Оптимизация маркетинговой деятельности промышленного предприятия (на примере ОАО «ДМЗ»)

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления маркетинговой деятельностью современных предприятий

1.1 Система управления маркетингом предприятия

1.2 Организация маркетинговой службы на предприятии

1.3 Маркетинг как средство повышения конкурентоспособности предприятия Глава 2. Анализ деятельности и эффективности управления маркетинговой деятельностью в ОАО «ДМЗ»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ конкурентного положения предприятия на рынке

2.3 Анализ организации и эффективности маркетинговой деятельности ОАО «ДМЗ»

Глава 3. Разработка предложений по оптимизации маркетинговой деятельности в ОАО «ДМЗ»

3.1 Оптимизация организационной структуры службы маркетинга

3.2 Совершенствование стратегического управления маркетингом

3.3 Экономическая эффективность внесенных предложений Заключение Список использованных источников Приложения

Фирма успешна, когда производимый ею продукт находит спрос на рынке и приносит достаточную прибыль.

Для поддержания успешности фирмы необходимо принимать множество решений, в том числе в области маркетинга. Здесь решения укладываются в основном в четыре направления: товарная политика, ценовая политика, распределительная и сбытовая политика, коммуникативная политика. Эти решения, их своевременность, качество и согласованность с возможностями других функциональных подразделений (исследований и разработок, производства, финансы, сбыт и др.) определяют успешность производственной фирмы.

В условиях роста конкуренции эта зависимость нарастает: без эффективной организации маркетинга промышленное предприятие не может развиваться и даже сохранить status quo.

Поэтому в современных промышленных предприятиях создаются маркетинговые службы. Рациональная организация их деятельности позволяет в турбулентной экономической ситуации контролировать критические для выживания предприятия факторы внешней среды (предпочтения потребителей, позиции конкурентов и др.), координировать работу всех подразделений предприятия, создать высококонкурентный товар, правильно сегментировать рынок и позиционировать товар на рынке и пр., что в целом обеспечивает успешность предприятия и вывод его на качественно иной уровень хозяйственной деятельности, что определяет актуальность темы настоящего исследования.

Цель дипломной работы — на примере ОАО «ДМЗ» разработать предложения по оптимизации маркетинговой деятельности промышленного предприятия.

Объектом исследования является современное промышленное предприятие. Предметом исследования является организация маркетинговой деятельности на предприятии.

В качестве теоретической базы исследования использовались труды — П. Ф. Друкера, У. Кинга, Д. Клиланда, А. А. Томсона, А.Дж. Стрикленда, Я. Корнай, О. Уильямсона и др. Из российских специалистов, изучающих эту тему можно выделить: Гольдштейн Г. Я., Гурков И. Б., Забелин П. В., Константинов Г. Н. и др. Проблему интеграции маркетинговых коммуникаций поднимали такие отечественные и зарубежные авторы как: X. Анн, К. В. Афонина, Г. Л. Багиев, Дж. Бернет, Е. Н. Голубкова, И. Дябилкина, И. Ф. Есипова, В. И. Зосько, С. Мориарти, П. Смит, В. М. Тарасевич и др.

Общим вопросам теории и практики применения маркетинговых коммуникаций уделялось большое внимание в трудах следующих зарубежных авторов: Д. Аакер, Г. Ассэль, А. Батр, Е. Дихтль, Ф. Котлер, Ж-Ж Ламбен, Дж. Майерс, Л. Перси, Дж. Р. Росситер, У. Уэллс и др. Исследованиям маркетинговых коммуникаций посвящены работы таких отечественных ученных как: Е. П. Голубков, А. А. Долбунов, В. А. Евстафьев, Ф. А. Крутиков, Е. В. Попов, Н. С. Перекалина, Е. В Песоцкая, Н. А. Платонова, Р. Ю. Попова, О. А. Саркисян, Л. Б. Сульповар, И. В. Христофорова, Д. Е. Шляпин, В. Н. Ясонов и др.

Глава 1. Теоретические основы управления маркетинговой деятельностью современных предприятий

1.1 Система управления маркетингом предприятия

Определение маркетинга как системы предусматривает необходимость управления ею. Ф. Котлер определяет управление маркетингом как «анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач (получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п.)». Управление маркетингом впрямую зависит от состояния спроса. Можно сказать, что управление маркетингом — это и реакция на спрос, и управление спросом Зайцев В. А. Маркетинг.- М.:МГИУ, 2008.-С.62. Сущностью маркетинга является то, что организации следует производить лишь то, что, несомненно, найдет спрос у клиента (того или иного социального типа) или определенного рыночного сегмента. Из этого следует, что сущность (основная суть) современного маркетинга выражается в некой предпринимательской деятельности, которая обращает потребности потенциальных заказчиков — в доходы организации.

Управление маркетингом — важная функциональная часть общей системы управления предприятием, направленная на достижение согласованности внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для обеспечения эффективной деятельности.

Маркетинговая деятельность подразумевает работу в соответствии с определенными принципами.

Маркетинг располагает следующими основополагающими принципами.

1. Обязательная ориентация всей производственно-сбытовой и научно-исследовательской деятельности на рынок, учет рыночных требований. Предлагаемый продукт рассматривается компанией с точки зрения того, насколько он может способствовать покупателям в решении их проблем и задач.

2. Дифференцированный подход к рынку, сегментация.

3. Постоянное стремление к нововведениям.

4. Пластичное реагирование на перемены в требованиях рынка.

5. Целенаправленное и непрерывное воздействие на рынок. Данный принцип маркетинга касается его временного аспекта: нацеленность деятельности организации не на немедленный, а на долгосрочный эффект.

6. Ориентация на продолжительный период времени.

7. Эффективный менеджмент, необходимость со стороны руководства новаторского и творческого подхода к управлению.

8. Обязательность маркетингового мышления для всех сотрудников организации.

К задачам предприятия, действующего на принципах маркетинга, относятся:

— формирование рыночных параметров;

— адаптация своих возможностей к рынку.

Управление маркетингом рассматривается в следующих направлениях:

* управление деятельностьювся работа предприятия должна строиться на маркетинге;

* управление функциейреализация принципа «от нужд производства — к нуждам рынка» при тесной взаимосвязи всех функций менеджмента — производственной, финансовой, кадровой и т. д. Ответственность за функционирование маркетинговой системы предприятия возлагается на высшее руководство, менеджеров по маркетингу;

* управление спросомздесь подразумевается управление маркетинг-миксом.

Цели маркетинга можно объединить в следующие группы:

— рыночные, т. е. ориентированные на достижение рыночных результатов (увеличение доли рынка, освоение новых рынков, ослабление рыночных позиций конкурентов и др.);

— собственно маркетинговые (формирование благоприятного имиджа фирмы, достижение высокой удовлетворенности потребителей, увеличение прибыльности маркетинговой деятельности и др.);

— структурно-управленческие (придание организационной структуре большей гибкости и адаптивности, нацеленность на достижение новых, более сложных стратегических целей и др.);

— обеспечивающие (стимулирующая, ценовая, сервисная политик и др.);

— контролирующие (контроль текущей, стратегической, финансовой деятельности).

Система маркетинга предполагает решение следующих задач:

— анализ рыночных тенденций;

— изучение покупательских потребностей и прогноз спроса;

— формирование ассортимента и цен;

— формирование политики рекламных мероприятий;

— создание спроса;

— сбытовое планирование;

— разработка мер по совершенствованию управления и организации производства Михалева Е. П. Маркетинг. Учебник/Е.П.Михалева.- М.:Юрайт, 2010.-С.56.

Их решение опирается на использование следующих методов, применяемых в маркетинге: учет, анализ, моделирование, прогнозирование и корректировка.

Маркетинговая деятельность на предприятии осуществляется на основе программы, которая включает следующие разделы: маркетинговая стратегия предприятия; стратегия развития рынка продукции и услуг предприятия; страховая политика предприятия; ценовая (тарифная) политика предприятия; инвестиционная система распространения продукции и услуг предприятия; коммуникационная политика предприятия. Главным назначением маркетинга является обеспечение процесса управления ассортиментом. На задачу управления ассортиментом работают все функции службы маркетинга, как внешнего, так и внутреннего.

1.2 Организация маркетинговой службы на предприятии

К настоящему времени сложилось несколько форм организации управления маркетингом. Среди них наибольшее распространение и внедрение в практику фирм, получили функциональная, товарная, ориентированная на потребителей (рынок) и региональная форма.

В маркетинговых фирмах все функции, связанные с реализацией рыночной концепции управления, сосредоточены в отделе маркетинга, который является центром деятельности фирмы.

Построение службы маркетинга отвечает конкретным задачам предприятия и зависит от его величины, профиля деятельности и структуры. Служба маркетинга может быть как простой функциональной, имеющей в своем составе несколько сотрудников, отвечающих за выполнение функций рекламы и анализа деятельности, так и сложной. На предприятии с большой товарной номенклатурой служба маркетинга может быть организована по товарному принципу, где за обеспечение комплекса маркетинга товарной группы отвечает отдельный сотрудник. На филиальном предприятии, как правило, есть директор по маркетингу и территориальные начальники отделов.

Служба связана с другими службами через обмен информацией:

— план продаж является инструментом планирования для служб сбыта и производства, закупа;

— анализ выполнения плана и причин отклонений является документом, согласно которому все службы должны корректировать свою деятельность.

Типовая организационная структура отдела маркетинга включает следующие службы:

* подразделение исследований;

* подразделение рекламы и продвижения;

* подразделения, отвечающего за товар;

Такое количество служб в отделе маркетинга носит условный характер. В конкретных фирмах количество служб этого отдела может быть значительно больше, и они могут носить различные названия.

В меняющихся экономических условиях идет быстрый процесс морального устаревания концепций маркетинга, появляется необходимость в выработке новых, более качественных концепций, основанных на новой стратегической ориентации или ревизии старых.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям:

* соответствие задачам и целям конкретной фирмы.

* простота организации и отсутствие двойного подчинения.

* соответствие профилю.

* направленность на потребителя.

1.3 Маркетинг как средство повышения конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособными признаются результаты деятельности субъектов предпринимательского бизнеса в тех случаях, когда после реализации произведенных компанией товаров (выполненных работ, оказанных услуг) данная компания имеет возможность увеличить свои конкурентные преимущества или же хотя бы не допустить их относительного уменьшения.

Объективная оценка положения предприятия в конкурентной среде должна проводиться по всем функциям, подразделениям и направлениям деятельности (разработка, производство, сбыт, продажа, финансы, маркетинг, менеджмент). При этом различают несколько видов конкурентоспособности: функциональная, видовая и предметная.

Функциональная конкуренция возникает при удовлетворении товарами разных предприятий конкретных потребностей, такие товары называют товарно-родовыми конкурентами (например, средства транспорта). Видовая конкуренция возникает между разновидностями товара, которые удовлетворяют одну потребность. Есть хотя бы один параметр, по которому товары различают (например, мощность двигателя). Предметная конкуренция ведется по маркам одного и того же товара, выпускаемого разными предприятиями. Такая конкуренция часто встречается в пищевой промышленности.

Рассмотрим понятие конкурентоспособности продукции (товаров и услуг).

Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате его сравнения с другим товаром и, следовательно, является относительным показателем. Она отражает отличие данного товара от товара конкурента по степени удовлетворения конкретных потребностей. Для того, чтобы выяснить конкурентоспособность какого-либо товара необходимо не просто сравнить его с другими товарами по степени их соответствия конкретной потребности, но и учесть при этом затраты потребителя на покупку и последующее использование для удовлетворения своих потребностей.

Маркетинговая деятельность является средством повышения конкурентоспособности, так как совершенствует параметры предприятия в соответствии с комплексом маркетинг-микс, к которому относится товар, цена, сбыт и продвижение.

Глава 2. Анализ деятельности и эффективности управления маркетинговой деятельностью в ОАО «ДМЗ»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Производственный холдинг ОАО «ДМЗ» работает на рынке кровельных материалов с 2001 г. Компания производит и реализуем кровельные материалы, а именно, металлочерепицу «СуперМонтеррей» и профнастил R20 и С8 с оцинкованным и полимерным покрытием, а также предлагаем широкий ассортимент доборных элементов. Компания является официальным дилером многих мировых марок строительных материалов (таких, как VELUX, Knauf, ICOPAL, RUFLEX).

Выгоды и преимущества компании:

· Компания является производственной компанией.

· Территориально выгодно расположена.

· Производит в срок 1−2 дня.

· Изготавливает продукцию по индивидуальным заказам и проектам, что позволяет сэкономить до 20% материала

· Работает индивидуально с каждым клиентом — система гибких скидок.

· Широкая цветовая гамма металлочерепицы и профнастила.

· Большой ассортимент доборных элементов.

Миссия группы компаний:

· Делать покупку кровли максимально простой и удобной.

· Предоставлять нашим клиентам высочайший сервис и лучшие решения в отрасли.

· Формировать рынок скатных кровель в честном партнерстве с профессионалами в области монтажа.

Стратегические и координационные функции управления ОАО «ДМЗ» выполняет генеральный директор компании (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Схема организационной структуры ОАО «ДМЗ»

Организационная структура ОАО «ДМЗ» является линейно-функциональной.

Рассматривая организацию управления ОАО «ДМЗ», можно выделить следующие недостатки.

1. Не предусмотрено участия начальников отделов в определении ряда стратегических программ ОАО «ДМЗ».

2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3. Компания сегодня использует ярко выраженную бюрократическую структуру управления.

Рассматривая организацию работы ОАО «ДМЗ», можно отметить, что в работе многих отделов обнаружена проблема невозможности доставки срочной информации руководству и другим отделам предприятия. По нашему мнению, эту проблему можно решить с помощью модернизации локальной вычислительной сети с сервером в центре комплексной автоматизации и терминалами во всех отделах ОАО «ДМЗ», что также облегчит работу сотрудников.

Выявлено недостаточное внимание руководства к вопросам рационализации информационных потоков, что вызвано перегрузкой руководителей из-за особенностей организационной структуры ОАО «ДМЗ».

Проведем анализ основных технико-экономических показателей работы ОАО «ДМЗ» за 2009 — 2012 гг. по данным бухгалтерской отчетности (приложение 2)

Выручка от продажи продукции предприятия ОАО «ДМЗ» имеет устойчивый рост: в 2011 году данный показатель вырос на 10%, а в 2012 году — на 18%. В целом за два года выручка от продаж выросла на 29,8%.

Таблица 2.1. Основные результаты деятельности ОАО «ДМЗ» в 2009;2012 гг.

Объем реализации продукции при этом снижался: в 2011 году на 7 млн. ед. (на 0,4%), а в 2012 году на 1 млн. ед. (на 0,4%, в целом за два года на 3,3%). А средняя стоимость продукции увеличилась в 2011 году на 13,2%, а в 2012 году на 18,5% (на 34,2% за два года). Таким образом, фактором роста выручки от продажи является рост цен на продукцию предприятия.

Величина основных видов прибыли в 2011 году показала отрицательную динамику: прибыль от продаж снизилась на 27,1%, а чистая прибыль — на 50,7%. Однако в 2012 году ситуация улучшилась: прибыль от продаж увеличилась на 13,6%, а чистая прибыль — на 10,5%. В целом за два года прибыль от продаж снизилась на 17,2%, а чистая прибыль на 45,5%.

Причиной снижения прибыли от продаж является опережающий темп роста себестоимости продукции по сравнению с выручкой от продаж. Так, за два года выручка от продаж увеличилась на 29,8%, в то время как себестоимость выросла на 36,3%.

Фондоотдача основных средств в исследуемом периоде увеличивается: в 2011 году на 7,9%, а в 2012 году на 15% (в целом за два года на 24%). Данная тенденция благоприятна для предприятия и обусловлена опережающим темпом роста выручки по сравнению с темпом роста стоимости основных средств.

Производительность труда работников предприятия увеличивается: в 2011 году на 4%, а в 2012 году на 16,6%. В целом за два года производительность труда увеличилась на 21,2%. В 2012 году на 1 работника ОАО «ДМЗ» было реализовано продукции на сумму 2030,1 тыс. руб.

Показатели рентабельности в исследуемом периоде снизились: рентабельность продукции на 5,4%, рентабельность продаж на 4,8%, а рентабельность производства на 1,4%. Причиной снижения рентабельности является снижение прибыли предприятия.

Таким образом, проведенный финансовый анализ показал, что в целом можно заключить, что предприятие ОАО «ДМЗ» в 2012 году стала постепенно справляться с последствиями финансового кризиса, однако при этом ее финансовое состояние нуждается в улучшении.

2.2 Анализ конкурентного положения предприятия на рынке

Продукция компании высокотехнологична и отвечает самым взыскательным требованиям клиентов. Внедрять новые технологии на производстве помогает квалифицированная команда менеджеров, которая не только осуществляет постоянное технологическое сопровождение клиента, но и помогает изначально в подборе оптимальной для клиента продукции. Сотрудники компании регулярно повышают свою квалификацию на предприятиях европейских партнеров-поставщиков, с целью обеспечить высокий уровень консультаций по продукции и технологиям ее внедрения на предприятиях наших клиентов. Численность команды ОАО «ДМЗ» расширяется с каждым годом, около ста квалифицированных специалистов прилагают все свои усилия для удовлетворения нужд клиентов.

Текущий ассортимент складской программы ОАО «ДМЗ» расширяется в зависимости от развития рыночного спроса и спроса клиентов компании.

До кризиса спрос на кровельные материалы на российском рынке значительно превышал предложение. По оценкам ABARUS Market Research, объем рынка кровельных материалов в России превысил 1 млрд. мІ в 2007;2008 гг. Наращивание производственных мощностей многих производителей, а также увеличение импорта кровельных материалов в предкризисный период сглаживали острый дефицит, но стали серьезной проблемой во время кризиса, когда спрос упал. Мощности стали простаивать, импорт резко сократился.

Таблица 2.2. Динамика рыночных сегментов основных видов кровельных материалов в 2000;2010 гг., млн. мІ http://www.vira.ru/exp/reviews/res_krovlya.html

Падение рынка кровельных материалов в 2009 году составило 25,5%. Фактически рынок вернулся к уровню 2005 года. В 2011 году произошло незначительное улучшение рыночной конъюнктуры. По сути, объем рынка по итогам года был таким же, как и в 2009 году. Оживление заметно лишь в сегменте индивидуального строительства. Именно поэтому восстанавливаются быстрее всего продажи профнастила и металлочерепицы, а также других, более дорогих материалов. Шифер стоит на месте. А сегмент мягкой кровли продолжает снижаться. Это главным образом связано с сокращением в 2011 году объектов жилого многоэтажного и коммерческого строительства (плоские крыши) на стадии возведения под кровлю.

Рис. 2.2. Общая динамика рынка кровельных материалов в 2000;2010 гг., млн. мІ и % http://www.vira.ru/exp/reviews/res_krovlya.html

Рис. 2.3. Динамика соотношения доли материалов для скатных и плоских крыш в 2000;2010 гг., % Там же

Если попытаться оценить изменение долей отдельных видов кровельных материалов в общем объеме рынка за прошедшие 10 лет, то структура распределения будет выглядеть примерно следующим образом. Ведущим сегментом рынка является профнастил и кровельное железо. По-прежнему достаточно большой объем приходится на традиционный шифер, несмотря на снижение его популярности, которое отмечают специалисты рынка. По всем признакам, в дальнейшем эта доля будет снижаться, и на второе место в ближайшие годы выйдет металлочерепица.

Рис. 2.4. Соотношение отдельных видов кровельных материалов в общем объеме кровельных покрытий для скатных крыш в 2000 г., % http://www.vira.ru/exp/reviews/res_krovlya.html

Самый сильный потенциал развития принадлежит металлочерепице — более «изощренного» варианта металлической кровли по сравнению с профнастилом. В 2000 г. эта доля колебалась на уровне 1−2%, но за 10 лет выросла до 40%. Такая резкая разница объясняется в том числе и сокращением доли шифера.

Кровли из цветных металлов включены в данную структуру с приблизительным объемом по причине отсутствия точных данных.

Рис. 2.5. Соотношение отдельных видов кровельных материалов в общем объеме кровельных покрытий для скатных крыш в 2012 г., % http://www.vira.ru/exp/reviews/res_krovlya.html

На кровельные профилированные листы в 2000 г. приходилось около 8%. В 2012 году это уже более 10%. Подразумевается, что в объем профнастила и металлочерепицы входит фальцевая кровля и другое кровельное железо, поэтому точное распределение сил между этими двумя сегментами может быть немного иным (например, доля металлочерепицы может быть меньше, а профнастила — больше). В целом по металлической кровле точный подсчет осуществить затруднительно по причине многообразия стального проката для разных строительных целей.

Таблица 2.3. Характеристика отдельных видов кровельных материалов в общем объеме кровельных покрытий http://www.stroitehnadzor.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=1416:rynok-krovelnyh-materialov &catid=69:krovelnye-materialy&Itemid=64

В целом можно сказать, что ситуация на рынке кровельных материалов может быть оценена как динамичная (за исключением сегментов рулонных кровельных материалов и традиционного шифера, динамика которых в ближайшее время будет стабильной или с небольшим ростом, но с долгосрочным прогнозом к понижению). С ростом благосостояния населения наиболее высокие уровни спроса демонстрируют экологичные, качественные и дорогие материалы (керамическая черепица, битумные листы, т. е. «еврошифер»). Перспективы для дальнейшего развития выглядят благополучными, некоторые сегменты вытесняют импорт.

Среди основных тенденций предкризисного периода можно отметить:

* Увеличение спроса потребителей на кровельные материалы более дорогих классов

* Увеличение спроса на металлическую кровлю

* Сокращение спроса на асбестоцементные покрытия

* Сокращение спроса на традиционные битумные материалы в устройстве скатных крыш

* Рост цен в сегментах, испытывающих наибольшее расширение

* Рост концентрации рынка, усиление позиций крупных компаний.

На сегодняшний день в столице насчитывается порядка десяти — пятнадцати крупных предприятий на рынке, среди которых наиболее преуспевающими являются:

· ОАО «ТехноНИКОЛЬ»

· ОАО «Оргкровля»

· ОАО «Мягкая кровля»

· ОАО «Овелоне»

· ОАО «Ай-Си-Ти»

· ЗАО «Полимеркровля»

Им принадлежит около 25−31% рынка. На долю прочих участников приходится почти 70% рынка.

Таблица 2.4. Концентрация рынка

Темп роста отрасли. В среднем темпы роста рынка составляет 4,3%.

Рентабельность отрасли. Рентабельность рынка экспертами оценивается в 17%.

Коэффициент концентрации «доли четырех» в разряде крупных производителей отражен в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Коэффициент концентрации «доли четырех»

СН4 = d1 + d2 + d3 + d4

CH4 = 15% + 8% + 4,1% +3%

CH4 = 30,1%,

отсюда можно сделать вывод о том, что на рынке работает очень большое число предприятий, предлагающих одинаковые товары — чистая конкуренция.

Индекс рыночной концентрации Херфиндела — Хиршмана отражен в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Индекс рыночной концентрации Херфиндела — Хиршмана

N

ННI = ?(diЧ100%)², где

i=1

i — порядковый номер предприятия;

di — доля рынка предприятия I (выраженная в долях);

N — общее количество предприятий, работающих на сегменте.

ННI? 310%, отсюда можно сделать вывод о том, что на рынке работает очень большое число предприятий, предлагающих одинаковые товары — чистая конкуренция.

Концентрация продаж:

Спрос на рынке подвержен сезонным колебаниям.

Рыночная ориентированность отрасли. Рынок ориентирован на внешний и внутренний рынок.

Структура отраслевых затрат. Рынок является ведущим на затраты высококвалифицированного персонала.

Доля ОАО «ДМЗ» на рынке на начало 2013 года составляет менее 1%

Проведенный анализ деятельности в ОАО «ДМЗ» позволил выявить следующие достоинства:

— наличие постоянной складской программы;

— компетентность сотрудников, техническая помощь, обучение работе с материалами для клиентов.

— удобное расположение.

Обобщенно результаты оценки рыночных позиций компании представлены в табл.2.7.

Таблица 2.7 Матрица стратегического SWOT-анализа проведенного на материалах ОАО «ДМЗ»

SWOT-анализ показал, что к числу сильных сторон ОАО «ДМЗ» в настоящее время относится благоприятный психологический климат в коллективе и его подразделениях, использование в производстве модернизированного современного оборудования, достаточное количество финансовых ресурсов для реализации стратегий компании, к слабым — неэффективная система управления затратами производства, неэффективные отношения с подрядчиками, достаточно иммобильная организационная структура.

В числе негативных факторов работники предприятия называют сложности с закупками, неразвитость инфраструктуры региона, что сокращает возможности транспортировки, хранения продукции. Среди возможностей внешней среды отмечаются перспективы получения государственной поддержки, расширение рынков сбыта, среди угроз — расширение деятельности корпораций на территории деятельности предприятия, неопределенность макроэкономической ситуации в стране и регионе.

2.3 Анализ организации и эффективности маркетинговой деятельности ОАО «ДМЗ»

Несмотря на то, что маркетинговый бюджет увеличивается из года в год, маркетингового отдела на ОАО «ДМЗ» как такового не существует. Всеми функциями маркетинга заведует начальник отдела сбыта.

Структура отдела сбыта ОАО «ДМЗ» построена по товарному принципу. По каждому направлению выделен начальник по сбыту и 3 — 4 менеджера по сбыту. Такая организационная структура в компании сформировалась относительно недавно, до этого организационная структура была построена по функциональному принципу.

Рассмотрим деятельность компании в отношении комплекса маркетинг-микс по его элементам.

1.Товар. Кровельные материалы. Рассмотрим структуру товара по трехуровневой модели Котлера.

— товар по замыслу: материал для покрытия кровли.

— товар в реальном исполнении: разновидности кровельных покрытий в разном технологическом, цветовом, ценовом решении.

— товар с подкреплением: монтаж кровли, производство под заказ.

2.Продвижение.

Для привлечения внимания покупателей ОАО «ДМЗ» очень широко использует рекламную деятельность. Особое значение придается следующим аспектам:

1) Внутрифирменная реклама. В ее задачи входит создание у своих сотрудников веры в свое предприятие, и чувства тесной взаимосвязи с его положением. Элементами маркетинга являются такие факторы как внешний облик предприятия и его сотрудников, голос секретаря по телефону, название товара, качество обслуживания клиентов.

2) Реклама в целях расширения сбыта. По рекламе можно определить насколько гибким является предприятие, как быстро оно способно реагировать на изменения рынка. Форма и методы использования маркетинга настолько многообразны, что сделать какие-то выводы о ее специфических качествах довольно непросто.

Эффективность, конкретность и доступность маркетинга и информации достигается правильно избранной стратегией и тактикой рекламной деятельности фирмы, раскрывающей ее возможности. Хромов Л. Н. Рекламная деятельность: Искусство, теория, практика. Петрозаводск: АО «Фолиум», 2012 — С.89

В качестве наиболее эффективных каналов распространения маркетинга в компании ОАО «ДМЗ» рассматриваются следующие:

— телереклама;

— реклама в Internet;

— печатная рекламная продукция;

— наружная реклама;

1. Реклама на телевидении.

Компанией ОАО «ДМЗ» были созданы 15-секундные рекламные ролики, которые выходили в эфир каждый день в одно и тоже время на протяжении 3 месяцев.

2. Реклама в компьютерных сетях (Internet).Данная реклама является очень эффективной при ее невысоких стоимостях по сравнению с другими видами маркетинга. Все провайдеры («поставщики» Internet) дают возможность организовать свою «страничку» (Web-сайт) в глобальной гипертекстовой информационной системе.

У компании ОАО «ДМЗ» есть свой сайт в Интернете. Он используется не только как еще один рекламный проспект с картинками, но и как инструмент позволяющий упростить общение с клиентом. На сайте предприятия можно познакомиться с историей фирмы, перечнем ее услуг и ценами, сборником нормативно-правовых актов.

3.Печатная рекламная продукция (листовки).

Для посетителей имеется целый набор рекламной печатной продукции:

Буклеты — специальные издания, посвящены нашей фирме и ее товарам.

Каталоги — печатные издания, рекламирующие большой перечень товаров и услуг с краткими пояснениями и ценами.

Прайс-лист — перечень товаров и цен на них. Без иллюстраций

4. Наружная реклама.

Наружная реклама — вся реклама организации на улицах, на площадях городов и населенных пунктов. К ней относятся рекламные щиты на улице, в метро, плакаты, реклама на транспорте. Цель наружной маркетинга заключается в напоминании. Ее особенность в мгновенном восприятии. Наружная реклама — является одним из элементов маркетинга ОАО «ДМЗ». Особенности «наружки»: ее видят, проезжая или проходя по улице, одномоментно. Отсюда — требования особенной яркости и увеличенных размеров, четкости и броскости рекламных текстов.

Ежегодно ОАО «ДМЗ» участвует в международных промышленных выставках, имеет постоянные экспозиции на российских выставках «ВВЦ», «Крокус-Экспо» в г. Москве.

Показатели использования рекламных средств ОАО «ДМЗ» за 2012 год представлены на рис. 2.6.

1.наружная реклама; 4. выставки, презентации

2.телереклама; 5. печатная реклама;

3.промо-акции; 6. реклама в Internet;

Рис. 2.6. Показатели использования рекламных средств ОАО «ДМЗ» за 2012 год Из диаграммы видно, что ОАО «ДМЗ» большую часть своих средств вкладывает в наружную рекламу и в телерекламу, это объясняется тем, что этот медиаканал самый «дорогой» и самый эффективный из всех. Другие основные показатели использования рекламных средств можно оценить исходя из данных диаграммы.

3.Цена. Компания является производителем, что позволяет ей предоставлять товар по ценам ниже, чем у конкурентов и дилеров. Ценовая стратегияориентация на реальные издержки и ориентация на конкурентов. Для потребителя действует система скидок по размеру партии и в сезон.

4.Сбыт.

Канал сбытапрямой, компания производит товар и напрямую поставляет его потребителю.

Оценка и контроль за эффективностью организации маркетинга ОАО «ДМЗ» позволяет:

получить информацию о целесообразности функционирования данной службы;

выявить результативность организации маркетинга;

определить условия оптимального воздействия маркетинговых мероприятий на потенциальных потребителей.

В данном случае мы сопоставляем полученный эффект от организации маркетинга ОАО «ДМЗ» с затратами на его осуществление. Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах:

1.Эффект от организации маркетинга равен затратам.

2.Эффект от организации маркетинга больше затрат (прибыльное).

3.Эффект от организации маркетинга меньше затрат (убыточное).

Эффективность организации маркетинга — это отношение полученной прибыли от организации маркетинга к затратам. Она определяется по формуле:

Р = (П*100) U

где Р — эффективность организации маркетинга, %;

П — прибыль, полученная от маркетинговых мероприятий, руб.;

U — затраты на организацию маркетинга, руб.

Для определения динамики эффективности организации маркетинга Для определения динамики эффективности организации маркетинга первоначально проанализируем расходы на организацию маркетинга, осуществленные ОАО «ДМЗ» в 2009;2012 гг. (табл.2.8).

Из данных таблицы 2.8 следует, что общая сумма средств, направленных предприятием ОАО «ДМЗ» на организацию маркетинга и проведение рекламных мероприятий, составило 235 млн руб. в 2009 г., а планируемые суммы на 2011;2012 гг. составят: 329 млн руб. в 2011 г., 624,0 млн руб. в 2012 г., т. е. увеличение суммы расходов на организацию маркетинга составило 389 млн руб., темп роста расходов — 265,53%.

Таблица 2.8. Расходы на организацию маркетинга, осуществленные ОАО «ДМЗ» в 2009;2012 гг.

Рассмотрим динамику организационных расходов. За рассматриваемый период сумма организационных расходов ОАО «ДМЗ» увеличиться на 75 млн руб. (с 65 млн руб. в 2009 г. до 140 млн руб. в 2012 г.), что в динамике составит 215,38%.

Общая сумма расходов, направленных ОАО «ДМЗ» на Public Relation, в 2012 г. составит 100 млн руб., увеличившись по сравнению с 2009 г. на 61 млн руб. или на 156,41%. Мероприятий Sales Promotion было проведено на 49 млн руб. в 2009 г., 68,6 млн руб. в 2011 г., 130 млн руб. в 2012 г., т. е. общее увеличение расходов на Sales Promotion составило 81 млн руб. или 265,31%.

Эффективным средством маркетинга ОАО «ДМЗ» зарекомендовала себя реклама в городских СМИ. За рассматриваемый период на эти цели было выделено 82 млн руб. в 2009 г., и планируется 114,8 млн руб. в 2011 г., 254,0 млн руб. в 2012 г., т. е. абсолютное увеличение составит 172 млн руб.; темп роста расходов на рекламу — 309,76%. Сумма средств, направленных на изготовление календарей, плакатов, карт Москвы составила за рассматриваемый период соответственно: 50 млн руб. в 2009 г., 70 млн руб. в 2011 г., 194 млн руб. в 2012 г., т. е. увеличилась на 144 млн руб. или на 288%.

На рекламные проспекты, папки, бланки, визитки ОАО «ДМЗ» было потрачено 32 млн руб. в 2009 г., и планируется 44,8 млн руб. в 2011 г, 60,0 млн руб. в 2012 г., т. е. на 28 млн руб. больше. Динамика данной статьи расходов на рекламу составила 187,5%.

Из представленной информации следует вывод о большом удельном весе расходов на рекламу за рассматриваемый период: в 2009 г. 34,89% общей суммы расходов на организацию маркетинга, в 2011 г. — 34,87%, в 2012 г. — 40,71%, что связано с повышением эффективности маркетинга по сравнению с другими маркетинговыми мероприятиями.

Также большой удельный вес в общей сумме расходов на организацию маркетинга составляют организационные расходы: в 2009 г. — 27,66%, в 2011 г. — 27,67%, в 2012 г. — 27,67% общей суммы ОАО «ДМЗ» на организацию маркетинга.

Далее проанализируем доходы от организации маркетинга ОАО «ДМЗ» за период 2009 и планируемые доходы на период 2011;2012 гг. (таблица 2.9); рассчитывается приближенно как результат реализации рекламных мероприятий, зафиксированный в короткие сроки после их проведения).

Таблица 2.9. Доходы от организации маркетинга ОАО «ДМЗ» в 2009;2012 гг.

Из данных аналитической таблицы 2.9 следует, что общая сумма доходов, полученных ОАО «ДМЗ» от организации маркетинга и проведения рекламных мероприятий, составила 1116 млн руб. в 2009 г., и планируемые 1476 млн руб. в 2011 г., 2928 млн руб. в 2012 г., т. е. увеличение суммы доходов от организации маркетинга составило 1812 млн руб., темп роста доходов — 262%.

Рассмотрим динамику организационных доходов. За рассматриваемый период сумма организационных доходов ОАО «ДМЗ» увеличилась на 180 млн руб. (с 315 млн руб. в 2009 г. до 495 млн руб. в 2012 г.), что в динамике составило 157%.

Общая сумма доходов, полученных ОАО «ДМЗ» от Public Relation, в 2012 г. составила 269 млн руб., увеличившись по сравнению с 2009 г. на 163 млн руб. или на 154%.

От Sales Promotion было получено 314 млн руб. в 2009 г., 450 млн руб. в 2011 г., 1007 млн руб. в 2012 г., т. е. общее увеличение доходов составило 693 млн руб. или 221%.

За рассматриваемый период было получено доходов от рекламной деятельности 381 млн руб. в 2009 г., 556 млн руб. в 2011 г., 1157 млн руб. в 2012 г., т. е. абсолютное увеличение составило 776 млн руб.; темп роста данной статьи доходов — 304%.

Проанализируем динамику эффективности рекламных мероприятий, осуществленных ОАО «ДМЗ» в 2009;2012гг (таблица 2.10).

Графическая интерпретация таблицы 2.10 представлена на рис. 2.7−2.9.

Таблица 2.10. Эффективность рекламных мероприятий, осуществленных ОАО «ДМЗ» в 2009;2012 гг.

Рис. 2.7. Эффективность организации маркетинга ОАО «ДМЗ», 2009 г.,%

Рис. 2.8. Эффективность организации маркетинга ОАО «ДМЗ», 2011 г.,%

Рис. 2.9. Эффективность организации маркетинга ОАО «ДМЗ», 2012 г.,%

Эффективность организационных мероприятий в целом за рассматриваемый период сократилась на 131,05% (384,62% в 2009 г. и 253,57% в 2012 г.) Темп роста эффективности организационных мероприятий составил за период 65,93%.

Значительное влияние на это оказала новая тарифная политика ОАО «ДМЗ».

Также на основе данных таблицы обнаружено общее снижение эффективности Public Relation, что обусловлено небольшой емкостью рынка региона.

Среди применяемых средств маркетинга рассматриваемой организации особое увеличение эффективности обнаружили мероприятия Sales Promotion: 470,91% в 2009 г., 484,42% в 2011 г., 674,62% в 2012 г, т. е. на 203,71% выше; в динамике — 143,26%.

Общая эффективность маркетинга ОАО «ДМЗ» составила за рассматриваемый период: 344,63% в 2009 г., 384,32 в 2011 г., 355,51 в 2012 г., т. е. увеличилась на 11% или 103,9% в динамике.

Таким образом, итоговая эффективность организации маркетинга ОАО «ДМЗ» составила в 2011 году — 116,35% в 2009 г., 151,62% в 2011 г., 369,23% в 2012 г., т. е. увеличилась на 202,88% (в динамике — 221,96%).

Проведенный анализ организации сбытовой и маркетинговой деятельности в ОАО «ДМЗ» позволил выявить следующие проблемы и недостатки:

— излишняя бюрократия (трудно поучить отсрочку, решить вопрос о срочной отгрузке и т. п. — необходимо получить разрешение финансовой службы и коммерческого директора в программе);

— менеджеры по продажам недовольны заработной платой, из-за этого многие хорошие специалисты с опытом уходят. Мотивация от выполнения плана. Планирование сверху вниз. Корректирование планов происходит очень редко.

— практически не проводятся маркетинговые исследования.

— не налажена коммуникация между отделом закупок и отделами продаж.

На основе вышеизложенного можно систематизировать и представить возможные пути совершенствования общей маркетинговой стратегии предприятия ОАО «ДМЗ» и организации службы маркетинга (таблица 2.11).

Таблица 2.11. Совершенствование организации маркетинга ОАО «ДМЗ»

Таким образом, цель совершенствования организации маркетинга ОАО «ДМЗ» в том, чтобы, используя лучшие отечественные и мировые традиции, создать такую организационную систему взаимоотношений ОАО «ДМЗ» и потенциальных пользователей работ и услуг, которая могла бы гибко, оперативно реагировать на все тенденции в развитии потребительского спроса, предлагая конкретные виды работ и услуг конкретным клиентам, сохранив доступность работ и услуг для самых различных слоёв населения, независимо от возраста, рода занятий, получаемых доходов и других факторов.

Глава 3. Разработка предложений по оптимизации маркетинговой деятельности в ОАО «ДМЗ»

3.1 Оптимизация организационной структуры службы маркетинга

конкурентоспособность сбыт управление маркетинг

Приведем потенциальные цели маркетинговой политики ОАО «ДМЗ».

1. Краткосрочная цель: Увеличить объем продаж

2. Среднесрочная цель: Расширить рынок сбыта предприятия за счет выхода на региональные рынки.

3. Долгосрочная цель: Выйти с новой продукцией на рынки РФ.

Целью деятельности ОАО «ДМЗ» в области маркетинга должны стать:

— увеличение объема продаж продукции;

— создание долговременного положительного образа предприятия;

— расширение рынка сбыта продукции.

Задачами маркетинга являются:

1. Информирование о продукции ОАО «ДМЗ», ее свойствах, цене, месте приобретения;

2. Формирование образа ОАО «ДМЗ»;

3. Поддержание осведомленности о продукции и о компании;

4. Формирование предпочтения к марке ОАО «ДМЗ».

В качестве основного пути совершенствования маркетинговой деятельности можно предложить реорганизацию сложившейся структуры управления компаний.

Проблемы, выявленные в ходе анализа маркетингового потенциала ОАО «ДМЗ», свидетельствуют о том, что дальнейшее развитие маркетинговой деятельности требует реорганизации сложившейся структуры маркетинга.

В соответствии с вышесказанным наиболее целесообразным управленческим решением в данной ситуации для ОАО «ДМЗ» будет создание собственной маркетинговой службы, со следующим набором функций и задач (Приложение 3).

Рассмотрим данную проблему с точки зрения ее реализации в сложившейся ситуации. Наиболее целесообразным будет подчинение начальника маркетинговой службы напрямую генеральному директору, а также координация функций службы маркетинга с отделом сбыта и отделом продаж, складом. При этом в функции службы маркетинга должно входить следующее:

разработка и реализация рекламных компаний;

поиск новых форм обслуживания потребителей;

разработка различных вариантов работ и услуг;

оптимизация портфеля снабжения по критерию цена/качество.

В соответствии с изложенными функция структура маркетинговой службы должна представлять собой одноуровневый отдел и включать следующих сотрудников (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Состав предлагаемой службы маркетинга ОАО «ДМЗ»

Сотрудники, по нашему мнению, должны выполнять следующие функции:

1. Агенты (6 человек):

анализируют качество аналогичных работ и услуг на рынках;

заключают договора с потребителями.

2. Специалист по исследованиям рынка (3 человека):

исследует процесс работ;

исследует конкурентов (на основе отчетов аналитика);

исследует потребителей;

проводит «устный» опрос;

проводит опросы техническими средствами;

совместно с руководителем определяет размер и направления расходования средств для проведения исследований;

исследует новые и перспективные работы и услуги.

3. Аналитик (2 человека):

проводит ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе: внутренней первичной и вторичной информации (объемы продаж работ и услуг, ассортимент и т. д.); внешней первичной и вторичной информации (информация о конкурентах, новых работах и услугах, о конъюнктуре рынка); приводит информацию в формализованный вид;

формирует отчеты по следующим направлениям: оперативная информация; тактическая информация; стратегическая информация;

определяет размер и направления расходования средств для получения необходимой информации.

4. Специалист по рекламе и PR (5 человек):

определяет цели и задачи маркетинга в конкретных ситуациях;

организует рекламную деятельность;

определяет размер и направления расходования средств для осуществления рекламной деятельности;

выбирает средства и методы маркетинга;

готовит содержательную часть маркетинга;

координирует рекламную деятельность;

измеряет и контролирует эффективность маркетинга.

В соответствии со своими обязанностями каждый из сотрудников маркетинговой службы составляет план работ, утверждает его у руководителя, а затем начинает претворять в жизнь.

Смысл предлагаемого нами применения организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить координацию усилий всех подразделений предприятия по достижению конкретной цели: производство конкурентоспособных работ и услуг, удовлетворяющих потребности клиентов лучше, чем продукция конкурентов. Предприятие в этом случае не просто пассивно реагирует на рыночные изменения, а проводит продуманную, скоординированную политику завоевания рынка, с одной стороны, приспосабливая ассортимент работ и услуг к запросам потребителей, а с другой — активно формируя потребности и спрос.

На наш взгляд, необходимо также составить примерную годовую смету расходов на функционирование маркетинговой службы ОАО «ДМЗ» (таблица 3.1).

Таблица 3.1. Основные затраты на создание и функционирование проектируемой маркетинговой службы ОАО «ДМЗ»