Анализ кадрового планирования, наличия и обеспеченности персонала

Сотрудники — главная ценность Компании и залог успешного достижения ее стратегических целей. «Газпром нефть» предоставляет своим работникам конкурентоспособные заработную плату и социальный пакет, возможности профессионального и карьерного роста. Компания постоянно совершенствует свои программы кадрового развития и социальной поддержки.

«Газпром нефть» заняла третье место в рейтинге «Работодатели России — 2014», составленном кадровым холдингом HeadHunter. По сравнению с результатом 2013 г. Компания поднялась на две позиции, добившись лучших результатов за всю историю участия в рейтинге.

Стратегические цели в области управления персоналом до 2020 г.:

системный подбор и ротация персонала; ѓ управление талантами, развитие компетенций и обучение; ѓ развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности; ѓ развитие производительности и организационной эффективности; ѓ повышение эффективности функции по работе с персоналом.

Политика Компании по управлению персоналом базируется на соблюдении Конституции Российской Федерации, Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативно-правовых актов. Нормативные документы в области управления персоналом, включая Коллективный договор, разработаны в строгом соответствии с данными законодательными нормами. Основные принципы кадровой политики Компании отражены в Корпоративном кодексе ОАО «Газпром нефть».

Основные ценности и принципы компании, зафиксированные в корпоративном кодексе, включают:

• * уважение и сотрудничество — Общество стремится обеспечить атмосферу взаимного уважения в Компании, мотивирующую сотрудников на достижение общего результата;
• * эффективность и результат — Общество ставит перед собой задачу организовать работу так, чтобы достичь наилучших результатов оптимальным путем;
• * лидерство и динамичное развитие — ставя перед собой амбициозные цели, Общество стремится реализовать свой потенциал и обеспечить возможность развития и роста для своих сотрудников;
• * инициатива и ответственность — Общество поощряет поиск инновационных идей, решений и методов и осознает степень ответственности в реализации новых возможностей.

«Газпром нефть» обеспечивает своим сотрудникам равенство возможностей и не допускает дискриминацию по национальности, полу, происхождению, возрасту и любым другим основаниям (имеются ограничения в использовании труда женщин, труда работников, не достигших 18-летнеговозраста, на тяжелых и опасных работах). Компания не использует детский и принудительный труд. Основанием для решения кадровых вопросов являются как квалификация и профессиональные качества сотрудника, так и требования бизнеса. При подборе персонала Компания стремится к замещению вакантных должностей внутренними кандидатами, расширяя тем самым возможности карьерного и профессионального роста своих сотрудников и сокращая затраты за подбор кадров.

«Газпром нефть» осуществляет мониторинг и контроль соблюдения трудового законодательства должностными лицами, а также контроль исполнения обязательств Компании по коллективным договорам.

Компания признает право работников на создание профессиональных союзов и участие в них, а также гарантирует профессиональным союзам невмешательство в их деятельность (кроме законодательно предусмотренных случаев).

Стратегия управления персоналом «Газпром нефти» ориентирована на поддержку достижения стратегических целей Компании. В 2013 г. кадровая стратегия Компании была актуализирована в соответствии с новой Стратегий развития «Газпром нефти» до 2025 года и рядом масштабных изменений. В их число вошли: реорганизация бизнеса продаж нефтепродуктов, развитие новых для Компании направлений деятельности и др. В рамках актуализации стратегии по работе с персоналом были выделены ключевые направления деятельности и разработаны инициативы по их реализации.

Направления деятельности Инициативы по реализации СИСТЕМНЫЙ ПОДБОР И ПЕРЕМЕЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА * Обеспечение потребности бизнеса в персонале с дефицитными для Компании компетенциями, включая резерв на ключевые позиции.

• * Создание унифицированной инфраструктуры подбора персонала
• * Разработка целевых критериев эффективности процесса подбора персонала
• * Разработка стандартного плана адаптации новых сотрудников

УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ, РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ И ОБУЧЕНИЕ * Создание эффективной системы планирования кадрового резерва.

• * Разработка и внедрение целевых программ развития и обучения персонала на основе профессиональных / технических / управленческих / лидерских компетенций
• * Совершенствование работы с выпускниками учебных заведений и молодыми специалистами
• * Разработка и внедрение системы оценки кадрового потенциала и плана ускоренного развития ключевых сотрудников

РАЗВИТИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И ФОРМИРОВАНИЕ КУЛЬТУРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ * Совершенствование корпоративной системы мотивации и вознаграждения и системы управления компенсационным пакетом.

• * Совершенствование социального пакета
• * Разработка программы увеличения вовлеченности и продолжение развития корпоративной культуры
• * Разработка и внедрение программы удержания ключевых сотрудников

РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ * Внедрение инструментов планирования численности и производительности труда.

• * Разработка показателей организационной эффективности
• * Проведение регулярного мониторинга показателей организационной эффективности

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИИ ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ * Создание системы мониторинга качества деятельности по работе с персоналом.

• * Разработка и внедрение единой системы управления данными в сфере HR
• * Повышение уровня автоматизации

На конец 2014 г. численность персонала предприятий «Газпром нефти» составила более 61 тыс. человек. 60% персонала составляют рабочие, 40% - руководители, специалисты, служащие. Крупные кластеры персонала Компании сосредоточены: ѓ в Ямало-Ненецком автономном округе и Ханты-Мансийском автономном округе — Югре, где расположены основные активы добычи нефти (~19%); ѓ в г. Санкт-Петербурге, Ленинградской области, где ведут деятельность управляющая компания и ряд дочерних обществ, возглавляющих осуществление сбыта нефтепродуктов (~21%); ѓ в Омской области, где находится Омский нефтеперерабатывающий завод, Омский завод смазочных материалов и ряд предприятий снабжения, логистики и сбыта (~13%); ѓ в странах СНГ, где расположены сбытовые компании и торговые представительства Компании (~8%); ѓ в Сербии, где расположена компания NIS a.d. Novi Sad (~10%). Среднесписочная численность персонала в 2014 г. выросла на 2,8% по сравнению с прошлым годом. Увеличение обусловлено присоединением новых активов и развитием бизнеса. Коэффициент текучести снизился с 18,9% в 2013 г. до 15,7% в 2014 г. за счет завершения реструктуризации сбытовых подразделений.

Комплексная система вознаграждения, действующая в «Газпром нефти», тесно связана со стратегическими целями Компании и задачами бизнеса. Ценностное предложение «Газпром нефти» своим сотрудникам включает комплекс материальных, профессиональных и социальных благ. Уровень заработной платы в Компании соответствует среднерыночному уровню по отраслевому рынку труда. Заработная плата работников пересматривается ежегодно с учетом индивидуальной эффективности. Результаты работы сотрудника оцениваются на основании системы управления по целям, принятой в Компании. Внедрена система ежегодной оценки деятельности сотрудников по профессиональным, этическим и управленческим критериям. Результаты оценки учитываются при планировании карьеры и включении в кадровый резерв и влияют на пересмотр заработной платы и размер годовой премии. Среднемесячная заработная плата сотрудников Компании в 2014 г. составила 84 775 руб., что на 26% выше, чем в 2013 г., и в 2,6 раза выше среднего уровня заработной платы в Российской Федерации. Одним из важных направлений работы с персоналом в «Газпром нефти» является совершенствование системы нематериальной мотивации сотрудников. В число ее программ входят конкурсы профессионального мастерства, спортивные соревнования, досуговые и оздоровительные мероприятия, корпоративные коммуникационные сессии, публичное признание заслуг сотрудников, награждение корпоративными знаками отличия. На предприятиях Компании действуют коллективные договоры и другие положения и нормы, предусматривающие различные социальные льготы и выплаты работникам сверх установленных законодательством. Социальный пакет большинства предприятий включает добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, оплату питания, материальную помощь, оплату путевок и другие льготы. В рамках корпоративного договора добровольного медицинского страхования сотрудники Компании получают консультации врачей, при необходимости — лечение в ведущих клиниках страны. Также Компания организует для сотрудников периодическую диспансеризацию (профилактические осмотры). Для оказания работникам помощи в приобретении жилья в ряде регионов действует корпоративная ипотечная программа. Она предусматривает компенсацию предприятием части процентов, уплачиваемых сотрудником банку за пользование кредитом, либо предоставление ссуды для уплаты первоначального взноса.

В Компании действуют единые для всех предприятий стандарты обучения и развития персонала. Корпоративные программы развития сотрудников формируются с учетом стратегических задач Компании и результатов оценки управленческих и профессиональных компетенций сотрудников.

В 2014 г. обучение прошли 50 939 сотрудников Компании. Затраты на обучение составили 580,5 млн руб.

Система внутрикорпоративных коммуникаций «Газпром нефти» является инструментом повышения эффективности работы сотрудников Компании путем создания открытого коммуникационного пространства, возможностей для проявления инициативы и диалога между сотрудниками всех уровней.

10 000 сотрудников «Газпром нефти» приняли участие в ежегодном исследовании социально-психологического климата в 2014 г Процесс коммуникации строится в три этапа — информирование сотрудников, вовлечение и получение обратной связи. Для этого используется широкий спектр инструментов, как традиционных — корпоративная газета, журнал, встречи руководства с коллективами, так и адаптированых для конкретных предприятий — вну…

«Газпром нефть» является ответственным партнером органов власти и местных сообществ в решении задач социально-экономического развития регионов ее присутствия. Социальная деятельность «Газпром нефти» в регионах направлена на повышение качества жизни и формирование комфортной социальной среды для жителей территорий, включая работников Компании и членов их семей. Выбор направлений социальных инвестиций и формирование портфеля социальных и благотворительных проектов Компании осуществляется на основании диалога с заинтересованными сторонами (населением и представителями органов региональной власти), а также мониторинга социального самочувствия в регионах. Социальные и благотворительные проекты Компании реализуются в рамках общекорпоративной программы социальных инвестиций «Родные города».

Основными инструментами реализации программы социальных инвестиций «Родные города» являются социально-экономические соглашения с органами региональной и муниципальной власти, благотворительные проекты, грантовые конкурсы социальных инициатив, волонтерские акции. «Газпром нефть» запустила сайт программы социальных инвестиций «Родные города», где консолидирована вся актуальная информация о социально значимых проектах, которые Компания реализует в регионах присутствия. В 2014 г. Компанией были заключены социально-экономических соглашения с органами региональной и муниципальной власти Ямало-Ненецкого автономного округа, Ханты-Мансийского автономного округа — Югры, Ненецкого автономного округа, Кемеровской, Ленинградской, Омской, Оренбургской, Томской и Тюменской областей. Инвестиции Компании в региональное развитие составили 4 543,9 млн руб. Реализуя социальную деятельность в регионах, «Газпром нефть» стремится активно вовлекать местных жителей и некоммерческие организации в социальное развитие территорий. Решая эту задачу, в 2013 г. Компания внедрила новый инструмент поддержки социальных проектов жителей регионов — грантовый конкурс. В 2014 г. подобные конкурсы прошли в основных нефтедобывающих регионах Компании: Оренбургской области, ЯНАО, ХМАО-Югре, Томской и Омской областях, а также в г. Омске, где расположен Омский НПЗ. Участники подали в общей сложности 297 заявок, из которых 71 была поддержана грантами в размере от 50 до 300 тыс. руб. Общая сумма распределенных грантов 16,5 млн руб.

«Газпром нефть» рассматривает корпоративную культуру как один из ключевых факторов достижения стратегических целей Компании. Успех реализации амбициозной Стратегии развития Компании до 2025 года предполагает создание команды международного класса. В соответствии с этой целью в Компании принята концепция дальнейшего развития корпоративной культуры, базирующейся на ценностях и миссии «Газпром нефти» и ориентирующей сотрудников на достижение высоких результатов.

В 2012 г. в соответствии с данной концепцией в ряде ДЗО Компании были сформированы планы трансформации корпоративной культуры в соответствии с ее целевой моделью — культурой результата. Планы были созданы с учетом особенностей каждого предприятия. В число ключевых направлений деятельности данных планов вошли развитие системы управления по целям, создание внутреннего экономического соревнования, «управление через присутствие"Management by Walking Around — MBWA — регулярное общение руководителя с сотрудниками на их рабочих местах., каскадная коммуникация ценностей и личное участие членов Правления в их трансляции, стимулирование инициативы снизу, развитие системы обратной связи.

В 2013 г. основными результатами в области развития корпоративной культуры стали следующие мероприятия:

• * Развитие площадок корпоративной коммуникации (проведение Корпоративного форума, организация «Прямой линии» с руководителем в эфире корпоративной радиостанции «Газпромнефть-Аэро» и т. д.).
• * Утверждение подхода к построению системы организационного коучинга и внедрение пилотного проекта в Корпоративном центре Компании. Цель проекта — обучение руководителей навыкам коучинга (недирективного управления сотрудниками и их наставничества) на трех уровнях: наставничество новых сотрудников, развитие своей команды и высокопотенциальных сотрудников, который войдут в кадровый резерв Компании. Система коучинга через недирективное управление и каскадную коммуникацию ценностей призвана повысить эффективность управления и деятельности персонала в соответствии со стратегическими целями Компании .