Плюсы вертикальной интеграции

Увеличение скорости производства товара за счет оптимизации внутренний процессов ранее разных предприятий Сокращение издержек на производство продукции (прибыль от производства стали теперь остается у вас) Уменьшение зависимости от внешней среды (те предприятия которые были внешними по отношению к вам и от которых вы зависили — теперь внутренние и вы от них не зависите больше) Минусы вертикальной интеграции Вхождение в новый рынок (рынок производства стали в нашем примере) требует опыта работы на этом рынке, а у вас его нет.

Увеличение зависимости от внешней среды (ваш завод по производству стали тоже зависит от своих поставщиков).

Уменьшение гибкости. Если раньше вы могли выбирать среди поставщиков, а при желании и вообще отказаться от стали в пользу полимерных материалов, то теперь вы должны учитывать и нужды своего сталепрокатного заводика.

Таким образом если рынок сбыта растет и на нем господствуют бычьи тенденции, то вертикальная интеграция дает вам выигрыш. Ведь вы можете вести более агресиивную политику и насыщать, насыщать, насыщать рынок. Минусы практически не играют роли, ведь все у всех хорошо! Но если на рынке спад, то зачем вам увеличивать скорость производства? У вас и так склады затоварены. А вот проблемы стального заводика будут у вас как камень на шее. — горизонтальными.

Методика оценки внешней среды

Внешняя среда фирмы постоянно меняется. Поэтому стратегическое управление интересует взаимодействие фирмы со средой, меняется, и в первую очередь вопрос, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы поддерживать баланс обмена с внешней средой.

Приведем краткую характеристику основных методов оценки влияния факторов внешней среды на фирму.

Метод SWOT. При изменении факторов внешней среды перед отдельной организацией открываются новые возможности или создаются дополнительные трудности (угрозы). Поэтому организация должна уметь предвидеть возможности и угрозы, исходящие из внешней среды.

Для стратегического исследования внешней среды применяется SWOT-анализ, проводимый как индивидуально, так и в группах. SWOT — это аббревиатура четырех английских слов: S — Strengths — сильные стороны, W — weaknesses — слабые стороны, 0 — Opportunities — возможности, Т ;

Threats — угрозы. Это относительно легкий в применении инструмент для оценки стратегического состояния фирмы. Метод SWOT позволяет установить линии связи между внешними возможностями и угрозами и сильными и слабыми сторонами фирмы. Такая работа направлена на то, чтобы стратегия фирмы лучше сочетала внешнюю ситуацию (возможности и угрозы) с потенциалом фирмы (сильными и слабыми сторонами).

В техническом плане анализ сводится к правильному заполнению таблицы (табл. 2.8). Анализ осуществляется в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны *, а затем -» Слабые стороны «. стратегический планирование интеграция.

А. Томпсон и А. Стрикленд [104] сформировали ориентировочный набор характеристик, заключение из которых позволяет составить список возможностей и угроз для организации, исходящие из внешней среды.

Потенциальные внешние возможности фирмы:

• — Способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;
• — Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
• — Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;
• — Вертикальная интеграция (вперед или назад)
• — Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках;
• — Ослабление позиций фирм-конкурентов;
• — Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;
• — Появление новых технологий и др. Потенциальные внешние угрозы:
• — Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;
• — Рост продаж продуктов-субститутов;
• — Медленный рост рынка;
• — Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;
• — Законодательные требования дорогостоящих;
• — Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса;
• — Растущая требовательность покупателей и поставщиков;
• — Изменение потребностей и вкусов покупателей;
• — Неблагоприятные демографические изменения и др. Организация может видоизменить или дополнить список

характеристик внешней среды, исходя из особенностей диагностированной организации и ситуации, в которой она находится.

Тщательный анализ приведенных выше характеристик позволяет составить список возможностей и угроз во внешней среде и определить их влияние на организацию. В этой работе принимают участие эксперты, оценивающие силу влияния факторов внешней среды в диапазоне от -5 баллов (сильная опасность) через 0 (отсутствие влияния)) до +5 баллов (сильная возможность). Эксперты определяют также значимость каждого фактора. Факторам одной природы й одного уровня присуща равная значимость, поэтому определение значимости факторов осуществляют по группам факторов, например [+58]:

Перечень возможностей и угроз включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку влияния фактора на организацию.

Для определения наиболее влиятельных факторов специалист по стратегическому анализу среды Дж. X. Уилсон предложил матрицу «вероятность усиления факторавлияние фактора на организацию» (рис. 2.8).

Факторы, попавшие на поля матрицы ВВ, ВС, СВ, требуют наиболее пристального внимания при разработке стратегии. Хотя для надежности проведения оценки следует очень тщательно осуществлять анализ факторов каждого поля.

На следующем этапе проводится оценка важности и степени влияния на организацию выявленных возможностей и угроз. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2.9) [21].

Матрица состоит из девяти полей возможностей, имеют разное значение для организации. Обязательно надо использовать возможности, попавшие на поля ВС, ВП, СС, а возможности, попавшие на поля СН, ЧП, НН, можно не принимать во внимание при формировании стратегии. Возможности, изображенные на других полях матрицы, организация может учитывать при наличии соответствующих ресурсов.

Таким же образом составляется матрица для оценки угроз (рис. 2.10).

Наибольшую опасность для организации представляют угрозы, попавшие на поля ВР, ВК, ср. Угрозы, попавшие на поля НР, СК, ВВ, должны быть также устранены в первую очередь. Внимательный подход нужен и к угрозам, которые находятся на полях НК, СВ, ВЛ. Постоянное внимание нужно и к развитию состояния угроз, которые попали на поля матрицы, остались.

Матричный анализ используется при составлении профиля среды для оценки относительной значимости для организации отдельных факторов среды. В таблицу профиля среды (рис. 2.11) выписываются отдельные факторы среды, оцениваются экспертами по таким шкалам:

• — Важность для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 -умеренно, 1 — слабая;
• — Воздействие на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 -умеренно, 1 — слабый, 0 — отсутствие влияния;
• — Направленность влияния по шкале: 1 — положительная, -1-негативных.

Интегральная оценка степени важности каждого фактора окружающей среды для организации, определяемая путем перемножения трех экспертных оценок (Д = А х В х С), является основой для выделения тех факторов, имеющих более важное значение для организации и заслуживают пристального внимания.

Метод используется для определения наиболее более значимых факторов внешней среды. Он включает в себя, косвенно отражено в названии метода, пять вопросов о пяти факторов внешней среды [5].

• 1. Если Вы имеете информацию о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.
• 2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для Вас наибольшую важность?
• 3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов Вам известны?
• 4. Если Вы уже определили направление стратегии, которые 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижение Ваших целей?
• 5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для Вас.

Ответы на эти вопросы формируются на основе тщательного анализа собранной информации о внешней среде и разработанных прогнозов его изменения.

Метод «Перечень из четырех вопросов» включает основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора внешней среды на будущее организации [5].

• 1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?
• 2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно будет его проследить?
• 3. Насколько большой будет влияние фактора на организацию?
• 4. Когда влияние этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?