Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом банка

Разработка компенсационного пакета для банковских служащих Краснопресненского отделения Сбербанка № 1 г. Карабаша должна включать в себя несколько этапов:

• 1) анализ рабочих мест;
• 2) тарификация должностей;
• 3) определение разрядных коэффициентов;
• 4) установление базовых окладов, установление надбавок и доплат — формирование системы постоянной (базовой) заработной платы
• 5) определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится первый этап — анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для банка. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3−4 ступени).

В таблице 4 сведены результаты балльной оценки должностей по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности в Краснопресненском отделении Сбербанка № 1.

Таблица 4 Категории персонала и должностей банка.

Базовый оклад. Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии в банке.

В Карабашском отделении Сбербанка № 1 основная профессия — это операционисты и контролеры-кассиры. Данной категории можно присвоить 6−7-8 разряды, и определить седьмому разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку девятого разряда, например в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент, как показано в таблице 5.

Таблица 5 Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда (квалификационная категория).

Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т. е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в Краснопресненском отделении Сбербанка № 1 необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:

• 1) стаж работы в банке — до 20%;
• 2) за руководство другими сотрудниками — до 30%;
• 3) за общую эффективность в работе — до 50%.

Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 — 6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы Карабашском отделения Сбербанка № 1, эффективности работы отдела и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всего банка. Например, переменная часть должна составлять не менее 60% от всего денежного вознаграждения с учетом тарифного разряда операциониста.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

В системе общего вознаграждения социальный пакет представляет собой инструмент непрямого (денежные выплаты производятся не самому сотруднику, а третьей стороне, предоставляющей услуги) материального вознаграждения. При этом сам социальный пакет, предоставляемый работникам банка должен иметь четкую структуру, включающую:

1 Определенные законодательством льготы и гарантии (опл…

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны банка просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в Краснопресненском отделении Сбербанка № 1 необходимо оказывать материальную помощь в размере от пяти до десяти тысяч рублей.

Таким образом, несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам банка, данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным для руководителей Сбербанка становится механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к банку, стимулирования труда.

Коммерческий успех банка в большей степени зависит от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Развитые корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Взятые вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила и создают корпоративную культуру банка.

К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру Краснопресненского отделения Сбербанка № 1г. Карабаша, относятся ценности, указываемые высшим руководством ОАО «Сбербанк России», а именно: отношение к клиентам, гос-организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. Филиалы Сбербанка не могут функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писаных и неписаных правил, законов жизни банка, не вырабатывают определенного отношения к своей работе, к своему банку, клиентам, коллегам. К сожалению, менталитет многих российских сотрудников таков, что без жесткого ежедневного контроля за соблюдением выработанных правил работы трудно ожидать закрепления этих норм и правил в жизни банка. Поэтому основной задачей сильной корпоративной культуры является формирование уважение к банку, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нем долго и плодотворно. В Карабашском отделении Сбербанка № 1 наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные кадровые работники.

В качестве первого шага руководству Карабашского отделения Сбербанка № 1 по созданию корпоративной культуры целесообразно рассматривать разработку Кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. В рамках данного исследования совместно с руководителями отделов разработан Кодекс профессионального поведения и служебной этики для служащих Краснопресненского отделения Сбербанка № 1, который представлен в Приложении 7. В данном Кодексе системно изложен перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержен данный банк. Также документ содержит основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, нравственные принципы, задачи банка. Кодекс должен стать тем первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник, поскольку только при совпадении социальных ориентации, склонностей и интересов сотрудника с целями и задачами филиала Сбербанка возможен прочный и эффективный союз.

На втором этапе директору Карабашского отделения Сбербанка № 1 следует выработать наиболее эффективный стиль работы руководителя, применяемый в данной организационной структуре, а именно: четкость распоряжений и команд, объективность в оценке труда, пунктуальность во встречах с подчиненными, честность, порядочность. В наибольшей степени этим требованиям отвечает авторитарный стиль управления, хотя его проявления будут варьироваться в зависимости от конкретных рабочих условий.

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность работы с клиентами, является наличие в Краснопресненском отделении Сбербанка № 1 банковских специалистов, способных профессионально решать поставленные производственные и стратегические задачи. Хорошее обучение должно не только повышать профессиональный уровень, но и донести до работников необходимость изменений; также оно создает предпосылки для формирования корпоративной культуры.

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра на базе ОАО «Сбербанка России». Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе филиалов банка.

Спектр услуг банковского учебного центра должен включать в себя:

• 1 Учет и реализация форм повышения квалификации каждого сотрудника, включая курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции.
• 2 Определение (совместно с руководителями отделов Краснопресненского отделения Сбербанка № 1) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников.
• 3 Регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции.

. Инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям.

. Информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников Краснопресненского отделения Сбербанка № 1:

• 1) вновь принимаемые сотрудники в период испытательного срока проходят 8 — 16-часовой вводный курс по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;
• 2) принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 — 32 — курс обучения;
• 3) руководители отделов Карабашского отделения Сбербанка № 1 должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством Сбербанка (на курсах, семинарах, в учебном центре, в Институте повышения квалификации);
• 2) работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации в учебном центре;
• 3) все работники банка обязаны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Также рекомендуется создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня и деловой квалификации работников филиалов Сбербанка. Главной задачей является систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Отметим еще один важный аспект работы центра — определение основных требований по обязательному знанию инструктивных документов специалистами основных массовых профессий (кассир, операционист, бухгалтер) и тестирование уровня знаний на рабочих местах.

Учебный центр ОАО «Сбербанк России» может стать еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационноуправленческие решения. В этом плане обучающий центр имеет большие возможности.

Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра — ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается назад через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов, а, во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное, специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

Вот некоторые полезные, на наш взгляд, рекомендации для организации работы преподавателей учебного центра ОАО «Сбербанк России»:

• 1 При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил — переобучи за свой счет) — слушателя (обучение — дорогостоящий процесс, решил раньше установленного срока уйти на другую работу — компенсируй затраты банка на обучение).
• 2 Лучший вариант обучения — на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. В ОАО «Сбербанк России» нужно иметь таких специалистов — преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний.

Эффективность работы преподавателя зависит от авторитетности его знаний и навыков. Не рационально экономить деньги на оплате труда преподавателя — убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

Таким образом, учебный центр банка позволяет проводить обучение и тренинг в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. При этом акцент должен ставиться на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации.

Для проведения статистических исследований необходим постоянный мониторинг уровня текучести персонала как банка в целом, так и в разрезе филиалов, подразделений, категорий персонала, а также сбор и обработка информации.

Бороться с самой текучестью кадров в банке бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.