Управление персоналом и его значение в общем механизме антикризисного управления

Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, — снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала [16, с. 474]. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т. п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам [22, с. 53−54]. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает «преданность» предприятию. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы предприятия, а поиск другой работы становится главным для работника. Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал предприятия [10, с. 5].

В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т. п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономике в 1999 г. была в 8−9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления [33, с. 45−47].

Между тем у нас на практике — все наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся на предприятие трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив.

Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах предприятия выступает объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления — превращение этой возможности в действительность. Результаты такой работы впечатляют. Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений [30, с. 296].

Зарубежный, да и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в России предприятиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления [37, с. 704].

Наряду со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких мер к той части трудового коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления. Не секрет, что в ряде случаев персонал стремится «растащить» предприятие. Избавиться от «растащителей» и более крупных расхитителей — первостепенная задача нового управляющего. И чем быстрее он ее решит, тем успешнее будет антикризисное управление [12, с. 381].

Следовательно, напрашивается вывод, управление персоналом является неотъемлемой частью в механизме антикризисного управления. Во избежание проблем и трудностей в момент кризиса, руководство должно делиться со своим персоналом со сложившейся обстановкой на предприятии. И выслушав предложения по улучшению методов выхода из кризиса от своего персонала принять рациональные решения.

Подводя итоги первой главы, можно отметить, что антикризисное управление — это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т. е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Антикризисное управление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния [39].

В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

В практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов.

К процедурам банкротства предприятия относят регламентируемые в федеральном законе от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» положения: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

Так же управление персоналом является неотъемлемой частью в механизме антикризисного управления. Во избежание проблем и трудностей в момент кризиса, руководство должно делиться со своим персоналом со сложившейся обстановкой на предприятии.