Проблемы, связанные с противоречием культуры и новой стратегии в компаниях США

Логично, что, как только компания пришла к пониманию того, что находится в кризисе, а ее руководители после выявления областей и глубины стресса пришли к выводу, что хотят преобразовать бизнес, а не отказаться от него, встает вопрос разработки стратегии, которая должна обеспечить успех.

Стратегия по определению должна опережать существующую реальность. Разработка обоснованной стратегии — задача непростая, а ее реализацияеще более сложное дело, поскольку убеждения, привычки и установки организации, то есть ее культура, обычно отстают от существующей реальности. Поэтому важно определить состояние существующей культуры.

Многие эксперты и менеджеры считают доказанным тот факт, что культура многих предприятий отстает от реальности. В оборонной промышленности культура воспринимается лишь как высокий технологический уровень, хотя Министерство обороны уже перешло на заключение контрактов с жесткими требованиями по срокам и бюджету. Культура в фармацевтической промышленности, привыкшей к расточительности, всегда предполагала представление полной свободы исследовательским проектам, однако новая реальность требует сокращения расходов по проектам и тщательного распределения ресурсов. В Micro Switch клиенты уже несколько лет смотрели на электрические переключатели, как на динозавров. Руководству Gillette потребовалось немало времени для осознания того, что именно их клиентырозничные компании, в частности Wal-Mart и Target, владеют рынком, а дни, когда компания могла диктовать условия продажи и поставки семейным магазинчикам, канули в Лету. Аналогично Kodak поздно осознал свое отставание в цифровом мире. Культура отстает от реальности.

Разрабатывая план выхода из кризиса, необходимо определить, какие убеждения и модели поведения, преобладающие в организации, не дают осуществлять новую стратегию.

Ярким примером может послужить попытка Merrill Linch&Co войти в мир онлайновой торговли. Вице-председатель Джон Стефанс поначалу яро противился онлайновой торговле; со всей очевидностью он руководствовался принципами своей личной культуры, которая отставала от действительности. Однако меньше чем через год Merrill Linch&Co объявила о начале онлайновых операций с ценными бумагами. По-видимому, из культуры оцепенения руководителей вывели их собственные дети. Председатель Дейвид Комански, которому было тогда шестьдесят лет, вдруг узнал, что его взрослые давным-давно делают покупки в онлайновых магазинах.1 июня 1999 года газета The Wall Street Journal сообщила об изменении политики Merrill Linch&Co: «Не часто в истории обстоятельства вынуждают лидера отрасли выполнить команду „кругом“ и практически в течении суток перейти на современную модель бизнеса.» По всем признакам, Merrill Linch&Co успешно преодолела отставание культуры. В марте 2000 года торговая площадка Merrill Linch Direct была удостоена четырех звезд в обзоре онлайновых брокеров, опубликованном в издании Barron’s.

Еще один яркий пример представляет General Electric. Джек Уэлч прекрасно понимал, что для реализации проекта Destroy Your Business.com необходимо изменить восприятие руководителями интернета. Они обитали в среде корпоративной культуры, которая не принимала новую реальность Всемирной паутины. Многие из них, конечно, пользовались электронной почтой, но никогда ничего не покупали в онлайновых магазинах и считали интернет страной заклинателей змей. В целом в General Electric чувствовалось недружелюбие по отношению к «соображающим в интернете» людям, жесткая кадровая политика просто не позволяла им проникнуть в компанию. Те единицы, которые все же оказались в General Electric, были намного моложе руководителей старшего звена и им не давали высовываться и заметно влиять на что-либо.

Для решения этой проблемы Уэлч придумал программу «обратного наставничества». Он заставил шестьсот руководителей высшего звена найти себе веб-наставника, который мог бы показать им, как используется электронный бизнес, как его следует оценивать и понимать. Так, в процессе обучения корпоративная культура начала постепенно подстраиваться под существующую и даже только зарождающуюся реальность.

Эти примеры, как и множество других, показывают, что ситуация требует принятия решительных мер, если практика и образ мышления руководителей компании не вступают в противоречие с потребностями новой стратегии.