Методика управления непроцентными расходами

Одним из направлений поиска источников внутренней капитализации за счет оптимизации затрат банка, является управление непроцентными расходами. Сокращая непроизводительные минимизируемые расходы, банк может оперативно сформировать резерв средств, которые могут быть направлены на развитие банка. Отметим, что анализ работы ряда российских банков, отличающихся как по объему, так и по номенклатуре проводимых операций, позволяет отметить стабильную тенденцию опережающего темпа роста непроцентных расходов относительно темпов роста совокупных доходов банков. Данная тенденция негативно отражается на рентабельности проводимых банками операций. На практике специалисты банков сталкиваются также с трудностями распределения непроцентных расходов и чаще всего расходов, связанных с неоперационной деятельностью банка. Причем эти трудности скорее не технического, а экономического характера. При «грубом» распределении эти расходы столь ощутимо увеличивают полную себестоимость продуктов, что сводят к минимуму, а иногда делают отрицательной всю рентабельность проводимых операций.

Это определяет особое внимание к непроцентным расходам со стороны руководства банка и надзорных органов. Действительно, экономическое обоснование процентных расходов вполне прозрачно. Контроль за ними необходим только в подтверждении согласованных ставок, объемов и сроков привлечения. Трудность возникает лишь на этапе утверждение ставок, когда необходимо оценить процентный риск, величину процентной маржи для создания необходимой и достаточной прибыли.

Сложнее с определением экономической эффективности непроцентных затрат. Сам процесс их определения и учета не столь прозрачен когда в банке идет обоснование нового проекта, связанного с освоением и запуском новых операций (например операции по доверительному управлению, проекты с пластиковыми картами, дорожными чеками и т. д.).

Поэтому встает необходимость выработки предупредительных мероприятий по управлению непроцентными расходами банка для достижения целей эффективности расходования банковского капитала. По нашему мнению, необходима такая организация управления затратами, при которой все расходы банка были бы экономически обоснованными, прозрачными, максимально оптимальными, приносили бы эффект с оптимальным сроком окупаемости.

Разработанная нами нормативная методика управления непроцентными расходами банка не имеет аналогов в российской экономической литературе.

Что касается банковской практики, управление непроцентными расходами осуществляется с помощью различных методов, основанных, как правило, на собственном опыте работы соответствующих подразделений банка или их руководителей. Так в некоторых банках в бухгалтерскую автоматизированную систему добавляются управленческие функции контроля, обуславливающие процедуру необходимого согласования тех или иных видов расходов. В процессе этого согласования суммы расходов автоматически сверяются не только с бюджетом, но и с закрепленными нормами. В других банках процесс управления представляет собой неотъемлемую часть планирования, и только на стадии проведения анализа соответствия плана с фактом, выяснялись причины перерасхода.

Сегодня для многих менеджеров банков является очевидной необходимость выработки методики по управлению непроцентными расходами с целью регулирования уровня непроцентных затрат, относимых на себестоимость банка. Разработанная с нашим участием методика универсальна. Она разработана как для управления непроцентными затратами внутри банка, по подразделениям, так и его внешними структурами — отделениями, филиалами. Универсальность метода в том, что он применим как для работающей структуры, так и для вновь создаваемой.

Основная задача предлагаемой нормативной методики — создание механизма нормативного ограничения максимально допустимого уровня осуществления непроцентных затрат, приведение их в соответствие с объемом заработанных средств. Данный механизм должен, как нам представляется, стать основой для обеспечения прибыльной работы каждого банковского подразделения в каждый конкретный период времени и при этом в определенном смысле смягчить зависимость банка от рыночной ситуации. Задача, безусловно, сложная и требует не только продуманной, выверенной методики, но и профессионального ее применения в процессе управления непроцентными затратами.

Исходя из поставленной цели, управление и оптимизация затрат должны, на наш взгляд, строится на основе анализа и сравнения двух определяющих нормативов:

Минимально необходимого при существующей организационной и филиальной структуре банка уровня непроцентных затрат на поддержание функциональной деятельности (минимальный уровень затрат).

Максимально возможного уровня издержек, определяемого на основе общего прогноза финансового результата деятельности банка за данный период (максимальный уровень затрат).

В зависимости от критерия менеджмент банка определяет вектор управления затратами. Так, если минимальный уровень затрат больше максимального уровня, встает задача проведения в банке всех возможных реорганизационных мероприятий, направленных на сокращение объема издержек: оптимизации штатной численности, пересмотра хозяйственных договоров, анализа эффективности объединения филиалов, отделений и т. д.

Если максимальный уровень затрат больше минимального уровня, встает задача оптимизации использования остатка планируемых затрат (разницы между максимальной и минимальной величиной затрат) — формирование адресной программы расходов и смет затрат на текущий и прогнозный период.

Реализация разработанной методики включает в себя следующие этапы:

разработку общих принципов управления непроцентными затратами;

определение минимально необходимого уровня затрат;

определение максимально возможного уровня затрат;

оптимизацию использования ресурсов, выделенных под непроцентные расходы;

проведение дополнительных мер по снижению непроцентных затрат;

расчет окупаемости вложений;

определение порядка работы по управлению непроцентными затратами.

Рассмотрим каждый из этапов, направленных на реализацию нижеприведенной цели разработанной методики.

Первым этапом является выработка общих принципов управления непроцентными затратами. Это необходимо для создания четкой организационной структуры по управлению затратами. В целях обеспечения комплексной и последовательной реализации мероприятий по управлению затратами настоящей методикой предусматривается следующее разграничение функций между собственно Банком и его подразделениями, отделениями, филиалами.

При этом на уровне банка осуществляется общебанковский анализ:

нормирования всех видов непроцентных затрат;

определения минимального уровня издержек в целом (на основе нормативов) финансового планирования деятельности;

оценки максимально допустимого уровня затрат в целом по банку и по отделениям, филиалам;

оценки эффективности текущей политики проведения затрат, формирования первоочередных общебанковских задач по ее оптимизации на перспективу;

работы с конкретными подразделениями, отделениями, филиалами;

для подразделений, отделений, филиалов допускающих несоответствие минимального уровня затрат и финансовых возможностей — выработка дополнительных организационных мероприятий;

для подразделений, отделений, филиалов имеющих потенциал проведения затрат сверх минимального уровня — нормирование использования остатка планируемых затрат;

контроль за эффективностью реализации запланированных мероприятий и соблюдения норм затрат.

На уровне подразделений, отделений, филиалов:

осуществляется расчет минимального уровня издержек на основе факта и прогноза сумм по основным статьям непроцентных расходов;

для нерентабельных подразделений, отделений, филиалов — реализация разработанных Банком дополнительных организационных мероприятий по снижению минимально необходимого уровня непроцентных затрат; расход коммерческий банк маржа для рентабельных подразделений, отделений, филиалов распределение остатка планируемых затрат;

осуществляется формирование отчетных материалов.

Вторым этапом реализации методики является определение минимально допустимого уровня непроцентных затрат при действующей организационной структуре банка. Под минимальным уровнем непроцентных затрат в настоящей методике подразумеваются суммы расходов, осуществляемых по неминимизируемым статьям, то есть на поддержание функциональной деятельности банка. Корректирование указанных статей осуществляется на основании внешних экономических факторов (повышение тарифов, стоимости аренды и так далее) и не зависит от финансового положения банка.

Согласно, сложившейся банковской практике, к неминимизируемым статьям расходов относятся:

расходы на содержание спецтранспорта;

расходы на охрану банка по договорам;

аренда основных фондов;

эксплутационные расходы;

почтово-телеграфные и телефонные расходы.

Все прочие статьи административно-хозяйственных расходов классифицируются как минимизируемые.

Третьим этапом реализации методики является определение максимально возможного уровня издержек на основе анализа финансового состояния банка. Под предельным уровнем затрат подразумевается максимальный уровень непроцентных расходов банка, проведение которых позволит обеспечить заданный уровень прибыльности работы банка на прогнозируемый период. Расчет предельного уровня затрат производится на основании финансового прогноза результатов деятельности. При этом планирование производится в два этапа:

* планирование результатов в целом;

* планирование результатов по каждому подразделению, отделению, филиалу.

В зависимости от срока прогнозируемого периода планирование может быть долгосрочным (год и более), среднесрочным и оперативным (от месяца до квартала).

Осуществление долгосрочного финансового планирования выполняется на основе прогноза:

динамики остатка по основным статьям привлеченных пассивов и производительных активов;

средних ставок привлечения и размещения ресурсов в рублях и в валюте;

уровня непроцентных доходов, исходя из тарифов комиссионного вознаграждения и объемов операций;

макроэкономических показателей (курса доллара США, темпов инфляции и т. д.);

величины расходов на формирование резервов по ссудам;

суммы расходов на оплату труда (первоначально на минимальном уровне);

минимального уровня затрат по неминимизируемым статьям расходов.

Результатом планирования является финансовый итог деятельности всего банка с учетом налоговых платежей.

Конечной целью планирования является обеспечение положительного результата в достаточном объеме — в соответствии со стратегическими задачами (расширение деятельности, инвестиционные вложения, повышение финансовой устойчивости, формирование фондов).

После этапа планирования подводятся итоги, которые ложатся в основу принятия банком решений относительно оптимизации структуры затрат в целом. При положительных результатах планирования — прогноз образования прибыли превышает достаточный объем — производится анализ и оптимизация использования образовавшегося остатка планируемых затрат в разрезе видов оптимизируемых статей непроцентных расходов При условии отрицательного финансового результата деятельности банка по итогам планирования (или его недостаточной положительной величины), проводится анализ причин и источников низкой рентабельности. На основе проведенного анализа даются предложения по снижению запланированных расходов вплоть до подготовки перечня реорганизационных мероприятий, способных обеспечить прибыльность банка.

Четвертый этап реализации методики — оптимизация использования денежных ресурсов, выделенных для осуществления непроцентных затрат. Для этого необходимо определить статьи расходов, которые относятся к оптимизируемым видам. Эти расходы первыми попадают под оптимизацию, так как не являются для банка критичными и основополагающими.

Согласно сложившейся банковской практике, к минимизируемым статьям расходов относятся:

расходы на капитальный и текущий ремонт основных средств;

расходы на информационные и консультационные услуги;

представительские расходы;

расходы на содержание собственной охраны банка;

расходы на служебные командировки;

расходы на рекламу;

содержание и наем служебных легковых автомобилей;

расходы на подготовку кадров;

расходы по приобретению и изготовлению операционно-бланкового материала;

канцелярские расходы;

расходы на оплату труда работников банка.

Эти расходы условно можно разделить на несколько групп.

Для каждой группы минимизируемых расходов устанавливается свой порядок организации и утверждения расходов.

Для расходов на оплату труда разрабатываются нормативы. Необходимо заметить, что требования соблюдения подобного рода нормативов не определены действующей нормативной базой Банка России и налоговых органов, а поэтому, как правило, являются нормотворчеством самого банка и находят в лучшем случае отражение в утвержденных Правлением внутренних документах банка. К таким нормативам можно, прежде всего, отнести:

нагрузку на одного операционно — кассового работника;

количество валюто-обменных операций в день;

количество операций по вкладам населения в день;

прием платежей от населения в день;

количество лицевых счетов.

В зависимости установленной нормы нагрузки на одного работника регулируется численность отделений, филиала.

при недостаточной нагрузке — анализируется возможность сокращения работников, при повышенной загруженности — разрабатываются меры по оптимизации его деятельности.

Фонд заработной платы по отделению, филиалу устанавливается согласно штатному расписанию. Для прочих видов расходов действуют те же виды расходов, что и для отделений, филиалов в целом.

Все расходы, совершаемые сверх установленных норм, должны подлежать тщательному обоснованию на этапе планирования. Нормирование такого рода необходимо для сопоставления работы однородных подразделений, отделений, филиалов, а также для определения количественных и качественных характеристик работы банка.

Для групп административно — хозяйственных расходов и расходов, связанных с поддержанием имиджа банка, устанавливается следующий организационный порядок утверждения расходов. В случае заключения договоров, устанавливается порядок согласования заключения договоров. Это необходимо для осуществления, прежде всего, контрольных функций и упорядочивания всего процесс управления расходами. Внутренними документами (приказами по банку) распределяются лимиты полномочий на принятие решения на заключение хозяйственных договоров, в зависимости от суммы (все зависит от величины банка и от объемов проводимых операций).

Принятие решения об осуществлении групп затрат капитального характера или на рекламу и выбор объекта инвестирования производится в рамках остатка планируемых затрат:

на основе устанавливаемых нормативов на одно подразделение, отделение, филиал;

расчета срока окупаемости расходов;

экономического обоснования.

Распределение остатка планируемых затрат по банку в целом осуществляется централизованно на уровне головной организации банка.

При составлении бизнес — плана развития банка на будущий год каждое подразделение, отделение, филиал предоставляет в Экономическое управление перечень требуемых затрат с экономическим обоснованием их проведения, для затрат капитального характера — в разрезе объектов расходов и расчетом сроков их окупаемости.

Экономическое управление составляет сводный в целом по банку постатейный перечень планируемых затрат и объектов инвестирования с учетом сроков их окупаемости.

Правлением Банка утверждается перечень требуемых затрат с учетом степени их приоритетности.

На основании Решения Правления в рамках общей в целом по банку плановой суммы Экономическим управлением составляется график (поквартальный) проведения затрат на будущий год в разрезе отделений, филиалов, подразделений и объектов инвестирования.

Ежемесячно исходя из фактического и прогнозного финансового результата, Экономическим управлением проводится корректировка графика проведения затрат вплоть до полного прекращения финансирования новых объектов.

В практической деятельности банков зачастую возникает ситуация превышения запланированного, фактического объема непроцентных расходов на поддержание функциональной деятельности банка над максимальной величиной затрат. В этом случае руководство банка или уполномоченные менеджеры принимают решение о необходимости проведение дополнительных организационных мероприятий по снижению уровня непроцентных затрат. Данное решение должно рассматриваться сходя из прогноза фактических финансовых результатов деятельности за период. Наиболее типичным способом разрешения возникшей ситуации являются следующие мероприятия: обеспечение прямого сокращения уровня непроцентных издержек и/или обеспечение роста ресурсной базы, для последующего увеличения доходов за счет выгодного размещения банком ресурсов.

К дополнительным организационным мероприятиям можно отнести также меры, направленные на совершенствование действующей организационной структуры банка:

изменение графика работы (продление рабочего дня, работа в выходные дни);

оптимизация и сокращение штатной численности;

пересмотр заключенных хозяйственных договоров на предмет снижения уровня расходов.

В ряде случаев менеджмент банка вынужден осуществить мероприятия, нацеленные на изменение и оптимизацию организационной структуры банка:

изменение местонахождения;

объединение филиалов, отделений банка;

выкуп зданий филиалов в собственность (отказ от аренды);

улучшение состояния материальной базы филиальной сети (проведение ремонтов, увеличение служебных помещений).

Выбор и оценка эффективности проведения дополнительных мероприятий, проведение которых связано с проведением единовременных затрат, производятся на основе показателя окупаемости, под которой понимается покрытие произведенных расходов дополнительной прибылью за определенный срок. Таким образом, максимально допустимая сумма единовременных затрат, которая может быть направлена на реализацию конкретного проекта, ограничивается сроком окупаемости.

На практике обычно устанавливается предельный срок окупаемости на уровне 24 месяцев с момента окончания проведения мероприятия.

Важнейшим элементом процесса управления затратами является расчет экономического эффекта производимых затрат, который включает ряд обязательных этапов.

На первом этапе производится расчет суммы единовременных затрат по объекту с учетом действующих нормативов.

На втором этапе производится расчет возможного экономического эффекта от проведения затрат за счет получения дополнительной прибыли за период окупаемости (24 месяца).

На третьем этапе производится расчет величины дополнительной прибыли с помощью формирования дополнительных условий доходов и расходов по объекту Приведенный перечень возможных доходов и расходов для определения дополнительной прибыли является ориентировочным. В зависимости от целей функционирования и развития самого банка, его финансового состояния, при расчете величины дополнительной прибыли перечень статей доходов и расходов может быть сокращен или дополнен.

Далее, оценивается дополнительный объем возможных доходов и расходов. Для этого используются:

¦ результаты маркетинговых исследований, позволяющих определить дополнительный объем средств, который может быть привлечен в банк в результате реализации мероприятия;

* ставки по привлечению и размещению ресурсов и другие макроэкономические параметры, спрогнозированные Экономическим управлением на период окупаемости действующие процентные тарифы комиссионного вознаграждения.

Аналогичным путем рассчитывается величина дополнительной прибыли или убытка за время проведения мероприятия.

Факт недополучения прибыли (убытка) возможен в период проведения мероприятия за счет оттока средств, вызванного ухудшением качества обслуживания, сокращением количества предоставляемых клиентам продуктов и т. д. Однако в ряде случаев, уже с начала реализации мероприятия может образовываться и дополнительная прибыль, связанная, например, с сокращением расходов на оплату труда.

Конечный экономический эффект от проведения мероприятия складывается как разница величины единовременных затрат и объема дополнительной прибыли и убытка за период проведения мероприятия и срока окупаемости.

При этом все потоки платежей по проекту и суммы дополнительных доходов и расходов приводятся к единому моменту времени — дате начала проведения мероприятий (дисконтируются). Т. е. первый платеж учитывается с коэффициентом 1, а все последующие в соответствии со сроком проведения умножаются на дисконтный множитель.

Таблица коэффициентов дисконтирования разрабатывается, как правило, Экономическим управлением, исходя из предполагаемых темпов инфляции, и доводятся до сведения структурных подразделений.

Итоговым показателем эффективности расчетов окупаемости является соотношение суммы дополнительной прибыли от реализации проекта и единовременных затрат с учетом дисконтирования.

Затраты, имеющие по итогам расчетов за установленный период окупаемости отрицательную эффективность, к дальнейшему рассмотрению не принимаются.

Следующим этапом методики является утверждение порядка работы банка по управлению непроцентными затратами. Для этого за подразделениями, отделениями, филиалами во внутренних документах закрепляются соответствующие права и обязанности.

На наш взгляд, такое разграничение прав и обязанностей между подразделениями банка при организации всего процесса управления непроцентными затратами является самым приемлемым, так как, во-первых, исключает дублирование функций, во-вторых, четко распределяет обязанности и определяет контрольные точки, замыкая систему управления.

После определения функций подразделений рассмотрим сам порядок работы по управлению непроцентными затратами. По нашему мнению, необходимо производить управление непроцентными затратами на уровне структурных подразделений на основе выполнения следующих основных задач: Планирование расходов.

Составление проекта смет затрат на будущий финансовый год и предоставление их в головную организацию в установленные сроки.

Составление проекта смет затрат по неминимизируемым статьям расходов — расчет минимального уровня затрат по структурным подразделениям на основе факта и прогноза сумм по основным неминимизируемым статьям непроцентных расходов (на основе установленных нормативов по неминимизируемым расходам.

Составление проекта смет затрат по минимизируемым статьям расходов — определение перечня требуемых затрат в разрезе объектов с экономическим обоснованием расходов и расчетом их окупаемости для затрат капитального характера (на основе установленных нормативов по минимизируемым расходам). Контроль Осуществление контроля за неукоснительным соблюдением установленных нормативов по непроцентным расходам, а также графиков их проведения. Оперативное регулирование Регулирование сумм проводимых непроцентных затрат (в рамках установленных смет) в зависимости от текущего /прогнозного финансового состояния. Постоянный анализ Осуществление анализа эффективности политики проведения затрат структурного подразделения, своевременная выработка предложений по оптимизации непроцентных расходов за счет проведения реорганизационных мероприятий.