Оценка маркетингового потенциала предприятия

Содержание Введение Глава 1. Теоретические и методологические аспекты оценки маркетинговых возможностей предприятия.

1.1 Маркетинговый потенциал как важнейшая составляющая совокупного потенциала фирмы: сущность, содержание, формы проявления.

1.2 Методы оценки маркетингового потенциала организации.

1.3 Направления развития маркетингового потенциала Глава 2. Комплексная диагностика производственно — хозяйственной деятельности ООО «Артекс».

2.1 Организационно — экономическая характеристика предприятия.

2.2 Анализ рынка и возможностей исследуемого предприятия.

2.3 Оценка маркетингового потенциала исследуемого предприятия Глава 3. Рекомендации и предложения по развитию маркетингового потенциала исследуемого предприятия.

3.1 Рекомендации по повышению маркетингового потенциала предприятия.

3.2 Расчеты по мероприятиям, связанными с повышением маркетингового потенциала предприятия.

3.3 Переоценка маркетингового потенциала предприятия с учетом предложенных мероприятий Заключение Список литературы Приложения.

Введение

В целях совершенствования маркетинговой деятельности предприятий, их рыночной ориентированности, получения возможностей привлечения дополнительных инвестиций необходимо оценивать маркетинговый потенциал, а также целенаправленно и своевременно управлять им.

Понятие маркетинговый потенциал относительно ново и продиктовано рыночными отношениями в сфере российской экономики. Можно согласиться с мнением Попова В., что маркетинговый потенциал — совокупность средств и возможностей предприятия в реализации рыночной деятельности. Его сущность заключается в максимальной возможности использования предприятием всех передовых наработок в области маркетинга.

Степень эффективности маркетингового потенциала можно оценить с помощью ревизии и аудита маркетинга, оценки его эффективности на основе изучения проблем управления маркетингом предприятия соответствующими службами и т. д. Кроме того, существует множество методов изучения факторов организационного порядка, позволяющих косвенно оценить отдельные стороны эффективности маркетингового потенциала организации.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Многие фирмы подтвердят, что большая часть их нынешних продаж и прибылей приходится на товары, которых они еще какие-нибудь пять лет назад или не производили вообще, или не продавали.

Целью работы является изучение теоретических и прикладных вопросов исследования маркетингового потенциала фирмы.

Задачи работы:

— рассмотреть содержание и направления маркетингового потенциала;

— провести анализ методов исследования маркетингового потенциала;

— проведение маркетингового потенциала как инструмента повышения эффективности продаж на примере ООО «Артекс».

Предметом изучения в данной работе являются маркетинговый потенциал и методы его осуществления.

Объектом исследования в работе является ООО «Артекс».

Методы, применяемые в работе при анализе: аналитический, статистический, синтез, дедукция и ряд других.

В работе используется внутренние документы предприятия ООО «Артекс».

Структура работы представлена следующим образом:

— во введении рассматривается актуальность темы, цели и задачи работы, методы, объект и предмет исследования;

— в первой главе работы рассматривается маркетинговый потенциал как инструмент повышения эффективности продаж;

— во второй главе работы проведен анализ маркетингового потенциала регионального рынка продаж трикотажных швейных изделий;

— в третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию маркетингового потенциала предприятия;

— в заключении даны основные выводы по работе и разработаны рекомендации по дальнейшей деятельности предприятия;

— библиографический список содержит весь спектр книг по изучаемой проблеме, используемых в данной работе;

Работа имеет практическую значимость в плане проведения маркетинговых исследований и на их основе разработки путей совершенствования маркетингового потенциала ООО «Артекс».

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты оценки маркетинговых возможностей предприятия.

1.1 Маркетинговый потенциал как важнейшая составляющая совокупного потенциала фирмы: сущность, содержание, формы проявления Маркетинговый потенциал — неотъемлемая часть потенциала фирмы; совокупная способность маркетинговой системы (предприятия) обеспечивать постоянную конкурентоспособность предприятия, экономическую и социальную конъюнктуру его товара или услуги на рынке, благодаря планированию и проведению эффективных маркетинговых мероприятий в области исследования спроса, товарной, ценовой, коммуникативной и сбытовой политики, а также организации стратегического планирования и контроля за поведением товара, конкурентов и потребителей на рынке.

Фирма должна иметь возможность противостоять конкуренции со стороны других предприятий, т. е. быть конкурентоспособной [3, с. 98].

Потенциал фирмы складывается из следующих элементов:

— Доли, занимаемой фирмой на рынке;

— Производственных и торгово-сбытовых мощностей;

— Товарных ресурсов, качества и конкурентоспособности товара;

— Инновационной деятельности и инвестиционного потенциала, времени проектирования нового товара и окупаемости инвестиций;

— Научно-технического потенциала (ноу-хау), состояния НИОКР;

— Финансово-кредитных ресурсов;

— Трудового потенциала и эффективности труда;

— Средней длительности жизненного цикла товаров фирмы;

— Товарооборота и его ассортимента за определенный период;

— Прибыли и рентабельности за определенный период;

— Уровня сервиса;

— Наличия известных дистрибьюторов;

— Имиджа, марки или репутации фирмы.

Рис. 1. Элементы, составляющие потенциал предприятия Первый элемент блока характеризуется производственной мощностью предприятия (объемом продукции, производимой за единицу времени), или объемом товаров, продаваемых торговым предприятием за единицу времени, или объемом услуг, оказываемых предприятием при данном состоянии собственной или арендованной торговой инфраструктуры. При этом надо указывать степень использования производственных мощностей. Учитывается наличие портфеля заказов, наполненность которого определяет загрузку производственных мощностей на ближайший и отдаленный периоды. В торговле использование мощностей характеризуется показателем товарооборота на 1 м² торгового зала в сопоставлении с нормативами.

Второй элемент потенциала — это капитал предприятия, его состав (доля собственного и заемного капитала), кредитные возможности, ликвидность и скорость оборота капитала, и в первую очередь оборотных средств.

Оборачиваемость оборотного капитала характеризуется числом полных оборотов за определенный период или временем, которое оборотные средства находятся на предприятии торговли. Исчисляется она как отношение товарооборота предприятия за данный период к среднему остатку оборотных средств или как отношение среднего размера оборотных средств к однодневному товарообороту.

Некоторая часть капитала кредитуется банками или другими кредитными учреждениями. Основная часть заемного капитала, как правило, образуется из нереализованных остатков товаров, материалов, сырья и других ликвидов (акций, иных ценных бумаг, золота, депозитов и т. п.). степень легкости реализации активов (т.е. превращение их в наличные деньги), их мобильность, способность предприятия оплачивать в срок кредитно-финансовые обязательства называются ликвидностью, уровень которой определяется как отношение суммы активов к текущим краткосрочным обязательствам:

Кликв.=Атек./КО где Кликв. — коэффициент ликвидности;

Атек. — текущие активы;

КО — краткосрочные обязательства.

В этом случае, когда Кликв.>О, фирма относится к категории ликвидных.

Если же Кликв.<1, то предприятие некредитоспособно и считается рискованным объектом кредитования.

Превышение кредиторской задолженности более чем в 2 раза над дебиторской говорит о том, что предприятие находится в критическом финансовом положении. Отношение общей суммы финансовых обязательств (ФО)к общей стоимости имущества предприятия (ИП) служит своеобразным барометром банкротства:

Кбанкротства = ФО/ИП.

Если коэффициент превышает 0,5, то это свидетельствует о том, что предприятие находится на грани банкротства.

Третий элемент — это моральный капитал, накопленный предприятием, его имидж. Отношение покупателей и торговых посредников к марке и товарам предприятия, убеждение, сложившееся за годы, что качество товаров фирмы и ее обслуживание всегда на высоте, уверенность в том, что она при любых условиях выполнит свои обязательства в срок и полностью, формируют имидж, который сказывается на цене марки и доброго имени фирмы. Это, во-первых, является частью рекламы, а во-вторых, определяет стоимость контракта при франчайзинге (лицензировании торговой марки, ноу-хау, производственного или торгового процесса).

Четвертый элемент — товар, объем и ассортиментная структура продажи, товарные запасы, качество товара. Это важнейший элемент определения конкурентоспособности фирмы [1, с. 77].

Условием разработки стратегии маркетинга является оценка и анализ собственных возможностей фирмы, ее конкурентоспособности и производственно-сбытового или торгового потенциала. Фирма должна иметь возможность противостоять конкуренции со стороны других предприятий, т. е. быть конкурентоспособной.

Конкурентоспособность фирмы определяется ее потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить занимаемую ею долю рынка в условиях конкурентной борьбы.

Без этого не может быть понятным, в состоянии ли фирма выполнить те задачи, которые вытекают из глобальных стратегических целей. Объективность и сопоставление с возможностями конкурирующей фирмы — непременное условие анализа собственного потенциала. Если некритически подойти к оценке своих возможностей, завысив их, то на рынке можно неожиданно столкнуться с более сильным противником и не быть подготовленным к активной оборонной стратегии. Такая ошибка, переоценка собственных сил и недооценка противника, может очень дорого обойтись предприятию. Понятие «конкурентоспособность предприятия» включает большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на том или ином рынке.

Конкурентоспособность фирмы — производителя и конкурентоспособность продукции тесно взаимосвязаны и соотносятся между собой как часть и целое. Способность фирмы конкурировать на рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности фирмы, оказывающих влияние на результаты конкурентной борьбы. На уровень конкурентоспособности сильное влияние оказывают также технология производства, сложившийся рекламный имидж фирмы, ряд других факторов.

Конкурентоспособность — это емкая экономическая категория, разделяемая на несколько уровней: конкурентоспособность товара, товаропроизводителя, отраслевая, страновая конкурентоспособность.

Конкурентоспособность товара — комплексный показатель, определяющий возможность товара удовлетворять требованиям потребителей на рынке при сохранении или увеличении реальных доходов производителя товара. В данном определении следует подчеркнуть три важных момента:

1. Товар должен по цене и качеству соответствовать требованиям потребителей на выбранном сегменте рынка.

2. Рынок, на котором реализуется товар, должен быть свободным и справедливым, то есть на рынок должен быть свободный доступ конкурентных товаров, и эти товары не должны подвергаться дискриминации или, наоборот, преференциальным благоприятствующим воздействиям.

3. Ценовая конкурентоспособность не должна достигаться за счет уменьшения доходов производителя товара, так как, снижая заработную плату работников, можно существенно снизить цену товара[1, с. 86].

Изучение возможностей предприятия Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий позволяет определить возможности фирмы для достижения ее маркетинговых целей. На основе анализа производства, финансов, оборудования, кадров и других ресурсов фирма выясняет, какие ресурсы у нее имеются в наличии, какие требуется приобрести и за какую цену, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара. Изучение возможностей предприятия направлено на раскрытие его потенциала, сильных и слабых сторон деятельности. Определяются области деятельности и функций, в которых предприятие имеет достижения, и те, которые нуждаются в улучшении по рыночным показателям [5, с. 54].

Изучение возможностей предприятия сводится к анализу потенциала предприятия. Анализ производится обычно по материалам отчетности самого предприятия и дополнительным источникам информации: статистическим выборкам, бизнес-справкам, отчетам научных организаций, профессиональным, коммерческим, правительственным публикациям.

Анализ потенциала предприятия целесообразно проводить по следующим разделам:

1. Производство.

a. Объем, структура, темпы производства.

b. Ассортиментная номенклатура продукции предприятия, степень обновляемости, широта и глубина ассортимента.

c. Обеспечиваемость сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования.

d. Наличный парк оборудования и степень его использования. Резервные мощности. Технологическая новизна.

e. Местонахождение производства и наличие инфраструктуры.

f. Экология производства.

2. Распределение и сбыт продукции.

a. Транспортировка продукции. Транспортные возможности и оценка расходов.

b. Хранение товарных запасов. Уровень запасов, их размещение и скорость обращения. Наличие и емкость складских помещений и хранилищ.

c. Возможность доработки и упаковки товаров.

d. Продажа. По отдельным товарам, сбытовым территориям, стоимости, типам покупателей, посредников и каналов сбыта.

3. Организационная структура и менеджмент.

a. Организация и система управления.

b. Количественный и профессиональный состав работников.

c. Стоимость рабочей силы, текучесть кадров, производительность труда.

d. Уровень менеджмента.

e. Фирменная культура.

4. Маркетинг.

a. Исследования рынка, товара, каналов сбыта.

b. Стимулирование сбыта и реклама, ценообразование.

c. Нововведения.

d. Коммуникационные связи и информация.

e. Маркетинговый бюджет и его исполнение.

f. Маркетинговые планы и программы.

5. Финансы.

a. Финансовая устойчивость и платежеспособность.

b. Прибыльность и рентабельность.

c. Собственные и заемные средства и их соотношение.

Внутрифирменная информация представляется боле достоверной, надежной, легко получаемой и поддающейся систематизации. Однако, для оценки потенциала предприятия она может оказаться недостаточной. В этом случае подбор внешней информации следует проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и методы.

Перечисленные выше показатели в процессе экспертной оценки для наглядности могут быть оформлены в виде таблиц и графиков. Если для анализа необходимы определенные качественные и количественные критерии оценки потенциала в целом и отдельных показателей, то может использоваться балльная система.

Укрупненный анализ возможностей предприятия может дополняться по следующим конкретным направлениям:

— По продукции (какие позиции ассортимента дают наибольший и наименьший оборот, продажа каких изделий приносит наибольший и наименьший доход);

— По рынкам (какие рынки являются наиболее и наименее приоритетными для продукции фирмы с точки зрения оборота и дохода).

— По отраслям (в каких отраслях реализуется продукция фирмы, какие доли рынков принадлежат фирме в этих отраслях);

— По потребителям (кто является постоянным потребителем продукции фирмы, что привлекает их в данной продукции, что нужно сделать, чтобы привлечь новых потребителей);

— Кабинетные исследования на основе внутрифирменной информации целесообразно дополнить методом «изучения предприятия со стороны», используя для этого опросы конечных потребителей, торговцев, экспертов и других специалистов. В опросный лист следует включать наиболее значимые для рынка показатели предприятия:

— Местонахождение предприятия;

— Степень известность (имидж);

— Фирменный стиль;

— Отзывы, рекомендации, процент рекламаций;

— Новизна и обновляемость продукции;

— Производственный потенциал;

— Гибкость производства;

— Технологическое оборудование;

— Длительность изготовления;

— Качество продукции;

— Конструкторский потенциал;

— Уровень и объем НИОКР;

— Использование «ноу-хау» ;

— Приоритет в патентовании;

— Методы и организация сбыта;

— Квалификация партнеров по сбыту;

— Сервисные услуги и обеспечение запасными частями;

— Уровень и объем доходности;

— Программа производства и сбыта;

— Покупательский потенциал;

— персонал;

— система руководства;

— Уровень расходов;

— Производительность;

Финансовый потенциал[2, с. 65].

1.2 Методы оценки маркетингового потенциала организации Можно выделить следующие общие этапы оценки потенциала предприятия:

1. Определение состава анализируемой группы конкурентов.

Оценку конкурентоспособности предприятия имеет смысл проводить по стратегической группе — группе предприятий, имеющих схожие стратегическое поведение и цели. Для получения первичных оценок конкурентоспособности целесообразно ориентироваться на отраслевые показатели, т. е. учитывать всех прямых конкурентов — фирмы, использующие одни и те же технологии и выпускающие товары, удовлетворяющие примерно одни и те же потребности.

Для более детального анализа необходимо переходить к анализу конкурентов в стратегической группе, уточняя информацию по отдельным направлениям, а также анализировать смежные рынки.

Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако нередко случается, что группа предприятий, значительно уступающих по масштабам деятельности, каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента, в результате конъюнктурного совпадения интересов может оказаться достаточно сильным конкурентом. Немаловажным является также учет потенциальных конкурентов. В их выявлении особую роль играет следующий этап.

2. Поиск пересечения целей и возможных конфликтов по поводу их достижения.

Цели деятельности и связанная с ними многоуровневая система частных целей в отношении самого предприятия и внешней среды в общем случае имеют множество пересечений с целями других хозяйствующих субъектов — возникает конкуренция. Именно для этих случаев необходимо оценивать собственную конкурентоспособность. Здесь очень важно учесть особенности менеджмента конкурентов, способы и традиции ведения конкурентной борьбы (конкурентный имидж).

3. Определение характера конкуренции и анализ воздействия внешней среды на ее изменение.

При анализе характера конкуренции необходимо учитывать все значимые факторы, в частности:

— Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке;

— Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли;

— Изменение платежеспособного спроса;

— Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке;

— Издержки переключения клиента с одного производителя на другого;

— Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование);

— Барьеры проникновения на рынок;

— Ситуацию на смежных рынках;

— Стратегии конкурирующих фирм;

— Привлекательность рынка данного продукта, а также макроэкономическую ситуацию и тенденции ее изменения.

4. Определение показателей, характеризующих конкурентоспособность на различных уровнях.

При оценке конкурентоспособности предприятия может использоваться множество показателей. В любом случае целесообразно различать уровни конкуренции, связанные с целями и возможностями конкурирующих субъектов (рис. 2).

Рис. 2. Уровни конкурентоспособности и соответствующие им показатели На уровне «Способность к выживанию» конкурентоспособность характеризуют простейшие финансово-экономические показатели.

Поддержание конкурентоспособности предложения в длительном периоде требует использования маркетинговых показателей. Необходимо отметить, что многие из них, например «доля рынка», являются одновременно и показателями потенциала (располагаемого ресурса).

Особое внимание при анализе конкурентоспособности предприятия целесообразно уделить оценке степени соответствия показателей деятельности по так называемым ключевым факторам успеха (КФУ) — характеристиками, определяющими основные требования к ресурсам и компетенциям (необходимые условия успешной деятельности) для всех предприятий данной отрасли.

Интегральная оценка предприятия и конкурентов по всем КФУ дает общее представление об их конкурентных позициях и основных причинах такого положения в долгосрочном периоде.

И наконец, верхний уровень в оценке конкурентоспособности занимают показатели, характеризующие стратегичность предприятия, — показатели акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности.

Распространенным способом точного анализа конкурентоспособности предприятий отрасли является оценка финансовой результативности по группе показателей, характеризующих платежеспособность (ликвидность), финансовую устойчивость и рентабельность деятельности.

Одним из наиболее общих показателей уровня конкурентоспособности предприятий является его фактическая рыночная доля. В связи с отсутствием статистики по объемам продаж многих товаров для замеров емкости можно воспользоваться рядом дополнительных счетных процедур, использующих информацию, получаемую в ходе панельных исследований, данные об интенсивности потребления и среднем сроке эксплуатации товара, параметры первичных, повторных и дополнительных продаж. Доля рынка обычно определяется в номинальном и стоимостном выражении. При соответствующих информационных возможностях следует совмещать эти подходы. Кроме того, с учетом изменчивости конъюнктурной ситуации на рынке целесообразно отслеживать тенденции, например путем определения темпов прироста доли рынка.

При экспертном оценивании интегральной конкурентоспособности предприятия часто пользуются показателем конкурентной позиции или силы бизнеса. Отдельные исследователи приводят подробные качественные описания возможных конкурентных позиций.

Так, разработчиками консультационной фирмы Artur D/ Little введены в рассмотрение следующие конкурентные позиции:

— Ведущая (доминирующая). Только один представитель отрасли может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов;

— Сильная. Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет;

— Благоприятная (заметная). Это, как правило, один из лидеров в слабоконцентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение;

— Прочная. Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или почти продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить;

— Слабая. Слабые стороны мешают предприятию стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно;

— Нежизнеспособная. Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Целесообразно ликвидировать бизнес.

Перечень показателей конкурентоспособности может формироваться в соответствии с особенностями решаемой задачи. Так, например, если в рамках рассматриваемой задачи принято, что основу конкурентоспособности предприятия составляет качество менеджмента, то при этом используются следующие качественные показатели.

Показатели качества менеджмента:

— Планомерная инновационная деятельность;

— Систематический маркетинговый анализ рыночной среды фирмы;

— Формируется позитивный имидж предприятия;

— В принятии решений участвуют менеджеры всех уровней;

— Высший уровень компетенции менеджеров;

— Высокая квалификация персонала;

— Внедрение стандартов качества продукции;

— Обязательность в контактах с партнерами;

— Юридическая чистота и проработанность сделок;

— Уровень сервиса выше среднеотраслевого;

— Персональная ответственность за результаты работы;

— Благоприятный морально-психологический климат в коллективе;

— Системы мотивации и оплаты труда постоянно совершенствуются;

— Систематическое обучение сотрудников;

— Ориентация сотрудников на решение проблем клиентов;

— Конструктивное сотрудничество лидеров предприятия;

— Открытость и доступность информации для сотрудников;

— Инвестиционная привлекательность предприятия;

— Есть условия для карьерного роста менеджеров;

— Четкое распределение прав и обязанностей на предприятии.

5. Сравнительная оценка конкурентоспособности предприятия и его конкурентов по выделенным показателям.

Методический аппарат анализа конкурентоспособности предприятия достаточно разнообразен. Возможность применения на практике любого из методов во многом определяется индивидуальными способностями и компетенциями специалистов предприятия по сбору и анализу необходимой информации, а также наличием временных и финансовых ресурсов. Обычно речь идет о компромиссе между качеством аналитической информации и затратами на ее получение.

Можно выделить две основные группы методов оценивания конкурентоспособности предприятия:

— Методы, основанные на применении количественных данных (в основном финансовых показателей и статистических данных о результатах продаж);

— Методы, оперирующие качественной, «экспертной» информацией (мнениями, суждениями, оценками и т. д.).

При апостериорной оценке конкурентоспособности (за истекший период) указанные группы методов обладают преимуществами и недостатками примерно в равной степени. Характерная для точных методов объективность сравнения компенсируется обычно невысокой возможностью по сбору статистической информации. При экспертном оценивании мнение компетентных специалистов позволяет более тонко учитывать слабоформализуемые аспекты, однако серьезной проблемой является подбор самой экспертной группы.

Детальный апостериорный анализ конкурентоспособности в большинстве случаев позволяет выявить основные причины успешности (или неуспешности) деятельности предприятия на текущий момент. Однако в динамических конкурентных средах он явно недостаточен. Для разработки мероприятий по поддержанию и укреплению конкурентоспособности необходим прогноз.

При априорном анализе преимущества точных методов оценки существенно сокращаются. Поскольку простой трендовой экстраполяцией можно воспользоваться только в хорошо предсказуемых ситуациях, для обеспечения адекватности реальной рыночной ситуации формализованные точные методы обычно требуют построения достаточно сложных моделей. В этом случае целесообразно использовать более мягкие экспертные подходы.

Понятие маркетинговый потенциал относительно ново и продиктовано рыночными отношениями в сфере российской экономики. Можно согласиться с мнением Попова В., что маркетинговый потенциал — совокупность средств и возможностей предприятия в реализации рыночной деятельности. Его сущность заключается в максимальной возможности использования предприятием всех передовых наработок в области маркетинга. Проводя аналогию с категорией экономического потенциала, можно утверждать, что маркетинговый потенциал также предполагает использование различных маркетинговых ресурсов и может носить интегральный характер, то есть его можно представить в виде функции:

Пм=f (Па, Пп, Пк) где Па, Пп, Пк — аналитический, производственный и коммуникационный рыночные потенциалы соответственно.

Аналитическая составляющая маркетингового потенциала может быть представлена: потенциалом маркетинговых исследований, потенциалом маркетинговой информационной системы и потенциалом выбора (сегментации) целевого рынка.

Производственная компонента включает потенциал товарной политики предприятия, потенциал процесса ценообразования и потенциал сбытовой политики предприятия.

Коммуникационный компонент маркетингового потенциала включает в себя: потенциал персональных (личных) продаж, потенциал рекламной деятельности предприятия, потенциал стимулирования сбыта продукции, потенциал формирования общественного мнения.

В целом, маркетинговый потенциал обеспечивает рыночную адекватность товаров, а именно производимой предприятием продукции, что отражается на прибыли предприятия и увеличивает интегральную величину потенциала оцениваемого объекта. Это связано с тем, что она (рыночную адекватность товаров) прямо зависит от того, насколько производимая предприятием продукция соответствует определенным потребностям. Поэтому соответствие продукта требованиям рынка определяют, исходя непосредственно из экономических показателей. Индикаторами могут служить: объем сбыта продукции, прибыль, покрытие постоянных затрат и так далее.

Для оценки маркетингового потенциала могут применяться различные подходы:

— полевые маркетинговые исследования, основанные на изучении соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей в естественных условиях. Основными измерителями, применяемыми для диагностирования и прогнозирования рынка с точки зрения продукции и производственной программы следующие: анализ активизации потребностей; анализ предпочтений; анализ ограничений;

— лабораторные маркетинговые исследования, которые дают возможность оценки эмоционального воздействия товара на потребителя. Именно эта оценка позволяет определить привлекательность продукта, его способность вызывать у потребителя положительные эмоции или ощущения. Эмоциональное воздействие может быть измерено также на различных уровнях:

1) мониторный уровень (определяется реакция потребителей на товар путем наблюдением за ними на момент покупки по мимике, жестам и так далее);

2) физиологический уровень. В качестве индикаторов наличия эмоций может выступать энцифалограмма;

3) словесный уровень. Для этого применяют следующие методы:

а) простой рейтинг с полями «плохо — хорошо» для выяснения привлекательности продукта в целом;

б) семантический дифференциал, применяемый для определения позиции продукта в пространстве привлекательности;

в) многомерное шкалирование, то есть сравнение положения продуктов на плоскости с привлечением понятий-стереотипов, имеющих совершенно определенную степень привлекательности.

— аналитическое моделирование, которое обеспечивает выявление оценки субъективного качества товара. Она отражает, кроме объективного восприятия, его пригодность с точки зрения субъективных целей, субъективного ожидания пользы. Самым распространенным вариантом этого исследования является опрос мнений потребителей о качестве исследуемого продукта. Иная возможность, хоть и менее распространенная, но также используемая для этих целей — это дифференцированная оценка отдельных элементов и свойств товара. Это заключается в построении аналитических моделей рыночной адекватности товара. К наиболее распространенным относятся:

— модель Розенберга. Она заключается в том, что потребители оценивают продукт с точки зрения пригодности для удовлетворения своих потребностей. В этой модели субъективная пригодность оценивается суммированием субъективных оценок пригодности данного продукта для удовлетворения различных мотиваций. Значения отдельных мотивов берутся через конкретные характеристики продукта.

— модель с идеальной точкой учитывает введение идеальной компоненты, то есть идеальной величины характеристики продукта. В этом случае продукт следует предпочесть другому, в случае, если его удаление от идеальной точки меньше. Плюсами данного метода является то, что он дает представление об идеальном, с точки зрения потребителя, продукте. Кроме перечисленных моделей, существуют еще более сложные многомерные модели, разновидностями которых могут быть модели с заранее заданными характеристиками и без задания характеристик.

1.3 Направления развития маркетингового потенциала Если говорить о влиянии на экономический потенциал маркетингового потенциала, необходимо определить, как оценивается последний на предприятии.

В основном, маркетинговый потенциал определяется товаром и комплексом мероприятий, связанных с ним. Наиболее существенными, с точки зрения использования комплекса маркетинга, являются следующие цели предприятия: анализ структуры сбыта, анализ покрытия затрат, прибыль и экономия уровня себестоимости, рост предприятия и так далее. Оценка продуктов и программ возможна на базе различных критериев. Чаще всего в этой роли используются показатели объема сбыта и покрытия затрат. Анализ структуры сбыта показывает, прежде всего, абсолютное и относительное значения продуктов и групп продуктов и отклонения от плановых величин и показателей за прошлый период времени. Результаты оценки сбыта дают информацию о товаре, который должен быть исключен из производственной программы, поскольку это снижает уровень маркетингового, а, следовательно, и экономического потенциала предприятия в целом. Для этого проводится концентрационный анализ, вариантом которого может быть так называемый ABC-анализ.

Согласно ему, продукция исследуемого предприятия подразделяется на три класса по выбранным критериям (примером тому могут быть сбыт, покрытие затрат, прибыль, а также все выпускаемые товары) и распределяется по доле каждого вида продукции в общем объеме сбыта предприятия. Распределенные таким образом товары условно составляют три группы: А — группа наиболее приоритетного товара; В — группа переходных продуктов и С — основные кандидаты на выбывание из производственной программы предприятия.

Немаловажным в оценке и анализе маркетингового потенциала является анализ покрытия постоянных и переменных затрат. Этот метод относится к классическим методам анализа производственной программы. Он позволяет определить, какая из них принесет максимальный или достаточный, исходя из возможностей предприятия, доход. Размер покрытия затрат можно рассчитать по различным объектам:

1) покрытие затрат по продукту или группе продуктов;

2) покрытие затрат в процентах от нетто-дохода;

3) покрытие затрат, приходящихся на одну денежную единицу прямых затрат, (то есть затраты, относящиеся прямо на сбыт).

В качестве инструмента анализа покрытия затрат может быть использован выше описанный ABC — анализ, в котором вместо процентов на сбыт, указываются проценты покрытия затрат. В этом случае, возможно отличие между ранжированием продуктов по доле покрытия затрат от доли в объеме сбыта. Что касается производственной программы, то иногда имеет смысл производить товар с отрицательным покрытием затрат, например, если в результате связей между продуктами приносится прибыль в другом месте.

Введение

маркетингового потенциала в структуру общего потенциала предприятия не является случайным, поскольку в современных рыночных условиях ему отводится особое место. Это связано с ускоренными темпами развития маркетинга в России и использованием в деятельности предприятий различных маркетинговых инструментов.

Критериев, по которым можно определять и оценивать данный элемент экономического потенциала — множество. Как правило, все они связаны с товарной политикой, проводимой на предприятии. К ним могут относиться следующие критерии: конкурентоспособность товара, его жизненный цикл, объем сбыта продукции, марочность и так далее. На наш взгляд, при практической оценке маркетингового потенциала, главным и доступным в информативном плане должен быть критерий, характеризующий уровень реализации продукции того или иного предприятия. Это объясняется тем, что любой хозяйствующий субъект может производить продукцию согласно производственным возможностям, то есть производственной мощности, затрачивая при этом имеющиеся информационные, инновационные, инвестиционные и прочие ресурсы. Однако, уровень сбыта показывает, насколько продукция данного предприятия востребована относительно его возможностей.

Маркетинговый потенциал определяется внутренними возможностями компании по усилению своей конкурентной позиции и внешними факторами, которые могут как способствовать, так и препятствовать фирме реализации ее стратегии. Согласование развития маркетингового потенциала предприятия за счет внутренних и внешних возможностей требует нового подхода к формированию стратегий маркетингового потенциала. В табл.1 представлены направления развития маркетингового потенциала за счет внутренних возможностей.

Основные положительные эффекты, ожидаемые предприятием при ориентации на внутренние возможности, связаны с повышением его конкурентоспособности на основе обеспечения гарантированных условий поставок сырья и сбыта продукции, снижения издержек, в том числе и транзакционных, рост загрузки оборудования, компенсация рисков и повышение технологического уровня. Отрицательные эффекты связаны с потерей гибкости и снижением эффективности управления громоздкими организационно-производственными структурами. В связи с этим возникает задача определения пределов увеличения числа бизнес-процессов, реализуемых в рамках одного предприятия и обеспечивающих его конкурентоспособность.

В условиях гиперконкуренции основным конкурентным преимуществом является возможность предоставлять товары и услуги, максимально соответствующие запросам потребителей в минимально короткие сроки. Зачастую совместить все необходимые ресурсы и осуществить все необходимые бизнес-процессы на конкурентоспособном уровне отдельное предприятие не в силах, поскольку новые запросы на рынке возникают гораздо быстрее, чем процессы, осуществляемые на предприятии. Все это обусловило возникновению аутсорсинговых предприятий (от англ. «outsourcing» — использование внешних ресурсов для осуществления деятельности, передача отдельных бизнес функций или бизнес-процессов другому предприятию). В табл. 2 показаны основные пути развития конкурентного потенциала предприятия на основе использования внешних возможностей и ресурсов.

Таблица 1. Направления развития конкурентного потенциала на основе использования внутренних возможностей.

Таблица 2. Формирование конкурентного потенциала предприятия на основе внешних возможностей и ресурсов.

В рамках предприятия ориентированного на внешние возможности и ресурсы функциональные стратегии реализуют подрядные организации, следовательно, их стратегическая деятельность должна быть подчинена цели эффективной реализации конкурентной стратегии промышленного предприятия, являющегося координатором сети.

На предприятии, ориентированном на внутренние возможности, координация функциональных стратегий осуществляется на уровне отдельных бизнес-единиц.

Предлагается использовать такие критерии как внешние и внутренние возможности предприятия для определения позиции компании по развитию конкурентного потенциала.

Таким образом, обладая широкими внутренними возможностями, которые непосредственно влияют на конкурентный потенциал, компания в условиях благоприятной внешней среды будет занимать сильную рыночную позицию. В случае если внешние возможности ограничены, фирме следует укреплять свою конкурентную позицию за счет развития соответствующих потенциалов и использования внутренних ресурсов. В данном случае стратегия развития конкурентного потенциала будет заключаться в использовании внутренних ресурсов.

Имея ограниченные внутренние возможности, предприятие способно развиваться только благодаря благоприятным внешним условиям. В случае отсутствия широких внешних возможностей, компания окажется в роли аутсайдера и будет занимать слабую рыночную позицию.

Глава 2. Комплексная диагностика производственно — хозяйственной деятельности ООО «Артекс».

2.1 Организационно — экономическая характеристика предприятия В 1822 году в уездном городе Вичуга местным купцом была основана первая мануфактура, которая в настоящее время носит название «Красный Профинтерн». За все время своего существования, фабрика пережила подъемы производства и его спады, простои и выход из строя оборудования. Но, несмотря на все это, фабрика выстояла и продолжает свою работу и в настоящее время.

Весной 1993 года на фабрике начался процесс приватизации. Предприятие было преобразовано в акционерное общество открытого типа. Для фабрики это означало, что её акции могут быть куплены не только государством и трудовым коллективом, но и любым частным лицом или организацией.

Именно так и произошлос 1993 года и по настоящий момент фирме ООО «Артекс» принадлежит контрольный пакет акций фабрики «Красный Профинтерн».

В настоящее время подавляющая часть текстильного производства принадлежит или полностью контролируется компаниями, сосредоточившими у себя снабжение и обеспечение производства, а также сбыт готовой продукции. И это вполне нормально, ведь для успешной работы нужно контролировать производство, финансы и товарные потоки. То есть: закупить сырье, произвести товар и его продать, для чего необходимы солидные ресурсы — финансовые и материальные. При подобном же раскладе фабрики занимаются только производством, а товарными и финансовыми потоками — управляющие компании. Компании закупают сырье, продают продукцию, определяют стратегию развития производства, ассортимент, техническое перевооружение предприятий, освоение новых технологий.

Задача управляющей компании состоит в том, чтобы предприятие работало стабильно и безубыточно. Компания должна закупить хлопок по оптимальной (низкой) цене, организовать производство с минимальными издержками и продать ткань по самой выгодной цене. Средств, которые будут возвращены фабрикам, должно хватить и на нормальную зарплату работникам, и на техническое обновление оборудования.

Таблица 3. Факторный анализ показателей рентабельности.

В 2013 г. по сравнению с 2012 г. объем продажи товаров вырос на 6,0% (или на 15 тыс. руб.), а среднесписочная численность работников повысилась на 1 чел.

В таблице отображен расчет рентабельности в 2012 и 2013 годах. В 2012 году рентабельность реализации товаров увеличилась на 0,0115 (или на 1,15%), что свидетельствует об улучшении потенциала на рынке, о высокой конкурентоспособности предприятия ООО «Артекс».

Показатели рентабельности характеризуют финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия. На уровень рассчитанной рентабельности оказало влияние вся совокупность хозяйственных факторов деятельности ООО «Артекс: продажа товаров, трудовые ресурсы, материальные затраты, внеоборотные активы, амортизация и оборотные средства.

Фирма ООО «Артекс» была создана в 1993 году, с целью осуществления сбыта произведенной фабрикой «Красный Профинтерн» текстильной трикотажной продукции. С момента создания, фирма занялась выполнением своих прямых обязанностей и постепенно стала налаживать тесные деловые контакты со многими крупными российскими текстильными компаниями-производителями сырья. Осуществлялся поиск постоянных деловых партнеров во многих регионах Ивановской области и за её пределами. Производимая фабрикой продукция, получила свое распространение и известность в определенных кругах, благодаря фирме ООО «Артекс».

Проведем анализ динамики численности и квалификационного состава работников ООО «Артекс» за 2 года.

Таблица 4. Анализ кадрового состава.

Как видно из таблицы 4 в 2013 году по сравнению с 2013 г. (на 1 января) численность работников выросла на 1 человека. На работу взяли логиста, а в 2012 году его обязанности выполнял маркетолог.

ООО «Артекс» существует на ивановском рынке сравнительно недавно, но уже сумел завоевать свою нишу, за небольшой срок он успел хорошо осведомиться о каналах связи с поставщиками. Товары ООО «Артекс» знакомы покупателям невысокими ценами и широким ассортиментом. Администрация г. Иваново поддерживает работу ООО «Артекс» и не препятствует его развитию.

На ООО «Артекс» действует линейнофункциональная организация управления, изобразим ее на рис. 3:

v v v v v.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления на ООО «Артекс».

Контроль качества производства в соответствии с должностными инструкциями осуществляется работниками отдела качества и мастерами цехов, во главе со старшим мастером. Лаборатория качества, которую возглавляет начальник лаборатории несет ответственность за качество выпускаемой продукции.

Рис. 4. Система управления качеством продукции.

В функции контролеров ООО «Артекс» входит осуществлять санитарно-гигиенический контроль производства, сертификацию продукции. Т. е. следить за ходом технологического процесса, работой работников, качеством выработанной продукции, качеством материала, уменьшением числа бракованной продукции.

Санитарно-гигиенический контроль — это контроль оборудования, инвентаря, помещений и т. д. Используется карта метрологического обеспечения технологического процесса и контроля количества и качества материалов и готовой продукции для различных видов тканей, в которой указываются средства и методы, обеспечивающие качество.

К основным методам контроля качества можно отнести: органолептические, экспертный, статический. Основные функции мастеров заключаются в контроле за выработкой, хранением материала и фурнитуры, готовой продукции, контролем за качеством выпускаемых тканей.

Применяемая система сертификации продукции: сертификат соответствия предприятие имеет на каждый вид материала.

Система морального и материального стимулирования повышения качества, существующая на ООО «Артекс»: основными параметрами, подлежащими воздействию системы оплаты труда, являются: производительность труда, качество продукции, экономия сырьевых ресурсов, трудовая дисциплина.

В ассортимент выпускаемой продукции ООО «Артекс» входит более 100 наименований тканей. Перечислим основные виды тканей, имеющие большую популярность у покупателей:

1. Фланель.

2. Двунитка.

3. Ситец.

4. Пряжа шерстяная.

5. Бязь.

Таблица 5. Функции основных подразделений предприятия.