием.

4) Трудоемкая работа с анкетами несоответствующих кандидатов;

Как отметили специалисты кадровой службы, в рамках процедур по подбору и отбору персонала они вынуждены выполнять огромное количество формальных процедур, не приносящих компании дополнительную ценность. В частности, очень много времени уходит на внесение в базу тех кандидатов, которые в дальнейшем даже не будут рассматриваться (например, отсутствие соответствующего образования). Кроме того, хранение указанных данных «захламляет» базу данных предприятия, содержащую информацию о кандидатах.

Решением данной проблемы может стать установление некоего минимума по отношению к уровню образования кандидата. Т. е. необходимо установить определенные рамки «на входе», по которым будет возможно немедленно отклонить часть неподходящих (не соответствующим критериям) кадров.

При отсутствии вакансий в г. Пермь, рекомендуется предоставление анкет исключительно после устного согласия кандидата на работу в нефтедобывающих районах (по телефону или при личной встрече в здании главного офиса).

5) Несоответствие желаний сотрудника реальной ситуации в компании.

Данная проблема, как уже отмечалось ранее, выражается в частом несоответствии ожидаемой и реальной заработной платы, возможностей карьерного роста внутри компании и т. д.

По нашему мнению в такой ситуации руководству и кадровой службе необходимо проработать систему наставничества. Последняя подразумевает под собой разъяснение кандидату подробных особенностей должности. В частности, кандидату / сотруднику объясняется, как и столько в среднем необходимо отработать на данном рабочем месте, чтобы иметь возможность претендовать на карьерный рост.

Кроме того, следует обозначить, что при успешном и качественном выполнении работником установленных планов и задач, возможность его продвижения по службе значительно растет. И эти шансы возрастают тем быстрее, чем сильнее перевыполняются установленные планы. Такая постановка вопроса поможет стимулировать кандидата работать больше, лучше и качественнее.

Для внедрения указанных улучшений в системе подбора персонала на предприятии, необходимо осуществить ряд существенных изменений с вовлечением различных подразделений и сотрудников и с использованием ряда инструментов менеджмента.

В частности, для решения проблемы релокации была выявлена необходимость в предоставлении особых условий, которые в дальнейшем смогут повлиять на решение соответствующего критериям кандидата, нужного организации на освободившихся или вновь появляющихся позициях.

В этой связи необходимо:

• · Проанализировать резервы увеличения материальных выплат различным категориям работников;
• · Пересмотреть структуру заработных плат и систему мотивации работников, направляемых в «непривлекательные» районы Пермского края;
• · Внести соответствующие изменения в документацию компании, касающуюся заработных плат сотрудников, направляемых в «непривлекательные» районы Пермского края;
• · Разместить в открытом доступе (в новостях, соц. сетях, на корпоративном сайте) информацию об особых условиях, предоставляемых сотрудникам, направляемых в «непривлекательные» районы Пермского края.

Ответственность за осуществление данного этапа несёт отдел организации труда и заработной платы, отдел социальных программ, руководитель службы управления персоналом, отдел маркетинга, распространяющий информацию о реализуемой системе оплаты труда и социального обеспечения работников, а также Генеральный Директор предприятия.

Для решения проблемы отсутствия профильного образования, по нашему мнению, следует произвести следующие изменения:

• · Увеличить количество стажёрских позиций на предприятии, главным образом на позициях, нуждающихся в достаточно большом количестве персонала;
• · Размещать объявления о данных позициях на специализированных сайтах, в группах центров развития карьеры в университетах, в социальных сетях и т. д.;
• · Оценить квалификацию сотрудников, обладающих недостаточными знаниями;
• · Проанализировать объем знаний, необходимых кандидатам для достижения минимальной квалификационной планки, установленной на этапе формирования заявок;
• · Формирование корпоративных образовательных программ, лиц, ответственных за их реализацию, сроков;
• · Налаживание сотрудничество с профильными университетами;
• · Внесение изменений в нормативно-правовые акты, регламентирующие порядок и условия заключения договоров с сотрудниками, проходящими обучение за счёт компании;

Ответственными в рамках реализации данных функций следует назначить отдел оценки и развития персонала, оценивающий потребность предприятия в образовательных программах и оценивающий уровень квалификации кандидатов, службы управления кадрами, а также Генеральный Директор предприятия.

В рамках решения проблемы длительного согласования документов, касающихся кандидатов на открытые должности, на наш взгляд, следует выполнить следующие мероприятия:

• · Анализ существующего процесса согласования документов;
• · Поиск путей совершенствования процесса согласования документов;
• · Совершенствование системы электронного согласования документов;
• · Рассмотрение частичной передачи согласования и оформления кандидата на заседание Кадровой Комиссии;
• · Внесение изменений в нормативно-правовые акты предприятия, регламентирующие процессы согласования кандидатов (должностные инструкции сотрудников отдела управления персоналом и т. д.)
• · Внесение изменений в ИТ-инфраструктуру предприятия для сокращения процесса согласования кандидатов.

За проведение процедуры согласования кандидата во время заседания Кадровой Комиссии и сбор всей документации назначается ответственный сотрудник в лице секретаря. Также ответственность за реализацию указанных мероприятий должна лежать на отделе оценки и развития персонала, службе управления кадрами, а также Генеральном Директоре предприятия.

Для решения проблемы трудоемкой работы с анкетами:

• · Выделение критериев оценки кандидатов на существующие вакансии;
• · Установление минимальных требований к кандидатам на разные вакансии внутри предприятия;
• · Закрепление минимальных требований в нормативно-правовых документах предприятия.

Ответственными в рамках реализации данных функций следует назначить отдел оценки и развития персонала, устанавливающий квалификационные требования к кандидатам, служба управления кадрами, а также Генеральный Директор предприятия.

Для решения проблемы несоответствия желаний кандидата реальному положению дел в компании и того, что она может предложить следует использовать следующие инструменты:

• · Публикации в СМИ, касающиеся системы оплаты труда и реализуемых социальных программ;
• · Ярмарки вакансий (предоставляет возможность прямого контакта с кандидатами на позиции предприятия)
• · Прозрачность системы оплаты труда (построение коммуникационной деятельности таким образом, чтобы каждый работник и кандидат понимал, сколько и за что платит и готово платить предприятие);
• · Наставничество (подразумевает под собой разъяснение кандидату подробных особенностей должности).

Ответственными в рамках реализации данных функций следует назначить отдел маркетинга, отдел организации труда и заработной платы, службу управления кадрами, а также Генерального Директора предприятия.