Теоретические основы планирования и организации продаж в страховой компании

Планирование и организация продаж

Эффективное планирование продаж — целесообразный и простой инструмент повышения маржинальности бизнеса.

Планирование продаж включает в себя 3 важнейших этапа, от отдельного менеджера до всей компании.

Планировать работу отдела продаж — обязанность, которая стоит перед любым руководителем. С одной стороны изменения, которые происходят сейчас в мире и в бизнесе очень быстры, и успеть за ними непросто. Появление принципиально нового продукта, выход на рынок новой, сильной компании, слияние крупнейших конкурентов — все это невозможно предусмотреть заранее, и все это меняет планы компании. С другой стороны, планы нужны для того, чтобы их корректировать, и в этом нет ничего страшного.

При планировании объемов продаж обычно учитывается прогноз роста рынка, динамика развития конкурентов и, конечно, собственные показатели компании за прошедшие несколько лет. Полный отчет о продажах компании, ее структурных подразделений и отдельных сотрудников помогает планировать продажи и корректировать план в режиме реального времени.

Планирование продаж компании

Процесс планирования продаж компании на будущий год можно разделить на несколько этапов. Во-первых: оценка текущего положения, финансовых показателей, продаж, маржи и рентабельности бизнеса. Во-вторых, это сбор аналитики за прошедшие годы и аппроксимация данных на будущий год. В-третьих, не нужно забывать про те факторы, которые появились (или появятся) только в этом году, поэтому не могут быть учтены аналитикой за прошедшее время.

Персональный план менеджеров по продажам

Для большинства современных, амбициозных менеджеров карьерные перспективы играют не меньшую роль, чем финансовое вознаграждение, которое он получает в данный момент. Поэтому планирование личных продаж используется повсеместно: конкретная постановка цели, выраженной в конкретных цифрах, помогает сотруднику преодолевать трудности по пути к ней. А полный отчет о личных продажах от 24com не только оценит степень достижения результата, но и покажет как сильные стороны конкретного менеджера по работе с клиентами, так и слабые — те, над которыми нужно работать.

Планирование продаж филиалов и торговых точек

Для сетевой компании, которая имеет несколько точек продаж, важно чтобы менеджеры «на местах» были заинтересованы и мотивированы увеличивать свои показатели и показатели своего филиала. Составление планов для каждого отдела или филиала, и установка зависимости материального вознаграждения от достижения этого плана — меры, которые помогут повысить эффективность работы линейных менеджеров по продажам, и руководителей филиалов.

Неточность планирования возникает либо когда мы не пользуемся нужным инструментарием бизнес процессов, либо когда процессы неэффективны. Поскольку бизнес-процессы можно определить как эффективность взаимодействия людей, и, если хотя бы один из них относится к прогнозированию формально, то и процесс неэффективен.

Существует стратегическое планирование с горизонтом пять лет, но наибольшую ответственность возлагают на годовое планирование.

Вот одна из простых и надежных методик:

• — считается baseline — базовые продажи с учетом сезонности, при сценарии do nothing — продажи продукта на той же клиентской базе, без результатов маркетинговых инициатив. Продажи считают в натуральном выражении, в разрезе SKUi;
• — на базовые продажи накладывают все инициативы отдела продаж, маркетинга и торгового маркетинга;
• — инструменты роста отдела продаж — покрытие новых территорий, рост дистрибуции на каждой из территорий, расширение продуктовой линейки в магазинах, видимости товара на полках. Продажи могут быть точной наукой, если у вас в компании есть модель зависимости продаж от этих ключевых KPIi и механизм их мониторинга. То же самое касается и инструментов маркетинга и торгового маркетинга, о которых мы поговорим ниже.

Продажа на российском рынке большинства категорий растет, доли рынка между поставщиками перераспределяются — один листинг в ведущей сети может увеличить вашу долю рынка на 5%. Поэтому и годовой план ежеквартально пересматривают, начиная с окончания первого квартала.

На оперативном уровне планирования существует так называемый rolling forecast — в зависимости от нужд бизнеса, еженедельный или ежемесячный, с горизонтом планирования в зависимости от цикла закупок и производства — от трех месяцев до года. Он называется rolling, потому что каждый раз составляется на согласованный горизонт времени вперед с необходимой дискретностью.

При составлении rolling forecast существует ряд кросс-функциональных совещаний, наиболее эффективная схема принятия решений такова:

• — согласование влияния маркетинговых и трейд-маркетинговых инициатив на рост вторичных продаж;
• — конвертация вторичных продаж в первичные через призму остатков на складах дистрибьюторов и сетей, с учетом поддержания целевых значений дистрибьюторских остатков товара для обеспечения продаж в следующий период;
• — конвертация первичных продаж в закупку сырья и в упаковку через призму остатков сырья и готовой продукции на складах компании.

При составлении rolling forecast исключительно важным является оценка влияния акций торгового маркетинга на продажи. В «процессных» компаниях всегда сегментируются инвестиции и ведется справочник торгового маркетинга — база данных, в которую заносят исходные данные, инвестиции и результаты проводимых акций. В базе имеется информация о том, в каком канале, для какого звена цепочки товародвижения, на какой продукт и какая механика акции работает лучше всего. Базу постоянно дополняют и пополняют, т.к. акции зависят также от действий конкурентов, влияние которых трудно оценить. И, например, результаты, которые мы получали до кризиса, как правило, уже нерелевантны, покупатели выходят из него с другим поведением у полки, это чувствуется как на ценовых акциях, так и на программах по управлению пространством.

Таким образом, планирование сегодня является одним из простых и, в то же время, эффективных инструментов повышения прибыли, и при реформировании ваших процессов, которые все компании делают по мере своего роста и развития, важно сразу выстроить систему несложных процедур, позволяющую высокоточно прогнозировать результаты будущего роста продаж.

Для успешной реализации торговой деятельности разрабатываются планы организации продаж. План организации продаж предусматривает закрепление за каждым торговым агентом определённой территории обслуживания. Мероприятия по организации рекламы, обучению и переподготовке работников также находят отражение в этом плане.

Организация продаж предусматривает введение новых категорий специалистов, призванных обеспечить потребителей дополнительными услугами. Так, для обслуживания промышленных предприятий и решения проблем технического характера, необходимо использование труда инженерно-технических работников.

При планировании мероприятий, но организации продаж разрабатываются должностные инструкции, определяющие обязанности торговых агентов.

Мероприятия по организации продаж разрабатываются на основе плана и прогноза продаж.

Прогноз продаж оказывает значительную помощь в установлении новых территорий обслуживания и определении их границ. При относительно стабильном общем объёме продаж различия в объёмах продаж в разных районах обслуживания могут быть весьма значительными. В этом случае необходимо чёткое закрепление обслуживаемых территорий за каждым торговым представителем.

При значительном расширении компанией рыночного пространства и увеличении объёма продаж возникает необходимость разработки новых территорий и увеличения штата торговых представителей.

При разработке мероприятий по организации продаж учитываются не только постоянные потребители, но и будущие, которых планируется привлечь к совместной деятельности.

Привлечение новых потребителей является весьма непростой задачей и требует для своей реализации много времени. В условиях острой конкурентной борьбы оптовых предприятий за рынки сбыта предлагаемых товаров привлечение к обслуживанию новых потребителей может привести к потере старых заказчиков. В этой связи особое значение приобретает качественное обслуживание уже сложившейся сети потребителей.

Территории, закрепляемые за торговыми представителями оптовой фирмы, организуются по принципу территориальной принадлежности потребителей и распределяются так, чтобы обеспечить каждому торговому агенту пропорциональную долю от общего объёма продаж в обслуживаемом регионе. В столичных и крупных городских зонах обслуживания концентрируется огромное количество потребителей, число которых значительно превосходит те же по масштабу пригородные и сельские зоны обслуживания.

При закреплении за торговыми агентами территорий обслуживания, необходимо учитывать существующие между различными потребителями расстояния. Организация территорий должна обеспечить ответственность каждого торгового агента за обслуживание находящихся на закреплённой за ним территории потребителей.

Объём продаж при обслуживании потребителей с ограниченным масштабом деятельности и расположенных на большой по размерам территории может быть невелик. В подобных случаях следует пересмотреть организацию территорий и перераспределить обслуживание потребителей с ограниченным масштабом деятельности между торговыми агентами таким образом, чтобы при сокращении частоты их посещения повысить общий уровень их обслуживания.

При правильном распределении территорий между торговыми агентами легче определить эффективность работы каждого сотрудника и его вклад в общее дело. Неправильная организация территорий приводит к снижению качества обслуживания и уменьшению объёмов продаж.

На установление размера территории обслуживания влц-яет количество расположенных на ней потребителей и масштаб их деятельности. Естественно, что потребители с большим объёмом закупок посещаются торговыми агентами значительно чаще, чем другие потребители, расположенные на этой же территории. При этом трудно не согласиться с утверждением, что хороший клиент. заслуживает должного внимания.

Опыт оптовой деятельности показывает, что при увеличении частоты посещений торговыми агентами своих клиентов увеличивается объём продаж.

Торговые агенты вместе с управляющим продажами определяют уровень обслуживания и частоту посещений каждого потребителя с учётом его интересов и потребностей. Недостаток внимания к потребителю может привести к потере клиента и переходу его на обслуживание к конкурирующей оптовой фирме.

Размер продаж находится в прямой зависимости от потенциальных возможностей потребителей и их месторасположения. Потенциальные возможности потребителя устанавливаются исходя из предыдущего опыта работы с ним, а также с учётом конкуренции и изменяющейся конъюнктуры.

Разница, существующая между различными территориями обслуживания и категориями потребителей, не позволяет измерять эффективность деятельности торговых представителей путём прямого сравнения.

Эффективность работы торгового агента может быть определена по квотам продаж, установленным для обслуживаемой территории, и достигнутым результатам. Квоты продаж целесообразно разбивать на недели, месяцы и кварталы с целью контроля и оптимизации процесса продаж.

Следующим шагом является разработка мероприятий по контролю за работой торговых агентов.

Одним из наиболее эффективных методов контроля является разработка маршрута посещения клиентов. При определении маршрута указываются улицы, по которым должно проходить движение торгового агента, время и периодичность посещений каждого потребителя. График посещений должен быть гибким и оставлять торговому агенту время для решения неотложных вопросов при обслуживании клиентов. Путём разработки маршрутов и установления графиков движения по ним осуществляется контроль за временем прохождения маршрута.

Графики времени обслуживания потребителя должны разрабатываться с учётом его индивидуальных интересов. Такой же подход требуется при определении частоты посещения, которые могут осуществляться ежедневно, еженедельно, ежеквартально.

Потребители с сезонной или какой-либо другой спецификой деятельности требует обслуживания только в определённые периоды времени.

Осуществляя контроль за выполнением плана продаж, администрация должна хорошо знать положение дел в этой сфере, для оказания своевременной помощи сотрудникам.