Роль подсистемы управления цепочками поставок в рамках инновационной деятельности высокотехнологичного предприятия

управление поставка инновация интегрированный В традиционной логистике материальные потоки выступают в качестве основных объектов управления. Поэтому в практике логистическая подсистема всегда воспринималась как «последняя линия обороны», которая обеспечит рост прибыли посредством сокращения операционных расходов. Таким образом, сформировалось восприятие логистики в качестве неизбежного затратного центра, который не создаёт прибыль, но необходим для функционирования бизнес-процессов, непосредственно создающих добавленную ценность и прибыль. Поскольку до 80% затрат фирмы[1] связано с логистической подсистемой, то её основная задача заключается в обеспечении производственной подсистемы необходимыми ресурсами, а ключевым показателем эффективности становится постоянное снижение издержек [3, 7]. Отечественная наука уделяет основное внимание при изучении логистики именно этим аспектам [15, 16].

Однако в концепции УЦП приоритетными становятся информационные потоки, охватывающие совокупность всех бизнес-процессов компании [9, 13, 23]. Задачей подсистемы УЦП является формирование устойчивых каналов коммуникаций с внешними агентами (поставщиками и покупателями) и внутренними агентами (другими подсистемами компании). Такой подход даёт возможность не только снизить издержки управления материальными потоками, но и сократить запаздывание и потери при обмене информацией [24]. В сравнение с вспомогательной функцией традиционной логистики (транспортировка и хранение ТМЗ) подсистема УЦП берёт на себя координацию процесса создания ценности продукта для клиентов. Таким образом, управление цепочками поставок включает в себя разработку межфункциональных решений как в стратегической, так и в операционной плоскостях управления предприятием. В Таблице 1 представлены решения, которые попадают в зону управления цепочками поставок, но деятельность данной подсистемы не ограничивается ими.

Стратегические и операционные решения подсистемы управления цепочками поставок.

В рамках инновационного развития высокотехнологичного предприятия подсистема управления цепочками поставок может как преемница логистической подсистемы участвовать в инновационных проектах, связанных с оптимизацией процессов движение материальных потоков и издержек. Эти издержки можно разделить на 2 типа — системные и связанные с потребностями покупателей.

Системные издержки связаны с функционированием непосредственно подсистемы управления цепочками поставок и другими подсистемами, поскольку она неразрывно связана общностью организационно-технологических процессов с производственной подсистемой. В этой связи для выявления потерь в бизнес-процессах обеих подсистем целесообразно воспользоваться концепцией бережливого производства и её составными элементами, такими как канбан, 5S, «Быстрая замена пресс-форм» (Single-Minute Exchangeof a Die — SMED), всеобщее управление производительностью (Total ProductiveManagement), супермаркет, «Точно-в-Срок» и др. [10, 12].

Целью предприятия, использующего концепцию бережливого производства, является максимально возможное исключение потерь. Это означает, что необходимо исследовать, какое действие, операция или процесс не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента. Потом такие действия, операции или процессы рассматриваются в качестве потерь предприятия. Эти потери классифицируются как неустранимые и устранимые. Устранимые потери подлежат полной ликвидации.

Проблема идентификации скрытых потерь заключается в том, что большинство этих потерь лежит вне зоны внимания персонала, поскольку они являются естественной частью каждодневной работы. Отдельную сложность представляют собой потери, находящиеся на стыке функциональных подсистем, так как их выявление и устранение требует создания группы, в которую будут входить специалисты как производственной подсистемы, так и подсистемы управления цепочками поставок [26]. Наличие высоких ТМЗ сопряжено с широким спектром сопутствующих издержек, ускользающих от взгляда персонала [14]:

• — издержки упущенных возможностей в связи с «заморозкой» финансовых средств в ТМЗ;
• — издержки обслуживания ТМЗ (включая страхование и налоги, связанные с инвестированием в ТМЗ);
• — издержки на зоны хранения (включая издержки на собственные и арендованные помещения);
• — издержки, связанные с рисками хранения (включая устаревание, повреждение, усадочную деформацию и перераспределение).

В современном мире предприятия предоставляют клиентам свою продукцию не как материальный объект, наделённый рядом технических характеристик, а скорее как совокупность физических свойств и сопутствующих услуг. То есть продукт в целом представляет собой сумму результатов воздействия различных подсистем, каждая из которых может добавить ему ценности в глазах конечного покупателя. Однако без исследования потребностей клиентов в отношении услуг подсистемы управления цепочками поставок возникает ситуация, когда руководство подсистемы принимает решения исходя из собственных представлений о необходимых услугах. Это создаёт угрозу возникновения «мнимых» требований клиентов, которые не только не добавляют для них ценности, но и создают потери для подсистемы.

Уровень товарно-материальных запасов служит естественным индикатором эффективности подсистемы управления цепочками поставок. Как уже отмечалось, избыточные ТМЗ вызывают скрытые финансовые потери и затраты для компании. Таким образом, устранение избыточных ТМЗ позволяет не только высвободить «замороженные» денежные средства, но и снизить операционные издержки [5, 6, 10]. Поскольку реализация подобного проекта непосредственно влияет на деятельность производственной подсистемы, то необходимо сформулировать механизм и алгоритм, которые позволят совершенствовать одновременно и логистические, и производственно-технологические процессы.

Подобная задача встала перед Hartmann — Rico, a.s. (г. Брно, Чешская Республика), дочерней компанией транснационального концерна Paul Hartmann AG (г. Хайденхайм, ФРГ), в рамках решении проблем нерационального использования ресурсов дочерними компаниями. Отсутствие унифицированных алгоритмов совершенствования логистических и производственно-технологических процессов привело к замедлению процесса перехода на принципы интегрированного управления цепочками поставок, к увеличению затрат на проведение проектов, а также к сдерживанию роста потенциала и падению мотивации персонала [17, 25]. Для решения этой задачи был предложен механизм совершенствования производственно-технологических и логистических процессов с помощью КБП [26].

На основе предложенного алгоритма был реализован проект по модернизации логистических процессов посредством концепции бережливого производства и стратегии «Точно-в-срок». Проведение этих мероприятий позволило сократить издержки производственной деятельности и высвободить финансовые ресурсы, связанные с хранением избыточных ТМЗ. Осуществление комплекса мер по совершенствованию деятельности логистической подсистемы увеличило полезную площадь зон складирования на 30%. Экономия от внедрённых изменений превысила 72 000 евро в год при единовременных инвестиционных затратах размером в 20 000 евро [26].

Таким образом, подсистема управления цепочками поставок использует свою координирующую межфункциональную роль для участия в реализации проектов по созданию управленческих инноваций на основе современных управленческих концепций.