Проблемы управления человеческими ресурсами

Впоследствии экономического упадка 1973;1975 гг. из числа управляющих организациями все наиболее стало распространяться понимание того, что переход к новому виду экономического развития неотделим от качественного улучшения целой системы управления трудом. Влиятельные эксперты И. Деламотт и Ш. Такезава в обобщающих материалах Международной организации труда указывают, что «многочисленные ранее приемлемые технические, организационные, социальные решения начали демонстрировать дисфункциональные признаки. Маркетинг, ощутив проблемы, предпринял ответные меры. Было сделано заключение о том, что одной из наиболее значимых потенциальных областей управления является непосредственно труд». Другими словами, хозяйственное мышление обширного круга управляющих отразило тот факт, что управление человеческими ресурсами считается фактором эффективности компании, значимость которого регулярно увеличивается.

В получивших широкую популярность высказываниях управляющих подобных монополистических великанов, как ''IBM'', ''ЗМ'', ''Toyota'', ''SONY'', ''VOLVO'' и ''Siemens''(люди — ''наиболее значимый источник фирмы'', ''основной ресурс производительности'') звучит признание человека основной производительной силой общества. Этот теше воплотился в практическом усилении интереса маркетинга к активизации человеческого фактора, к применению физического, психологического и эмоционального потенциала сотрудников, их исполнительских, креативных и организаторских возможностей.

Важными отличительными чертами современного процесса улучшения внутрифирменного управления считаются:

• — расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;
• — совместное принятие хозяйственных решений и формирование атмосферы доверия в компании;
• — развитие элементов планирования карьеры и ''вечной занятости'' для основных сотрудников;
• — обширное виденье трудностей и единый подход к человеческим ресурсам в увязке со стратегическими правилами компании;
• — формирование корпоративной культуры инновационного вида.

Важно выделить, что в настоящее время процесс развития методологии управления человеческими ресурсами далеко неоднозначен и несет в себе несовместимые направленности. Исследование интернационального опыта управления обнаруживает регрессивные течения, связанные к примеру, с многочисленным сокращением персонала. Считается, что подобная ''оптимизация штатов'' дает возможность стремительно и просто сократить производственные расходы, увеличить конкурентоспособность, увеличить доходы.

Особые исследования демонстрируют, что уменьшение персонала компании намереваются возместить повышением длительности трудового дня при одновременном увеличении интенсивности труда. При этом 2/3 фирм, совершивших подобные мероприятия, не достигли увеличения производительности работы, однако столкнулись с прецедентами снижения креативного настроя и уровня лояльности к компании.

Практическая деятельность современного менеджмента показывает непродуктивность шаблонных заключений трудных социально-экономических проблем. Настоящий экономический рост сопряжен с введением методов, которые обеспечивают реализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Непосредственно инновационные подходы к управлению людьми, содействующие увеличению производительности труда и осуществлении креативного потенциала персонала, характеризуют перспективу формирования соответствующих методов управления.

Задачи экспертов по управлению персоналом трудны, разнообразны и в большинстве случаев имеют необходимость в креативном подходе к их решению.

Приобретает интерес тот факт, что до 60-х годов нашего столетия многофункциональные задачи служб управления персоналом еще не имели предметной определенности. Согласно речам Питера Друкера, деятельность в этой сфере считалась отчасти работой архивного клерка, отчасти работой по домоводству, отчасти работой общественного служащего и от части работой по борьбе с «огнем» «по успокоению профсоюзов» .

Кадровые службы многочисленных американских компаний в 70−80-е года реорганизуются в службы человеческих ресурсов. Руководство и составление плана ЧР на уровне компаний обретает длительный характер и становится одним из основных течений стратегического управления корпорациями.