Методы и приемы мотивации и стимулирования работников

Побуждение подчиненных к активной трудовой деятельности осуществляется путем использования различных методов и приемов мотивации. Они позволяют включить в действие мотивы и стимулы.

Применяемые в практике менеджмента методы мотивации персонала подразделяются на 3 группы:

• — методы, ориентированные на работников;
• — методы, ориентированные на работу;
• — методы, ориентированные на организацию.

Методы мотивации, ориентированные на работника.

Эти методы применяются в тех случаях, когда необходимо обеспечить индивидуальный подход к работникам. Для этой цели используют следующие методы мотивации: метод денежных вознаграждений, целевой метод, метод регулирования поведения.

Метод денежных вознаграждений:

Для этой цели используют различные формы денежных вознаграждений, к которым относятся:

• -заработная плата сдельная и повременная,
• -премии,
• -доплата за стаж,
• -плата за обучение и другое.

Реализация денежных вознаграждений для стимулирования трудовой активности требует соблюдения определенных условий.

К ним относятся:

• — согласие между администрацией и работниками относительно общих принципов оплаты труда;
• — использование обоснованных и приемлемых критериев оценки работ;
• — увязка денежного вознаграждения с результатами труда и качеством исполнения;
• — простота систем и форм оплаты труда;
• — гарантия работы.

При использование данного метода следует учитывать что он не всегда достигает эффекта, даже при соблюдении указанных условий. Это может вызываться целым рядом причин:

• -недоверием рядовых работников к администрации;
• -тяготением человека к социальным контактам (работник отказывается от повышенной оплаты за сверхурочную работу в выходные дни ради того, чтобы побывать в кругу семьи или в компании друзей);
• -непродуманной системой премирования (размер премии должен составлять 30% основной и начисляться не вообще, а за достижение определенных результатов);
• -низким уровнем запросов работника (запросы низки, поэтому стимулирующее влияние денежного вознаграждения оказывается значительно ниже ожидаемого).

Совершенно очевидно, что если заработная плата не выдается работникам по нескольку месяцем, то это становится антистимулирующим фактором.

Целевой метод:

Цели являются вторым по силе, после денежного вознаграждения, средством повышения мотивации работника. Практика показывает, что при постановке конкретных, ясных и четких целей работникам возрастает вероятность усиления мотивации (стремления) работника действовать в соответствие с такими целями. Кроме того, выяснилось, что трудные цели, сравнительно с легкими, обладают большой мотивирующей силой и способствуют росту результативности. Но трудная цель должна быть принята человеком, только при этом условии она сыграет мотивирующую роль. Включение денежных стимулов при постановке любых целей, как правило, усиливает мотивацию достижения цели.

Конкретно, этот мотивационный метод в практике управления используется под названием метода управления по целям. Метод управления по целям представляет собой постоянно действующую систему определения конкретных целей для каждого работника и контроля их реализации.

При использовании этого метода каждый работник совместно со своим руководителем определяет цели своей деятельности на какой-то период, способы их достижения, методы и формы отчета. Причем, выбор целей осуществляется с максимально возможной конкретизацией.

Например, снизить величину отходов на 3% всего используемого сырья, сократить потери рабочего времени из-за травматизма до 100 чел. час/год.

Метод управления по целям позволяет точно указывать главные направления деятельности каждого работника, четко контролировать его работу и в соответствии с результатами осуществлять стимулирование.

Причем, разработка конкретных целей осуществляется периодически, что позволяет направлять действия работников на наиболее важные.

Метод регулирования поведения.

Это применение наказаний и поощрений с целью улучшения поведения человека.

Суть этого метода — следует поощрять желательные действия и не поощрять нежелательные.

При этом используется следующее правило: похвала и поощрение действуют гораздо эффективнее для получения желаемого результата, чем наказание.

Похвала, как самое простое средство модификации поведения, может давать положительный результат во многих случаях.

Формы поощрения могут быть самые разнообразные — благодарность, поздравление с успехом, интересная командировка, снятие прошлого наказания, повышение по службе и другое.

Но в деятельности руководителя возникают такие ситуации, когда невозможно избежать наказаний, или дисциплинарных методов мотивации.

К ним относятся: замечания, порицания, публичное осуждение, выговор, депремирование, невыгодное сравнение с другими работниками, задержка намеченного продвижения по службе и другое.

В случае использования дисциплинарных методов они должны применяться с соблюдением следующих условий:

• — наедине с подчинением;
• — должно быть правильно выбрано время (разговор с подчиненным сразу же после свершения поступка);
• — должно быть изложено содержание поступка и подтверждено фактами;
• — должна быть дана оценка проступка, а не личности подчиненного;
• — за проступок следует наказывать только единожды.

При этом, после отрицательной оценки рекомендуется применять положительное подкрепление, чтобы в итоге от принятых мер осталось побуждение к действию на будущее.

Методы, ориентирование на работу.

Эти методы применяются в тех случаях, когда проблемы мотивации кроятся в самой работе. В этом случае требуется изменение структуры работ, а не поведения подчиненных.

Среди выработанных практикой методов мотивации, можно отметить следующие: обогащение работы, расширение сферы деятельности работников, внедрение гибкого графика работы.

Обогащение работы:

Это методы, призванные сократить монотонность, повысить удовлетворенность работой и одновременно производительность труда.

Этот метод в основе имеет утверждение, что постоянная мотивация создается работой. Исходя из этого, руководитель, должен мотивировать работников через привлекательность, творческий характер работы, через требовательность и ответственность.

Если работа становится с течением времени однообразной, рутинной и легкой, то она не дает мотивации.

Нормальный человек по мере развития хочет иметь все более творческие задачи.

Поэтому должно происходить обогащение труда. Выполняемая работа при этом должна отвечать пяти существующим характеристикам:

• — разнообразие работы — работа требует и допускает разнообразия действия, которые предполагают различные навыки и склонности;
• — законченность работы — когда есть видимый результат;
• — значимость работы — степень ее влияния на результат деятельности подразделения или организации;
• — самостоятельность — наличие свободы, независимости и возможности выбора человеком способа выполнения работы;
• — обратная связь — она обеспечивает человеку знание результатов выполненной работы.

Данные характеристики работы вызывают благоприятное психологическое состояние работника и как следствие — удовлетворенность трудом, усиление мотивации к труду, трудовые результаты и снижение негативных проявлений (текучесть, невыходы на работу и другое).

В качестве приемов обогащения работы применяются следующие:

• — устранение некоторых видов контроля,
• — повышение ответственности за собственную работу,
• — выделение законченного участка работы,
• — предоставление сотрудникам дополнительных полномочий,
• — периодически лично советоваться с сотрудниками,
• — выдача новых и более трудных заданий, с которыми до этого сотруднику не приходилось иметь дело,
• — поручение отдельным сотрудникам особых или узкоспециализированных задач, которые дают возможность получить ценный опыт и другое.

Расширение сферы деятельности:

Сущность этого метода заключается в таком распределении обязанностей, при котором на сотрудников возлагается больше ответственности за их деятельность.

Это позволяет сделать работу менее узкоспециализированной. Поручение работникам более важных и ответственных заданий дает работникам ощущение своей значимости в организации.

Внедрение гибкого графика работы:

Это режим работы, при котором работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы.

Этот прием с успехом применяется в развитых странах и в отдельных организациях нашей страны в основном для управленческих работников.

Мотивирующее влияние этого приема основано на том, что работник приспосабливает начало и окончание работы к особенностям своей личной и семейной жизни.

Например, работающим супругам очень трудно своевременно отводить детей в школу или детский сад, а самим в срок успевать на работу. Гибкий график позволяет все это совместить.

Но у этого приема есть свои недостатки:

• — для руководителей создаются затруднения для руководства такими сотрудниками, иногда трудно осуществлять контроль за приходом и уходом подчиненных;
• — коллеги недовольны такими работниками и считают, что они менее серьезно относятся к работе.

Методы, ориентированные на организацию.

В тех случаях, когда организация сталкиваться с такими проблемами, как общее снижение производительности труда, высокая текучесть кадров, используются методы мотивации, ориентированные на организацию.

Один из таких методов расширение полномочий — это представление работникам больших возможностей для участия в принятии решений.

Такое расширение полномочий накладывает на работников больше обязанностей и требует от них больше ответственности за результат работы компании.

Основным приемом расширения полномочий является формирование рабочих команд, которые работают на принципах самоуправления. Такие команды определяют свои задачи, пути их решения и, по сути дела, сами руководят своей работой.

Для стимулирования активной деятельности этих команд применяются специальные системы оплаты труда, одна из которых называется участие в достижение целей (в условиях нашей страны — бригадная форма организации и оплаты труда). Сущность ее состоит в том, что денежное вознаграждение зависит от результатов работы команды. Цели команды устанавливаются в тех областях, на которые работники могут непосредственно влиять. Это, например, сфера сбыта, численность персонала, расход материальных ресурсов и другое.

Другим видом стимулирования является предоставление работникам части акций. Цель такого стимулирования — показать сотрудникам связь между работой и денежным вознаграждением.

Таким образом, можно сделать общее заключение:

• — руководитель для мотивации подчиненных должен знать их желания, потребности, ожидания и надежды. Все это определяет их поведение. Для изменения поведения подчиненных, он должен учитывать их потребности;
• — целью удовлетворения потребностей всегда является получение пользы или удовольствия. Люди подвержены мотивации благодаря целому комплексу взаимоперекрещивающихся потребностей, среди которых в условиях конкретной ситуации только одна потребность может доминировать;
• — при мотивации руководитель должен обращать внимание на то, какие свойства характера проявляются у подчиненного, каким образом они воздействуют на процесс мотивации;
• — универсальных методов мотивации не существует. Эффективность метода определяется потребностью человека, его личностными характеристиками и конкретной ситуацией;
• — мотивировать своих подчиненных может только мотивированный руководитель.

Умение мотивировать — составная часть искусства управления.