Стратегия развития предприятия и методы ее построения
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности… Читать ещё >
Стратегия развития предприятия и методы ее построения (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планиро-вания, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по стратегическому планированию. Вообще же понятию стратегии развития сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:
- · работы по стратегическому планированию — выработка набора стратегий, начиная от базо-вой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
- · работы по стратегическому управлению — реализация опреде-лённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегия предприятия — это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие[5]:
- 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
- 2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
- 3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
- 4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.
- 1) Внешние:
- · состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
- · социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
- · привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
- · особые возможности и угрозы для компании.
- 2) Внутренние:
- · сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
- · персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
- · влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).
Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: «стратегия» — это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей[7].
По форме стратегия — это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т. д.
По содержанию стратегия — это модель действий, инструмент для достижения целей организации.
Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.
Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.
Эталонные стратегии роста фирмы:
1. Стратегия концентрированного (интенсивного) роста.
Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка. Ее предложил американский ученый Игорь Ансофф в 1961 г.
Рис. 1.1 Матрица «продукт — рынок»
Рынки Продукты. | ИМЕЮЩИЕСЯ. | НОВЫЕ. |
ИМЕЮЩИЕСЯ. | Обработки рынка Р=50%. З=50%. | Развитие рынка Р=20%. З=400%. |
НОВЫЕ. | Развитие продукта Р=33%. З=800%. | Стратегии диверсификации Р=5%. З=1600%. |
Ззатраты, Р — вероятность успеха Стратегия обработки рынка Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка.
Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.
Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов.
1.2. Стратегия развития рынка.
Традиционный товар на новом рынке.
Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.
1.3. Стратегия развития продукта (инновация).
Новый продукт на традиционном рынке.
Понятие инновация охватывает следующие возможности:
- — Подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке;
- — квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов;
- — инновации «me too», продукты новые только для данного предприятия.
- 2. Стратегия интегрированного роста
Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.
Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).
2.2. Стратегия горизонтальной интеграции.
Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.
2.3. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.
3. Стратегия диверсификации.
Диверсификация — это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины:
- · Стагнирующие рынки
- · Финансовые выгоды
- · Уменьшение риска
Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса[10].
- 3.1. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации.
- 3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.
- 3.3. Стратегия вертикальной диверсификации (Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.) Данный вид диверсификации выделяется не всегда.
- 3.4. Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации.
В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.
4. Стратегия целенаправленного сокращения.
Максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.