Автономность. 
Роль предпринимательской ориентации в развитии компаний малого и среднего бизнеса

История предпринимательства наполнена историями самоопределившимся первопроходцев, которые имели уникальную, новую идею и сделали бизнес из этого. Сегодня, предпринимательство процветает, потому что независимо мыслящие люди выбрали путь оставить свои безопасные позиции для того, чтобы продвигать новые идеи или выходить на новые рынки, и не позволять начальству и организационным процессам препятствовать им. В некоторых организациях также предоставляется свобода сотрудникам и командам, которая позволяет им реализовывать свои творческие способности и бороться за перспективные идеи, которые необходимы для предпринимательства. Таким образом, важным стимулом для создания новых проектов является дух независимости, что делает концепцию автономии одной из ключевых аспектов предпринимательской ориентации.

Автономия относится к самостоятельным действиям отдельного человека или команды от создания идеи или концепции и до доведения ее до конца. В целом, это обозначает способность быть самостоятельным в поиске возможностей. В организационном контексте, это относится к действиям, сделанным бесплатно, несмотря на организационные ограничения. Таким образом, хотя такие факторы, как доступность ресурсов, действия конкурентов или внутренние организационные рассуждения могут изменить направление инициатив по созданию новых предприятий, однако этого недостаточно, чтобы остановить автономные предпринимательские процессы, которые приводят к новым проектам, так как «на протяжении всего процесса, организационный игрок может действовать самостоятельно, принимать ключевые решения и продолжать работать над проектом».

Обсуждения предпринимательской деятельности в работах, исследующих процесс создания стратегий, часто подчеркивается роль автономного поведения, но в двух различных контекстах. Так Х. Минтцберг и Дж. А. Вотерс, в своей работе, описывают «предпринимательский способ» принятия стратегических решений, в котором значительные и рискованные действия принимаются сильным лидером. Он также похож на «командный метод», предложенный С. Хартом, и на «командирскую модель» Л. Бурджойс и Д. Бродвин, оба которых предполагают предпринимательское поведение, которое характеризуется централизованным видением и сильным лидерством. Этот тип автономии, которые можно рассматривать как «самодержавный», часто существует в небольших фирмах, которые управляются их же собственниками.

В отличие от этого, в «генерирующем способе» С. Харта стратегические решения происходят от предпринимательской деятельности по генерации идей от сотрудников компании, которые передаются на более высокие уровни управления. Точно так же, Л. Бурджойс и Д. Бродвин описали «созидательную модель», в которой стратегия в организации начинается с индивидуального предпринимательства. Эти модели предполагают, что импульс для новых предприятий часто появляется на более низких уровнях организации, и отражают важность автономии участников организации, которые могут быть найдены во внутренней обстановке корпоративного предпринимательства. В обоих случаях, свобода действовать независимо является решающим аспектом предпринимательской ориентации.

Как отмечалось ранее, автономность в компаниях может отличаться в зависимости от размера, стиля управления, или вида собственности. Например, в фирме, в которой основные решения принимаются собственниками или топ-менеджментом, автономия подразумевается исходя из прав собственности. Однако, в этом случае, степень автономии может зависеть от уровня централизации или степени делегирования, что может быть связано с размером компании. В исследованиях малых компаний, исследователи изучили характер и степень автономного поведения, исследуя, как централизуется власть в фирме и как часто руководство делегирует полномочия и полагается на техническую экспертизу. Миллер обнаружил, что наиболее предприимчивые фирмы имели самых независимых лидеров. То есть, в небольших компаниях, высокий уровень предпринимательской активности был связан с руководителем, который поддерживал сильную централизованную власть, а также выступал в качестве лидера знаний о бизнесе фирмы, владея информацией о новых технологиях и рынках.

Для продвижения внутреннего предпринимательства, многие крупные компании занимаются изменений в организационной структуре, такими как выравнивание иерархии и делегирования полномочий действующим единицам. Эти шаги предназначены для развития автономии, но процесс автономии в организации требует более, чем изменение «дизайна». Фирмы «должны предоставлять автономию на самом деле и поощрять сотрудников использовать данную возможность». В некоторых фирмах, данный процесс включает в себя лидеров, которые продвигают предпринимательскую деятельность путем защиты новых венчурных новаторов от организационных норм и ресурсных ограничений, которые могут стать причиной отказа от создания нового продукта или предприятия. В результате, как отмечал Дж. Бовел, автономия часто характеризуется двухступенчатым процессом, включающим: «определение проекта», которое осуществляется с помощью автономно работающих сотрудников, и «поддержка проекта», когда лидеры поддерживают эти «автономные усилия».

Также, в своих работах, Р. Бюргельман обнаружил, что лидеры проекта имели наиважнейшее значение для большинства этапов: от определения проекта и до стимулирования процессов. Их роль состояла добывании ресурсов и создании рынка, в интересах нового проекта. Таким образом, в рамках компаний, часто существуют лидеры, которые «играют большинство предпринимательских ролей, начиная от поиска ресурсов, выхода за пределы обычных уровней власти, поддержки принятия рисков воплощения новых идей и заканчивая обещаниями прорывов». Также отмечается, что опытные организационные лидеры способствуют усилиям по созданию автономии, обходя существующие в компании правила и порядки распределения бюджета.

Таким образом, для фирмы, чтобы достичь высокого уровня предпринимательской ориентации, автономия должна существовать на стратегическом уровне, когда она будет позволять команде (или конкретному лицу) не только решать проблемы, но и определять цели, которые будут выполнены для того, чтобы решить эту проблему.

В результате, исходя из проведенного анализа основных элементов, мы можем сделать вывод, что развитие данных характеристик должно оказывать положительное влияние на эффективность и конкурентоспособность компании. Однако наше определение подразумевает анализ предпринимательской ориентации, как единой характеристики поведения фирмы, отражающей суммарное влияние всех характеристик. Поэтому, рассмотрев индивидуальные свойства данных элементов, мы перейдем к исследованию комплексного влияния ПО на результативность компаний.