Приоритеты кадровой политики вуза и дифференцированные решения

Анализ и литературных источников, и эмпирических данных показал, что в вузах принимаются различные решения относительно кадровой политики, которые могут быть охарактеризованы скорее как реактивные. Формируются группы вузов, динамика изменений в которых различна. Стратегия управления ППС рассматривается менеджментом вузов как важный документ, требующий первоочередной разработки, хотя лишь треть вузов более-менее определили цели и критерии кадровой политики (Фадеева, Ватолкина, 2011). Публичное изложение кадровой политики решает следующие задачи (Блохина, 2006):

• 1. Сотрудники получают возможность узнать принципы и правила, которые лежат в основе выработки и реализации решений в сфере управления персоналом, что делает работу в организации более предсказуемой.
• 2. Руководители любого уровня имеют документ, содержащий правила и принципы, которые должны соблюдаться при принятии и реализации управленческих решений по отношению к персоналу.
• 3. Формируется позитивный образ работодателя, происходит публичная демонстрация уважения к потребностям сотрудников, стиля отношений, согласия и единства в достижении целей организации.
• 4. Используются единые принципы управления персоналом во всех подразделениях организации.

Текущие стратегии в сфере кадровой работы наиболее часто сводятся к достижению лучших показателей работы вузов, что продиктовано ужесточением процессов мониторинга деятельности вузов, а также, в части случаев, статусами вузов. Фактически, это демонстрация «глобальной причастности к тому, как университеты пытаются соответствовать «новой контролируемости/подотчетности» [167, с. 185]. Экономика знаний, сопровождающие ее тенденции требуют новаций в университетах (как зарождающихся внутри, так и заимствованных извне). Вузы однозначно формируют ответы, и они различные.

Предпринимательские инициативы пока достаточно слабые, они находят выражение в формировании стратегий развития, ряда документов, регулирующих деятельность вуза, системы показателей оценки эффективности труда и увязки вознаграждения с достигнутыми показателями.

Насколько близки практики, описанные в литературе и полученные в результате опроса? В результате анализа практик были получены выводы о том, какие существуют основные направления в реализации кадровой политики российских вузов (с. 28). Подтверждаются ли эти выводы результатами эмпирического исследования, и в какой степени? Результаты кабинетного и эмпирического исследований показаны в табл. 13. Хочется акцентировать внимание на элементах, которые планируются в вузах к реализации. В их число попадали наиболее часто: программы развития академической мобильности, специальные целевые программы развития ППС, рейтинговая система и оценка результативности труда. Содержание именно этих элементов, на наш взгляд, соответствует требованиям внешней среды, в частности, сформированной системе показателей оценки эффективности деятельности вузов. Также это согласуется с наиболее распространенным представлением о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом.

И кабинетное, и эмпирическое исследование показывают, что наблюдается несколько тенденций изменений кадровой политики вузов. Во-первых, часть вузов более или менее активно внедряет новации (хотя бы относительные) и выступает проводником изменений. Для них становится характерным организация кадровой политики по типу академического развития. Во-вторых, другая часть университетов продолжает использовать старые методы, «так долго, как только можно…», поскольку «риски, связанные с сохранением статус-кво, предпочтительнее рисков, связанных с переменами» [53, c. 283, с. 284]. Хотя ситуацию статус-кво все сложнее и сложнее сохранять при изменении внешних условий и статусов вузов. Способность к проявлению проактивности, характерная для НИУ, основана на новых внутренних условиях (новые структуры, должности, статус сотрудников и т. д.). Таким образом, институциональное оформление способствует формированию стратегического подхода к деятельности. Можно предположить, что изменения в университете, связанные с получением им статуса «национального исследовательского», послужили катализатором создания условий для более активного формирования кадровых политик с применением наиболее применением современных практик и с внесением в деятельность по управлению ППС изменений.

В целом для национальных исследовательских университетов характерен (в рамках выводов для данного исследования) более комплексный характер использования отдельных элементов в рамках стратегии управления ППС и интегрированный ответ на вызовы. Привычный паттерн поведения ППС начинает постепенно и зачастую вынужденно меняться.

Таким образом, может быть сформулирован ряд управленческих задач в процессе реализации кадровой политики:

• 1. Проведение поддерживающей стратегию вуза кадровой политики.
• 2. Внедрение новых инструментов для совершенствования управления ППС и ознакомление сотрудников с их содержанием.
• 3. Активизация инструментов кадровой политики, обеспечивающих вузу возможность достигать своих стратегических целей и реагировать на институциональные изменения.
• 4. Создание эффективной структуры системы управления персоналом.
• 5. Сосредоточение значительных ресурсов для реализации важнейших составляющих стратегии управления персоналом.
• 6. Осуществление стратегического лидерства.

В открытом вопросе экспертов попросили назвать три проблемы в сфере управления персоналом, которые придется решать в ближайшие три года. Чаще всего эксперты указали следующие проблемы:

• · Необходимость формирования системы показателей для оценки эффективности деятельности ППС.
• · Совершенствование системы стимулирования труда ППС.
• · Необходимость увеличение доли докторов наук в структуре ППС.
• · Поиск новых способов сохранения и развития молодых специалистов.
• · Дефицит квалифицированного ППС.
• · Дефицит специалистов-практиков, способных работать на программах бакалавриата и магистратуры.

Все эти проблемы связаны с процессами институциональных изменений. Преобразования в университете во многом обусловлены и поиском ответа на вопрос о том, почему инициированные государством реформы не всегда находят понимание, поддержку и участие со стороны тех, для кого они предназначены (например, со стороны персонала вузов).

Ряд практик и подходов приемлемы для всех или большинства университетов (например, стимулирование персонала), некоторые — для вузов, функционирующих в особом контексте (например, для исследовательских или для предпринимательских университетов). Но не существует «лучших методов», кроме организации процесса стратегического управления персоналом в соответствии с поддержанием операционных и стратегических инициатив организации [134]. Однако, ориентация вузов на формирование стратегических инициатив еще недостаточно сильна. С другой стороны, наличие программы стратегического развития и ее реализация сегодня являются обязательным компонентом деятельности государственного вуза. Устойчивое развитие кадрового потенциала является одной из групп показателей для оценки эффективности реализации программы стратегического развития. Возникает, таким образом, новая задача в рамках кадровой политики — обучение руководителей и других участников проектов стратегического развития вопросам управления проектами — требуются новые практики для ее решения. Текущие практики кадровой политики российских вузов, в основном, традиционные и тяготеющие к унификации. При этом, одна из точек зрения такова, что «у 3000 разных институтов будет 3000 разных вариантов будущего» [53, c. 305]. «Сложные университеты, функционирующие в сложном внешнем окружении, требуют сложных дифференцированных решений. Сотня университетов требует сотни решений» [53, c. 306]. Каждый университет вправе искать собственные решения, собственные комбинации традиционного и нового. Рост требований к ППС — это тот из вызовов внешней среды, который, по мнению опрошенных экспертов, усилится по отношению к вузу в ближайшие годы. Дифференцированные решения могут стать приоритетными.

Как ответ на требование дифференцированных решений в зарубежных университетах, например, начинают разрабатываться кастомизированные (индивидуализированные) программы профессионального развития преподавателей. Речь идет именно о развитии в широком смысле этого термина — развитие общих знаний, концептуального мышления, гибкости и готовности к изменениям (Андреева, 2006). Справедливо отмечено, что «университеты предпринимают довольно много усилий, чтобы обеспечить индивидуальный подход к студентам, однако, в отношении преподавателей такая практика пока еще очень редка» [138, с. 882]. Выгоды от кастомизации для преподавателей значительны: усиление вовлеченности и повышение производительности; установление более тесной связи с университетом; снижение текучести персонала и, как следствие, снижение издержек с ней связанных; привлечение и наем наиболее талантливых преподавателей; рост и разнообразие человеческого капитала университета; готовность к инновационному поведению; рост эффективности программ развития посредством целевого инвестирования; гибкий ответ на внешние изменения и меняющиеся запросы преподавателей; создание сложно копируемых программ и инициатив. Через такие программы профессионального развития может формироваться автономия и самостоятельность в принятии решений.

Для разработки эффективных кастомизированных программ развития важно знать реальные потребности персонала и обеспечить его вклад в создание программ. Темы для проведения аудита эффективности программ развития персонала таковы [159]:

• 1. Понимание ожиданий сотрудников.
• 2. Развитие ценностей уважения и доверия по отношению к преподавателям как ученикам.
• 3. Рассмотрение широкого круга возможностей для создания разнообразных программ, отвечающих запросам персонала и воздействующих на каждую сторону преподавательской деятельности.
• 4. Формирование культуры обучения и развития, основанной на сотрудничестве, командной работе и общем видении.
• 5. Исследование запросов потенциальных участников программ и определение результатов программ.
• 6. Обеспечение обратной связи.
• 7. Разработка и реализация разнообразных программ, удовлетворяющих различные запросы.
• 8. Эффективный подбор преподавателей в «программы для ППС».
• 9. Разработка системы вознаграждения для разработчиков программ.

Вузы демонстрируют адаптивную модель поведения. Однако, все чаще (в большей степени за рубежом, в меньшей — в России) начинают говорить о необходимости предпринимательской модели вуза как организации. Идея предпринимательского университета рассматривается как естественная институциональная реакция вуза на новые отношения и среду (Лазарев, 2012). Опора на инновации, собственные возможности и на компетентность персонала, делегирование прав и ответственности исполнителям, способность работать в условиях риска, экономическая эффективность — важнейшие характеристики такой модели поведения. В литературе отмечено, что «непросто убедить многих сотрудников вуза, что дальнейшее развитие возможно только при позиционировании в новом качестве» [67, c. 10].

Один из важнейших элементов процесса обновления и формирования новых образцов поведения преподавателей — организация командной работы и междисциплинарных взаимодействий. Формирование навыков командной работы — один из возможных вариантов инициирования развития у ППС предпринимательских инициатив. Например, разработка образовательной программы (особенно магистерской) может стать проектом междисциплинарного характера, реализуемым командой администраторов и преподавателей. Командная работа в междисциплинарных группах отличается присутствием децентрализации власти, партнерства, комбинацией различных ролей в деятельности сотрудников, смешением конкурентных и партнерских отношений, коллективные усилия и коллективные результаты. Практики управления персоналом не содействуют формированию таких паттернов поведения. Межкафедральные взаимодействия — незначительный пока результат изменений, связанных с работой в вузе. Командная работа может содействовать повышению конкурентоспособности преподавателя и формированию его большей готовности к работе в условиях двухуровневой системы образования. В длительной перспективе могут сформироваться процессы увеличения числа подразделений, которые не являются традиционными «дисциплинарно-ориентированными отделениями (Кларк, 2011). Возникают стратегии управления персоналом, ориентированные на задачу. Для организации командной работы в вузе и для развития команд существует шесть рекомендаций (Woodfield, Kennie, 2008):

• 1. Определить сферы, в которых используется командная работа, и принимаются решения на ее основе. В сферы командной работы должны быть сбалансированно включены вопросы стратегического и тактического характера.
• 2. Необходимо научить каждого участника команды навыкам коллективного принятия решений посредством усиления взаимодействия между участниками команды.
• 3. Определить роли внутри команды.
• 4. Определить место команды в структуре университета и обеспечить ее необходимыми ресурсами.
• 5. Поддержка развития команд. Командная работа должна стать рабочим паттерном, способствующим росту эффективности университета.
• 6. Определение критериев оценки работы команды.

Один из элементов продукта кадровой политики — результативные кадровые технологии и методы работы с персоналом, меняющие, в идеале, паттерн поведения сотрудника в соответствии с условиями среды. Кадровая политика современного вуза должна в своем содержании сочетать традиционные и новые технологии, а благодаря реализации различных программ и мероприятий отбирать сочетания лучших и эффективных.