Инструменты антикризисного управления в сфере туроперейтинга

В условиях текущего кризиса, экономисты и руководство туристических компаний обсуждают не стратегии повышения эффективности, а способы для компаний остаться на рынке. Это означает, что ключевым термином в условиях настоящего кризиса индустрии является устойчивость. Несмотря на то, что вопрос устойчивости туристического оператора и мер преодоления кризиса в индустрии туризма описывается и анализируется во многих статьях и книгах, например, P. Kotler, не все научные исследования представляют интерес в условиях текущего кризиса в Российской Федерации [20, c. 305].

Исследования посвященные вопросу антикризисного управления в индустрии туризма могут быть разделены на две группы. В то время как некоторые исследования описывают причины кризиса и общие идеи по его преодолению, другая группа исследователей концентрируется на конкретных инструментах совершенствования стратегии компании.

Первым вопросом, который ставят перед собой руководители туристических фирм в рамках повышения конкурентоспособности туристического предприятия, является вопрос прогнозирования его устойчивости. Интересный подход предлагает М. А. Швецова, описывающий применение анализа посещаемости веб-сайта компании для прогнозирования вероятности его банкротства [19, c. 182]. На примере трех обанкротившихся компаний автор доказывает, что предсказать финансовый крах предприятия можно за несколько месяцев по резкому сокращению количества посещений веб-сайта компании. Так, например, спад популярности сайта «Лабиринт-Тревэл» начался в июле, то есть ещё в высокий сезон.

Сам автор не приводит для сравнения показателей успешных игроков на рынке, однако если самостоятельно построить подобный график для другого туристического оператора, закрывшего сезон с положительным финансовым результатом, то можно убедиться, что подобные тенденции у него наблюдаются, что, вероятно, связанно с сезонностью бизнеса, но их выраженность значительно меньше.

Так как автор исследования приводит обоснование данной методологии на примере трех обанкротившихся компаний, и дополнение, и дополнение исследования примером результатов финансово устойчивой компании также подтверждают результаты, то, по нашему мнению, данный инструмент планирования действительно может использоваться туроператорами в условиях кризиса.

Большая часть авторов, анализирующих антикризисный менеджмент в индустрии туризма рассматривают и обосновывают отдельные инструменты управления туроператором. Так, например, одним из исследований, посвященных описанию инструмента антикризисного управления туристическим оператором, является работа S. Hudson, P Hudson и G.A. Miller. Статья описывает проблему оценки качества услуг туристического оператора. Её авторами являются как исследователи, так и работники сферы туроперейтинга, что делает работу более многогранной, и, несмотря на то, что исследование было проведено досочное время назад, она является актуальной на данный момент, так как описывает методологические аспекты оценки результативности бизнеса, которые меняются медленно [36, c. 623]. Статья останавливается на двух базовых и двух дополнительных методах оценки качества: «значимость-исполнение» (IPA, Importance-Performance Analysis), «SERVQUAL» (Service and Quality), «SERVQUAL by Importance» (Service, Quality and Importance) и «SERVPERF» (Service and Performance). Авторы предполагают, что метод «SERVQUAL by Importance», метод, описанный B. Narayan позволит получить наиболее достоверные результаты, так как включает в себя максимальное количество возможных переменных (результат, значимость и ожидания) [34, c. 482].

Большая часть статьи посвящена описанию результатов. Для проверки гипотез авторы провели исследование, состоящее из двух опросов (до и после отдыха), в которых участвовали 200 респондентов — туристов, воспользовавшихся услугами британского туристического оператора средних размеров. Респондентом предлагалось оценить их ожидания от отдыха, качество полученных услуг, а также значимость тех или иных составляющих туристического пакета.

Авторы отклонили свою главную гипотезу, заключающуюся в том, что только метод «SERVQUAL by Importance» позволяет получить достоверные результаты оценки качества.

Это означает, что компании могут использовать для оценки качества предоставляемых ею услуг наименее затратный способ («IPA»), получая при этом достоверные результаты. Данный метод является самым простым, так как требует проведения лишь одного опроса, после отдыха, и включает в себя два параметра оценки — значимость и результат. Методика совершенствования стратегии, после оценки также приведена в статье.

В зависимости от попадания предоставляемой услуги в тот или иной квадрант её необходимо либо контролировать, либо совершенствовать, либо не уделять ей чрезмерного внимания, ввиду её низкой значимости для потребителей.

Результаты, приведенные в данной статье, также подтверждаются другими авторами, например E. Azzopardi, что подтверждает их надежность и делает возможным их применения для совершенствования стратегии туристического оператора [25, c. 226; 42, c.37].

Другим антикризисным инструментом в индустрии туризма выступает управление цепями поставок, его применимость представлена в статье X. Zhang. На основе теоретического исследования авторы обнаруживают, что логистический подход — управление цепями поставок, который традиционно используется на производствах, также может стать эффективной стратегией для компании, предоставляющей услуги [43, c. 353]. Основное определение цепи поставок дано Д. М. Ламбеном: «она характеризуется входящим потоком товаров и исходящим потоком информации, и состоит из 7 основных бизнес-процессов: управление взаимоотношениями с клиентами, управление обслуживанием клиентов, управление спросом, выполнение заказов, управление производственным потоком, закупки, разработки и коммерциализация» [21, c. 82]. Возможность адаптации данного инструмента для компаний, предоставляющей услуги, а именно, туристического оператора, становится очевидна при визуализации процесса туристического обслуживания.

Как видно процесс предоставления туристического продукта конечному потребителю, также, как и производственный процесс, предусматривает два потока (информационный и поток услуг), а также, как любая другая бизнес модель состоит из всех, перечисленных в определении, бизнес-процессов. Главной идеей статьи выступает идея того, что применение метода управления цепями поставок как комплексного инструмента совершенствования бизнес модели в сфере туризма привлекает всё большее и большее внимание, как научного сообщества, так и руководства компаний, в то время как количество научных исследований, посвященных данному вопросу, остается крайне ограниченным. На основе этого статья формулирует концептуальные рамки пробелов в науке: внедрение управления цепями поставок в туроперейтинге на всех уровнях управления (стратегическом операционном и тактическом).

Значительная часть исследователей рассматривает вопрос совершенствования маркетинговой стратегии туристического предприятия как инструмента создания дополнительных конкурентных преимуществ. Так вопрос фирменного стиля туристического оператора рассматривается в работах И. В. Савенниковой. По мнению автора, единый фирменный стиль туристического предприятия является одним из самых эффективных инструментов повышения конкурентоспособности предприятия, выполняя сразу три функции:

• — имиджевую;
• -идентифицирующую;
• -дифференцирующую [13, c. 209].

Таким образом, позволяя повысить узнаваемость компании, улучшить её репутацию и создать единое восприятие всей информации, связанной с конкретным туристическим оператором.

Так автор отмечает, что редкий туристический оператор задумывается о специальной форме одежды для менеджеров по продажам, которая, в свою очередь, позволяет воздействовать на доверие клиентов, формируя образ сплоченной, серьезной и ответственной организации. Тоже самое касается и офиса компании, который в большинстве случаев организован только с точки зрения выполнения базовых функций, таким образом, туристические операторы не используют возможности пространства, для улучшения имиджа, повышения степени доверия клиентов и выстраивания коммуникаций с ними. Отдельно автор затрагивает вопрос веб-сайта компании. По её мнению, несмотря на то, что практически все туристические компании имеют собственный сайт, используемый, в том числе и для продаж, многие компании уделяют внимание лишь информативному наполнению сайта, заполняя его максимальным количеством статей и фотографий стран, туры в которые она продает, вместо того, чтобы использовать его как дополнительный инструмент привлечения потребителей. Автор сравнивает веб-сайт компании с витриной магазина, предлагая размещать на нем оперативно обновляемую информацию о максимально выгодных турах, а также уделять внимание «дружественности» его интерфейса — возможности заказать обратный звонок или задать вопрос в режиме онлайн, а также скорости загрузки страницы и адаптации сайта для мобильных устройств.

Вопрос влияния веб-сайта компании на его конкурентоспособность рассматривается и другими исследователями [29, c. 165; 41, c. 81]. Так, П. П. Чуваткин обосновывает преимущества адаптации сайта для расширения возможней потребителей участвовать в формировании туристического продукта [18, c. 28].

Автор отмечает, что на данный момент большинство туристических операторов предоставляет лишь пакет услуг, включающий все аспекты туристического отдыха, и не позволяющий туристу ни влиять на составные части, ни даже узнать стоимость отдельных услуг внутри тура. Данный подход является классическим для туроперейтинга, но согласно статистике уже в 2012 году более половины целевой аудитории туристических операторов (граждане РФ, выезжающие заграницу) предпочитают планировать отдых самостоятельно.

Создание туристическим оператором площадки на базе Интернет, позволяющей туристу самостоятельно составлять тур или покупать лишь его части обладают, по мнению автора, следующими преимуществами:

— более полное удовлетворение потребностей туристов путем модификации дополнительных услуг и товаров;

• — сокращение транзакционных издержек;
• — увеличение потенциальной аудитории клиентов с помощью размещения ресурса в Интернете;
• — повышение уровня доверия потребителей;
• — снижение объемов работ менеджеров по продажам.

Несомненно, создание и обслуживание такой площадки требует определенных инвестиционных затрат, но они, по мнению автора, в краткосрочном периоде компенсируются, как увеличением уровня продаж новых услуг, представленных на данной площадке, так и притоком клиентов, связанным с повышением уровня доверия, лояльности и осведомленности потребителей.

Среди инструментов повышения устойчивости туристического предприятия исследователи выделяют также работу с продуктом, его диверсификацию. Стоит отметить, что диверсификация продукта как инструмент с доказанной эффективностью также освещался в работах западных ученых, посвященных кризису 2007 года.

Э.Н. Латыпова в своем исследовании не только обосновывает необходимость адаптации предприятия к условиям рынка путем грамотного соотношения разных туристических направлений в каждом сезоне, но и предлагает методику расчета конкурентоспособности направления.

Обосновывая необходимость контроля и изменения структуры предлагаемых туров, автор приводит пять ключевых факторов, детерминирующих изменения потребительского поведения.

Автор отмечает, что развитие информационных технологий, увеличивающее осведомленность туристов, процессы глобализации, расширяющие их возможности и многопрофильность туроператоров, повышающая их требовательность, делают очевидным необходимость адаптации туристических операторов к изменяющемуся спросу путем грамотного расширения туристических направлений. Далее автор приводит формулу расчета конкурентоспособности туристического направления, которую предлагается использовать туристическим операторам в процессе планирования (см. формула 1).

Ксп_тн = F1 + F2 + F3, (1).

где Ксп_тн — конкурентоспособность туристического направления;

F1 — показатель уровня предложения на туристическое направление, включающий цену, визовый режим условия отдыха, транспортную доступность и имидж;

F2 — показатель качества реального спроса на туристическое направление, включающий долю рынка, количество конкурентов, объем перевозок, объем спроса, качество спроса, прибыльность, рентабельность, глубину продаж, интенсивность продаж, структуру продаж, возвратность, уникальность;

F3 — показатель качества потенциально спроса на туристическое направление, включающий уникальность и потенциал направления.

Несмотря на научную обоснованность применения данного расчета, автор не отвечает на два ключевых вопроса. Во-первых, как туристический оператор может количественно оценить параметры, используемые в данном расчете (F1, F2, F3). Кроме того, исследователь рассматривает только преимущества использования данного метода, не рассчитывая затраты предприятия на мероприятия по диверсификации предлагаемых услуг и не учитывает иные факторы, влияющие на структуру, предлагаемых туроператором направлений, кроме спроса. Таким образом, по нашему мнению, данный подход является интересным в первую очередь с научной точки зрения, так как его применимость требует более тщательного эмпирико-теоретического обоснования, в то время как бизнес сообщество, пока, не может его использовать.

В то время как большинство авторов рассматривают отдельные инструменты повышения устойчивости туристического оператора, некоторые говорят о возможности повышения конкурентоспособности туристического предприятия лишь путем разработки и следованию всеохватывающей стратегии. Так, Лапытова Э. Н. выделяет три базовые стратегии, используемые туристическими операторами.

Автор в своей статье не только описывает сами конкурентные стратегии, но и указывает, в каких рыночных условиях стоит прибегать к той или иной стратегии. По мнению автора, стратегия выживания, то есть минимизации затрат актуальна в условиях кризиса рынка для компаний имеющих отрицательные финансовые результаты. Противоположная ей стратегия роста может применяться компаниями лишь при наличии возможностей: стабильные рыночные условия, низкие риски, наличие досочного объема оборотных средств для наращивания мощностей. Промежуточная стратегия — стабилизации является наступательно-оборонительной и рекомендуется компаниям с положительными финансовыми результатами в кризисных условиях.

По наблюдениям авторов статьи, зачастую компании в кризисной ситуации ориентируются на стратегию выживания, минимизируя все статьи расходов, тем самым теряя источники прибыли. Вместо этого, считают авторы статьи, туристическим операторам необходимо концентрироваться на разумную оптимизацию затрат с целью сохранения максимальной доли рынка.

Суммируя всё вышесказанное, можно заключить, что описывая инструменты антикризисного управления туристическим предприятием, авторы чаще всего концентрируются на отдельных инструментах управления. Кроме того, стоит отметить, что несмотря на больше количество работ, посвященных данной проблеме, не все представляемые авторами инструменты обоснованы и универсально применимы.

На основании проведенного анализа теоретических основ и экспертных мнений по вопросу влияния кризиса на туристическую индустрию, его последствий и инструментов преодоления, можно сформулировать ряд выводов. Во-первых, стоит отметить, что законодательная база работы туроператоров в России требует серьезного и тщательного пересмотра, и, вероятно, обсуждаемые Государственной Думой поправки к законодательству не являются оптимальными и актуальными. Во-вторых, рассмотрев различные подходы к интерпретации кризиса туриндустрии России в 2014 году можно заключить, что множество различных факторов стало причинами большого количества банкротств компаний, однако, существуют ключевые макро и микро экономические факторы, такие как неправильное планирование деятельности туроператоров, снижение уровня доходов населения и рост себестоимости продукции. Несмотря на то, что часть факторов не может быть изменена самим туристическими компаниями, они могут совершенствовать и адаптировать собственные стратегии для минимизации рисков окружающей среды. Для планирования туроператоры могут использовать зарубежный опыт анализа последствий мирового финансового кризиса 2007 года, хотя не все исследования являются актуальными для текущего кризиса в связи с его особенностями. Тем не менее основные тенденции изменения потребительского поведения в условиях кризиса определены и описаны многими авторами.