Управление складскими операциями

Цель управления складом заключается в создании взаимосвязанной системы потоков и организации управления ею на основе принципов устойчивости и адаптивности для достижения максимальной эффективности логистической системы в целом. Объектом логистического управления складом являются потоки, проходящие и циркулирующие на складе. Выделяют три основных вида потоков — материальные, информационные и финансовые.

На складе обрабатываются по крайней мере три вида потоков — входные, выходные и внутренние. Наличие входного потока означает необходимость разгрузки транспорта, проверки количества и качества прибывшего груза, проверки товаросопроводительных документов и т. д. Выходной поток обусловливает необходимость погрузки транспорта, подготовку товаросопроводительных и грузовых документов. Внутренний поток обусловливает необходимость перемещения и грузопереработки товарно-материальных ценностей внутри склада и оформления складских документов. На складе входные потоки преобразуются в выходные, т. е. в результате переработки грузов могут изменяться такие параметры транспортных партий, как их величина, состав, число наименований грузов, упаковка, параметры отдельных грузовых складских единиц, время приема и выдачи и др. Характеристики входного грузопотока складской системы формируются под влиянием специфических особенностей работы грузоотправителей или предприятий — изготовителей продукции и системы транспорта, доставляющего грузы на склады. Параметры выходного грузопотока склада зависят от типа и характеристик снабжаемых через склад потребителей, специфики работы транспорта, доставляющего грузы со склада потребителям, организации складирования и переработки грузов. Управление складом заключается в поддержании стабильности выходных параметров потоков, определенных условиями договора и т. п.

Организация процесса по перемещению и распределению товаров требует наличия соответствующей системы управления, позволяющей решать следующие задачи:

Осуществлять взаимодействие и координацию выполняемых работ в различных подразделениях компании.

Осуществлять планирование деятельности компании на краткосрочную и среднесрочную перспективу.

Формировать стратегию развития компании.

Рационально использовать собственные и имеющиеся на рынке возможности при организации перемещения и хранения товаров.

Создать единое информационное пространство и использовать программные продукты, позволяющие обеспечивать непрерывность выполнения необходимых операций и осуществлять контроль их выполнения.

Создать единую систему учета ТМЦ и документального оформления выполняемых операций.

Осуществлять анализ результатов деятельности как отдельных подразделений, так и компании в целом.

Добиваться повышения эффективности работы компании, ориентируясь на конечные показатели, не обращая внимания на возможные увеличения затрат на отдельных участках в рамках технологического процесса.

Система управления логистическими операциями базируется на определении основных процессов в деятельности компании, создании соответствующей организационной структуры компании, внедрении в компании корпоративного стандарта управления и разграничении полномочий участников процесса.

Корпоративный стандарт является организационным и технологическим основанием автоматизации и всегда ей предшествует. Корпоративный стандарт представляет собой соглашение о единых правилах организации технологии и управления. При этом за основу корпоративных стандартов могут приниматься отраслевые, национальные и даже международные стандарты. Они образуют целостную систему, которая включает три вида стандартов:

• -на продукты и услуги;
• -процессы и технологии;
• -формы коллективной деятельности, или управленческие стандарты.

С точки зрения стратегии развития корпоративной информационной системы ключевое значение имеют управленческие стандарты. В международном сообществе ведение бизнеса и организации управления в компании основывается на стандартах серии ISO 9000.

Так как уровень развития белоруской экономики пока значительно отстает от западной, то имеет смысл воспользоваться существующими и доказавшими свою состоятельность разработками и технологиями, используемыми западными компаниями. Однако, беря лучшее в организации бизнеса у западных компаний, следует учитывать специфику нашей экономики, уровень развития производственных отношений и менталитет населения. Не следует бездумно копировать западные технологии и использовать программные продукты при разработке и внедрении их в бизнес компании.

Непонимание руководителями (владельцами) компании роли и значения складских операций в ведении бизнеса ведет к временным и материальным потерям. Не совершенствуя материально-техническую базу и работая по старым технологиям, нельзя добиться положительных результатов. Не совершенствуя систему и структуру управления не только в рамках организации логистического процесса, но и в целом на предприятии, трудно, а зачастую уже невозможно быть конкурентоспособным на современном рынке товаров и услуг Таран С. А. «КАК ОРГАНИЗОВАТЬ СКЛАД: Практические рекомендации профессионала». — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006.С.45.

Структуру управления складским комплексом можно разделить на три уровня:

управленческий (начальник и его заместители);

организационный (старший оператор, технолог, диспетчер, старший кладовщик, начальник смены);

исполнительский (оператор БД, кладовщик, грузчик, администратор).

В задачи управленческого уровня входят:

разработка и совершенствование структуры управления складскими операциями и технологии;

контроль деятельности структурных подразделений склада;

анализ деятельности склада по финансовым и количественным показателям;

ведение кадровой работы.

В задачи организационного уровня входят:

участие в разработке тактики деятельности склада;

реализация утвержденных планов;

организация работы сотрудников подразделений;

работа с клиентами и партнерами в рамках заключенных договоров по вопросам, относящимся к компетенции руководителей подразделений;

контроль соблюдения сотрудниками технологии работы;

подготовка данных и материалов по результатам работы своих подразделений или участков;

подготовка предложений по совершенствованию и повышению эффективности деятельности подразделений и участков;

анализ деятельности подразделения по финансовым и количественным показателям;

ведение учета рабочего времени сотрудников.

В задачи исполнительского уровня входят:

выполнение конкретных операций и заданий руководства в соответствии с должностными обязанностями и действующей технологией;

соблюдение распорядка организации работы, правил безопасности и обеспечения сохранности ТМЦ;

внесение предложений по совершенствованию как отдельных операций, так и технологии работы на своих участках.

Представляется целесообразным с точки зрения эффективности работы склада, контроля работы других участков и усиления мер по обеспечению сохранности ТМЦ разделить управление складом на два направления.

Первое направление — это выполнение всех физических операций с ТМЦ на складе, т. е. их разгрузку, приемку, перемещение по складу, хранение, отбор заказов и отгрузку, оформление товаросопроводительных документов и др. Этими операциями руководит начальник смены, которому подчиняются кладовщики и грузчики.

Второе направление — это управление складскими операциями, документальный контроль выполнения приемки и отгрузки ТМЦ, ведение их учета в электронном и бумажном виде на всех стадиях нахождения на складе, распечатка отгрузочных документов, составление и передача информации о поступлении и отгрузке ТМЦ, подготовка отчетов и др. Этими операциями руководит главный оператор склада и старший оператор в смене.

К функциям заместителя начальника склада можно отнести контроль наличия расходных материалов, проведение нормативного обслуживания складского оборудования, контроль соблюдения сотрудниками склада технологии, контроль учета рабочего времени сотрудников, контроль взаимодействия с внутренними и внешними контрагентами и другие вопросы.

Наличие погрузоразгрузочной техники требует своевременного технического обслуживания, проверки и зарядки аккумуляторов, контроля ее эксплуатации сотрудниками. В зависимости от количества оборудования эти работы может выполнять в каждой смене имеющий соответствующее образование и навыки грузчик или водитель погрузчика за дополнительное вознаграждение или отдельный сотрудник — механик Таран С. А. «КАК ОРГАНИЗОВАТЬ СКЛАД: Практические рекомендации профессионала». — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006.С.54.

Численный состав основного персонала склада К основным производственным работникам склада относят:

• -заведующих складами (кладовщиков);
• -водителей подъемно-транспортных механизмов (механизаторов, крановщиков);
• -остальных членов бригады товарного склада (комплектовщиков, грузчиков, отборщиков и т. д.).

В основе расчета потребности в основном производственном персонале лежит расчет размера потока (О) на отдельных операциях технологического процесса склада. Зная объем работ на каждой операции, норму времени на ее выполнение, а также продолжительность рабочей смены можно определить необходимую численность персонала (Nчел):

Nчел = (В х О х Л1 х Л2)/Ф,.

где В — норма времени на 1 т перерабатываемого груза для конкретного вида работы выполняемой одним человеком, чел. часов/тонну;

О — объем перерабатываемых грузов в смену по каждой операции технологического процесса, тонн/смену;

Ф — количество часов в смену, в течение которого применяется норма, часов/смену;

Л1 — коэффициент неучтенных и дополнительных технологических операций с грузами, Л1 принимают равным 1,1;

Л2 — коэффициент невыхода на работу по болезни, отпускам.

Норма времени на 1 т перерабатываемого груза определяется по Межотраслевым нормам времени на погрузку, разгрузку вагонов, автотранспорта и складские работы. Объем работ на отдельных участках склада может измеряться не в тоннах, а в других единицах, например, в количестве документострок в комплектовочных ведомостях (участок комплектования). Расчет численности персонала в этом случае может выполняться на основе норм, полученных в результате хронометража.

Коэффициент невыхода на работу по болезни, отпускам и др. причинам определяется как частное от деления числа рабочих дней в году на число дней, фактически отработанных работником (в среднем по складу). Например, число рабочих дней в году составило 254, фактически среднестатистический работник склада отработал 223 дня (21 день — отпуск и 10 дней болезнь, отгулы и т. п.). Тогда Л2 =* 254/223 Л2 = 1,14. Гаджинский А. М. Современный склад. Организация, технология, управление и логистика. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015.С.68.

Управление персоналом Управление персоналом включает в себя прогнозирование, планирование, организацию и мотивацию усилий сотрудников для достижения целей компании, контроль за деятельностью сотрудников. Функции руководителей заключаются в том, чтобы собрать команду и работать с каждым из ее членов — строить межличностные отношения, организовывать, воздействовать и оценивать.

Наилучшим вариантом для управления считают совпадение в руководителе качеств менеджера и лидера. Лидер принимает решения там, где не справляется менеджер, где система поощрений и наказаний, учета и контроля не срабатывает.

К основным принципам организации управления персоналом относятся следующие:

Единство подчиненности — каждый работник должен отчитываться только перед одним вышестоящим должностным лицом.

Делегирование полномочий руководителей — передача прав и ответственности подчиненному освобождает руководителя для рассмотрения более важных вопросов хозяйственной деятельности компании.

Норма управляемости — количество сотрудников, эффективно контролируемых руководителем. Считается, что это количество составляет от 3 до 7 человек.

Четкое распределение обязанностей — не должно быть операций без конкретного ответственного лица.

Специализация, простота, контроль — управленческие схемы не должны быть сложными и дублироваться. Они должны обеспечивать контроль и оценку выполнения задания Одной из важных задач является поиск сотрудников. Поиск кандидатов на замещение вакансий, особенно по ключевым должностям, всегда должен начинаться с сотрудников собственной компании. Этот путь связан с минимальными затратами времени и средств. Он же, как правило, наименее рискован. Степень пригодности кандидата по профессиональным и личным качествам в этом случае уже известна. Работник уже знает свою компанию, своих коллег и фирменный стиль, а поэтому может быстрее войти в курс дела. Кроме того, выбор одного из членов коллектива всегда стимулирует остальных, поскольку они убеждаются в возможности собственного карьерного роста.

Поиск кандидата вне компании целесообразнее начинать путем просьбы сотрудников о содействии в поиске подходящих кандидатур среди знакомых. Также подбор кадров осуществляется через публикацию объявлений и работой с агентствами по трудоустройству и службой занятости.

Успех компании зависит от деловых качеств и способностей сотрудников. Обучить сотрудников стать компетентными работниками — серьезная задача, не решаемая быстро. Она требует стройной системы продвижения сотрудников, справедливой системы оплаты, качественной программы обучения и ежедневного руководства. Направлять на обучение следует не новичков, а сотрудников, проработавших не менее года, которых принял коллектив, если они сами настроены долго работать в данной компании.

Базовые принципы организации обучения в зарубежных фирмах — не в преподавании, а в стимулировании желания учиться. Поэтому стараются, чтобы сотрудники понимали и учитывали в своих жизненных планах, что получаемые знания:

обеспечивают повышение оплаты или продвижение по службе;

приносят уважение коллег;

облегчают работу;

помогают преодолевать трудности;

ведут к высшей квалификации.

Объем и сложность учебной подготовки определяется с ориентацией на обслуживание клиентов различных категорий и требуемой квалификации при выполнении сотрудником работы. Процесс реализуется по трем направлениям:

курсы и семинары, организуемые вне предприятия;

обучение на предприятии;

самостоятельное обучение.

На результативность учебных мероприятий могут оказать следующие факторы:

явно положительное отношение руководства компании, обусловленное пониманием необходимости повышать квалификацию кадров;

личная встреча руководителя с подчиненным перед началом обучения для обсуждения перспектив, ожидающих работника после переподготовки;

собеседование, в ходе которого работник, прошедший обучение, делится приобретенными знанием и личными впечатлениями;

выявление возможности и способа передачи новых знаний и навыков другим работником компании;

немедленное практическое использование вновь приобретенных знаний как главное условие их закрепления и расширения.

Одной из главных задач является оплата труда. Основное в политике оплаты труда — держать уровень оплаты труда ведущих специалистов не ниже, а даже несколько выше, чем у конкурентов. Уровень остальных сотрудников также должен быть не ниже уровня, соответствующего уровню их квалификации и опыту на рынке труда.

Уходят не только люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец — информация, которую нежелательно выпускать за пределы компании. Уйти специалисты могут только к конкурентам, и это значит, что конкуренты усилят свои позиции, а вам нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это — расходы. Дешевле повысить зарплату нужному специалисту, не дожидаясь, когда он сам будет об этом настаивать, ибо нередко люди остро поднимают вопрос о повышении зарплаты либо морально готовые к тому, чтобы уйти, либо уже нашедшие место и предпринимающие последнюю попытку, чтобы оправдать свое решение в своих глазах и в глазах коллег.

Систему поощрений необходимо строить таким образом, чтобы дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за выполнение плана, т. е. за нормальную работу, развращает людей, завышает их мнение о своей значимости для компании, приводит к снижению производительности труда.

Система оплаты должна быть как можно проще и понятнее. Методы оплаты труда всех сотрудников следует разработать так, чтобы задания были достижимые и предусматривали вознаграждение именно за дополнительные усилия. Нереальные задания бессмысленны. Задания и метод оплаты должны обеспечивать справедливость выплат, как для сотрудников, так и для компании.

Большое значение в организации производственного процесса и в управлении персоналом имеет создание системы мотивации персонала, т. е. создание таких условий, при которых сотрудникам будет невыгодно нарушать имеющуюся технологию и существующие правила и будет выгодно повышать качество труда, совершенствовать технологию и добиваться высоких результатов.

К основным принципам создания системы мотивации персонала можно отнести следующие: материальное и моральное поощрение сотрудников и материальное и моральное наказание сотрудников.

На любого сотрудника, принимаемого на работу (от рядового сотрудника до руководителя), накладываются определенные обязанности в рамках его должности и характера выполняемой работы и предоставляются определенные полномочия для решения вопросов, относящихся к его компетенции. Данные права и обязанности описываются в должностной инструкции.

В должностной инструкции также обязательно должны быть указано следующее:

какими регламентирующими документами должен руководствоваться сотрудник при выполнении своих обязанностей;

кому подчиняется сотрудник (определение прямых и косвенных руководителей);

кто подчиняется данному сотруднику (круг лиц);

что входит в его обязанности;

какую ответственность он несет;

какие права он имеет.

При организации рабочих мест на складах следует руководствоваться ГОСТ 12.2.032, ГОСТ 12.2.033, ГОСТ 12.2.049, ГОСТ 12.2.061, ГОСТ 12.4.026, межотраслевыми и отраслевыми рекомендациями по их обустройству.

Рабочее место — это часть площади склада, закрепленная за работником или группой работников, оснащенная необходимыми техническими средствами для выполнения определенной работы.

К рабочему месту складских работников относятся зоны приложения труда одного или нескольких работников, оснащенные необходимыми средствами труда (оборудованием, инструментами, инвентарем) и предметами труда (товарами, тарой), размещенными в определенном порядке.

Организация рабочего места — это система мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещение в определенном порядке.