Оптимизация работы по набору, отбору персонала в организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (ГОУВПО «ВГТУ»)

Инженерно — экономический факультет Кафедра управление персоналом КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине: «Менеджмент»

Тема: «Оптимизация работы по набору, отбору персонала в организации».

Разработала студентка Я. В. Вивтоненко Воронеж 2011

Введение

• 1. Теоретические основы формирования трудовых ресурсов организации
• 1.1 Процессы отбора персонала в организацию
• 1.2 Основные положения эффективного отбора персонала
• 1.3 Анализ и оценка заявительных документов
• 1.4 Собеседование
• 1.5 Тестирование
• 1.6 Окончательное решение о приеме на работу
• 2. Анализ процесса отбора персонала в ООО ТК «МИКС»
• 2.1 Общая характеристика организации ООО ТК «МИКС» и отрасли
• 2.2 Анализ численности персонала и организация отбора персонала в ООО ТК"МИКС"
• 2.3 Оценка мероприятий по отбору персонала в ООО ТК"МИКС"
• 3. Рекомендации в области отбора персонала в ООО ТК"МИКС"
• 3.1 Общие рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО ТК «МИКС»
• 3.2 Разработка предложений по отбору персонала в ООО ТК"МИКС"
• Глоссарий
• Заключение
• Список литературы
• ПРИЛОЖЕНИЕ

Введение

В условиях рыночной конкуренции актуальность отбора персонала и последующая их адаптация стало одним из главнейших факторов, определяющим выживание и экономическое положение предприятий.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.

Для создание такой социально-психологической атмосферы, требуется большое внимание уделять отбору и адаптации персонала.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Именно поэтому огромное значение имеет серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы, т. е. проведение набора и отбора персонала.

Влияние работы на людей велико — это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом.

На набор и отбор персонала могут и должны влиять прежде всего факторы внешнего и внутреннего окружения. В их спектре — законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

Актуальность данной проблемы. В связи с развитием рыночной системы в России большой вес имеет рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору кадров является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Общей приоритетной целью работы является освещение, систематизация и выделение наиболее важных аспектов набора и отбора кадров. Автор стремится показать, что найм — это неотъемлемая часть системы управления персоналом в организации в целом, в основе которой лежит огромный «пласт», под названием отбор персонала, также, на примере отдельной организации, попытается охарактеризовать преимущества и недостатки определения пригодности кандидата по пакету заявительных документов. Раскрыть точки зрения на тестирование и сформулировать проблемы этого отборочного инструмента, показать особенности создания «тестовой ситуации» и ее важность для дальнейшей производственной практики. Определить цели, виды и возможности моделирования процесса собеседования, его этико-правовые и экономические проблемы, результативность при принятии решения о найме.

Из целей работы вытекают основные задачи, которые необходимо решить в процессе выполнения данной работы:

— ознакомиться с наиболее важными теоретическими и практическими аспектами отбора персонала;

— произвести оценку каждой операции по набору и отбору, их продуманность от создания профиля пригодности будущего работника и определения источников его поиска до принятия решения о найме.

Объектом исследования является изучение всех важнейших аспектов отбора персонала в Обществе с ограниченной ответственностью ТК"МИКС". Вследствие, изменения структуры организации, проведения мероприятий по привлечению кандидатов, определим основные методы набора и отбора персонала, подходящего именно для данной организации, рассчитаем необходимое количество работников для качественного выполнения поставленных задач.

Предметом исследования является концепции, принципы и методы эффективного отбора персонала в организацию.

Курсовая работа состоит из трех основных разделов:

— первый — (теоретический) здесь мы дадим расширенное определение отбора персонала, а также рассмотрим основные этапы, которые должен пройти кандидат на работу: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и анкеты, интервью (беседа по найму), тестирование, проверка документов, послужного списка и рекомендаций, окончательное решение о приеме;

— второй — (практический) на примере отдельного предприятия рассмотрим процесс отбора персонала. Положительные и отрицательные его стороны;

— третий — (рекомендации) мы предложим альтернативные варианты осуществления отбора персонала в организацию, пути преодоления отрицательных эффектов существующих методов на предприятии.

Для достижения объективного отбора претендентов на практике все в большей степени начинают востребовать стандартизированные методы и способы селекции. В настоящей работе будет дан анализ типичных инструментов найма, каждый из которых требует особого подхода, условий и специалистов-экспертов.

1. Теоретические основы формирования трудовых ресурсов организации

1.1 Процессы отбора персонала в организацию Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу — фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:

— обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

— опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность;

— распространите достаточное количество бланков заявлений;

— проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

Внешние источники. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

Отбор персонала как отбор лучших из резерва, созданного при наборе. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, анкет и т. д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т. д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Дженерал электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышении. В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один и методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т. д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

1.2 Основные положения эффективного отбора персонала Отбор — это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего[22].

Процесс отбора персонала в организацию представляет определенную систему, включающую решение следующих вопросов:

— кто будет проводить процесс отбора кандидатов;

— какие требования предъявляются к методам отбора;

— с помощью какого метода или набора методов оценивается наличие профессиональных и личностных качеств у кандидатов;

— как избежать субъективизма при оценке кандидатов;

— по каким критериям определить эффективность отбора персонала.

В процесс отбора могут быть включены руководитель организации, руководитель структурного подразделения, для которого отбирают персонал, руководитель службы персонала или ее сотрудники, приглашенные со стороны эксперты. Участие в процессе отбора того или иного должностного лица зависит от следующего:

— вакансии, которую закрывают в организации (например, отбор главного специалиста предполагает участие руководителя организации, при отборе маркетолога в отдел маркетинга участвует руководитель отдела маркетинга);

— размера организации (если организация малая, то в отборе ведущую роль играет руководитель или приглашенный специалист-консультант).

В особо сложных случаях в процесс отбора могут быть задействованы все перечисленные руководители и специалисты, которые могут участвовать на определенных стадиях отбора.

Процесс отбора связан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу и будет ли он ее выполнять лучше других. Поэтому процесс отбора заключается не в сравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидата и требований рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопрос заключается и в том, чтобы определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках организации, т. е. работодатель должен определить мотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенный период времени[4].

Следующий вопрос, который требует решения в процессе отбора — это характеристика методов отбора, к которым можно отнести:

— валидность, т. е. методы отбора должны соответствовать требованиям отбора (например, если организации важны на данном рабочем месте высокие логические способности, то проверять знание китайского языка не надо);

— полноту, т. е. методы отбора должны проверять наличие всех характеристик, определенных организацией для выполнения работы (например, организация определила, что необходимо отбирать кандидатов по 15 самым важным характеристикам, а методы подобраны таким образом, что у кандидатов можно выявить наличие только семи качеств);

— надежность, т. е. методы отбора должны давать точность и устойчивость результатов (методы отбора должны давать результаты по всем претендентам независимо от времени, места и периодичности отбора);

— количественную оценку, т. е. методы отбора должны быть подобраны так, чтобы кандидатов можно было оценить в количественных показателях;

— ограниченное количество методов отбора, так как чем большее их количество применяется, тем труднее сделать оценку.

Содержание процесса отбора персонала зависит также от традиций, культуры организации и должности, на которую подбирается кандидат. При этом надо помнить, что стоимость отбора по мере уменьшения численности кандидатов возрастает[22].

Ниже приведем основные критерии отбора:

— профессиональные критерии (образование и опыт);

— физические критерии (физическая подготовка);

— психические критерии (способность концентрироваться, надежность);

— социально-психологические критерии (социальное взаимодействие на рабочем месте и в семье и проч.).

Рисунок 1.1 — Типичные методы отбора персонала В соответствии с рисунком 1.1 мы рассмотрим каждый метод отбора персонала более детально в следующих главах теоретической части данной работы соответственно.

1.3 Анализ и оценка заявительных документов В соответствии с выбранной философией и методами отбора предприятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно — через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место[8].

Обработка заявительных документов на предприятии проходит в три этапа: они представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 — Этапы обработки заявительных документов При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работника, автобиография) целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:

— реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;

— склонность кандидата к регулярной смене места работы;

— темпы служебного роста в первые 5—7 лет трудового стажа;

— совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах.

Анкеты являются обязательным инструментом при отборе персонала на рабочие места. Сохраняя единую функцию — получение ответов на поставленные предприятием вопросы — анкетирование кандидатов с течением времени претерпевало изменения, которые коснулись цели опроса, содержания анкетных бланков, технологии анкетирования и обработки полученной информации[3,5,14].

Историческая ретроспектива применения анкет позволяет выделить анкетирование, с одной стороны, как традиционный метод диагностики пригодности кандидата, а с другой — новый диагностический метод.

Традиционными выступают персональные анкеты. Персональные анкеты, заполняемые кандидатами в рамках приема на работу, требуют предварительного согласия по их содержанию Совета предприятия. Совет не может принуждать к введению, применению персональной анкеты, ему дано право участвовать в совместном решении по поводу того, насколько глубоко работодатель вторгается в личную сферу нанимаемого и ограничивается он теми вопросами, которые для него важны в соответствии с характером рабочего места нанимаемого. Заключительное решение применении персональной анкеты принимает работодатель. Однако без достижения соглашения с Советом издать соответствующее распоряжение он не может. В спорных случаях решение принимает производственная согласительная комиссия[12].

Наряду с требованиями к содержанию персональной анкеты действует Закон о защите данных, излагаемых нанимаемым в документе. Факт защиты — как обязательство перед кандидатом и напоминание кадровой службе — в большинстве случаев указывается в начале или конце анкеты.

В связи с неодинаковыми требованиями к объему и структуре информации для должностей различных иерархических уровней и некоторых предприятиях разработаны и выдаются для заполнения различные формуляры персональных анкет. На одних — задействованы три анкетных бланка:

— для рабочих,

— для служащих,

— для руководящих работников На других пять:

— для рабочих,

— для служащих,

— для временного вспомогательного персонала,

— для руководящих работников,

— для молодых кандидатов.

Есть предприятия, которые вводят дополнительную персональную анкету для нанимающихся на работу школьников и студентов на время каникул[17].

Вопросы в персональных анкетах должны располагаться в определенной логической последовательности, для удобства заполнения и обработки они объединяются в основные разделы. Количество разделов и их качественная направленность в различных анкетах неодинаковы и определяются требованиями конкретного предприятия. Специалисты советуют структуру персональной анкеты строить адекватной структуре карточки в персональной картотеке для облегчения последующего перенесения в нее информации о принятом на работу сотруднике.

В качестве основы для разработки персональной анкеты на предприятии может быть взят классический ее вариант (Приложение), группирующий вопросы в 10 основных разделов:

— Автобиографические данные;

— Жилье;

— Профессиональное образование;

— Супруг (а), дети, родители;

— Ограничения трудоспособности;

— Военная служба;

— Прошлая практическая деятельность;

— Другие интересы и способности;

— Разное;

— Будущая занятость[8].

Эти документы позволяют уточнить какие-то сведения о кандидате, которые интересуют организацию. В совокупности с копией трудовой книжки и копиями документов, подтверждающих квалификацию, потенциальный работодатель может выявить следующие сведения о кандидате:

— реальную должность, которую занимал кандидат в организации (например, в резюме кандидат пишет, что «проводил анализ финансовых, потоков», а на самом деле отслеживал оплату платежных поручений);

— реальный статус образовательного учреждения. Сегодня существует достаточное количество вновь созданных образовательных учреждений с крайне низким уровнем преподавания, но с амбициозным названием[24].

Заочное знакомство является простым, дешевым и достаточно эффективным этапом отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.

В то же время заочное знакомство ориентировано исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью очного отбора. Очередность применения того или иного метода очного отбора зависит от специфики должности, на которую претендует кандидат (например, если организация отбирает торговый персонал для работы с продуктами питания, то медосмотр будет одним из главных методов отбора) [2,22].

Как правило, следующий этап отбора персонала — получить от кандидатов резюме, которое работодатель просит прислать в стандартной форме или в форме, разработанной кадровой службой организации.

Представленные кандидатами резюме тщательно анализируются, обращается внимание на следующие моменты:

— слишком короткие резюме. Такие резюме позволяют сделать следующие выводы: либо кандидат очень скромный человек, либо ему нечего о себе сказать. Для выяснения этих вопросов рекомендуется просмотреть другие документы или пригласить кандидата на собеседование;

— частота смены мест работы. Если кандидат меняет рабочее место с частотой в год, то где гарантия, что и очередную организацию он вскоре не покинет? Однако иногда кандидат переходит из одного структурного подразделения в другое, т. е. формально он переходит с места на место, либо организация меняет название или форму собственности, фактически же кандидат работает в одной организации и на одном рабочем месте;

— так называемые «любители учиться». Например, работнику 30 лет, в резюме указывается не опыт работы (так как такового просто нет), а перечень учебных заведений, в том числе престижных;

— бывшие государственные служащие, обладающие определенными чертами, которые не совмещаются с бизнесом. Например, отсутствие инновационного мышления, неумение сменить темп работы, уровень ответственности и т. д.;

— отсутствие карьерного роста, например, работник меняет работу раз в пять лет, но без особого роста или с понижением;

— сомнительные места работы, например, работа в казино, игорном, лотерейном бизнесе. В этом случае необходимо отслеживание черных списков организаций;

— слишком длинные резюме — случай, противоположный описанному в п. 1. Многословие на бумаге говорит о том, что и в устной коммуникации работник может быть многословен и неэффективен;

— иногда в резюме сочетается описание собственной исполнительности, честности и порядочности с одновременным высокомерным и пренебрежительным отзывом о бывшем работодателе;

— работники — «супермены» и «всезнайки»; как правило, такие работники долго не задерживаются в организациях, так как считают, что руководство не может оценить их высокий потенциал;

— юмор в резюме. Изложенное с юмором резюме — первый шаг к тому, что и в серьезных делах такие кандидаты могут проявлять чувство юмора.

Однако степень строгости при анализе резюме на этом этапе определяется лишь количеством кандидатов. При этом окончательный отказ следует направлять лишь тем кандидатам, чьи формальные характеристики полностью исключают возможность найма[22].

После детального анализа и проработки полученных первичных данных из всего количества заявленных резюме можно выявить основную группу наиболее подходящих кандидатов, которые в дальнейшем будут проходить тестирование и собеседование для получения работы.

1.4 Собеседование Собеседование по отбору персонала. Этот метод отбора персонала представляет собой процесс обмена информацией между работодателем и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого работодатель устраняет неясности и неточности, возникшие во время других методов отбора, и принимает решение о найме работника на работу[28].

Существует несколько видов собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование работника, от должности, на которую претендует кандидат.

Собеседования можно классифицировать по следующим признакам.

По месту в процессе отбора персонала:

— предварительное;

— окончательное.

По числу участников:

— один представитель организации и один кандидат («один на один»);

— один представитель организации и несколько кандидатов;

— несколько представителей организации и один кандидат;

— несколько представителей организации и несколько кандидатов.

В зависимости от рассматриваемых вопросов:

— биографическое;

— ситуационное.

В зависимости от структурированности собеседования:

— неструктурированное (в виде беседы);

— структурированное;

— жесткое (в виде «допроса»).

Предварительное собеседование должно быть сосредоточено на оценке «общих характеристик» кандидата: аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован. Каждая организация имеет собственную культуру, которая может не совпадать с исповедуемыми ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие может привести к конфликту и уходу из организации, болезненному как для сотрудника, так и для организации.

Следует заметить, что собеседование — двусторонний процесс: не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его интересам и запросам. Поэтому сотрудник отдела управления персоналом, проводящий предварительное собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон с точки зрения затрат времени и финансов[22].

Главная задача окончательного собеседования — это уточнение невыясненных до конца вопросов (например, результаты анализа документов, предварительного собеседования и тестирования диаметрально противоположны) и принятие окончательного решения о найме на работу. Обычно собеседование проводит непосредственный руководитель, в структурное подразделение которого подбирают кандидата. Такое собеседование готовит служба персонала, которая обобщает результаты предварительных методов отбора и формулирует предварительное мнение о целесообразности найма. Кроме того, во время собеседования работник службы управления персоналом оказывает методическую помощь руководителю.

Следующая задача, которая решается на стадии окончательного собеседования — это принятие решения о найме, о необходимости испытательного срока, обучения специальным навыкам для работы на новом рабочем месте[25].

Наиболее распространенным видом собеседования по количеству участников является собеседование «один на один», во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее[27].

Участие нескольких представителей организации повышает объективности оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров[19].

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого собеседования задаются вопросы типа: «Расскажите о своей прежней работе. Какой предмет вам нравился больше всего в школе? Почему вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы вы могли вернуться на несколько лет назад, что бы вы сделали по-другому?».

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит прежде всего в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию[17].

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используют реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Здесь уместна постановка таких вопросов: «Как бы вы поступили в такой ситуации? А ваши бывшие коллеги и ваш бывший руководитель?» Проводящий собеседование работник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово «структурированное», что означает наличие у интервьюера списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности качеств. Подготовка вопросов требует значительной работы от проводящего собеседование руководителя, однако цена отсутствия такой подготовки бывает очень высокой. Если интервьюер не имеет заранее подготовленных вопросов, собеседование чаще всего превращается в неструктурированное, включающее всевозможные темы, от общих знакомых кандидата и проводящего собеседование руководителя до последних политических новостей. В ходе такого разговора очень сложно оценить профессиональные качества кандидата, в результате чего в лучшем случае руководитель теряет непроизводительно свое рабочее время, в худшем — упускает компетентного кандидата, который «болеет не за ту команду или придерживается «ошибочной» политической ориентации. Чтобы повысить эффективность собеседований по отбору, многие ведущие организации разрабатывают списки стандартных вопросов, позволяющих оценить степень развития того или иного качества. Например, для определения готовности кандидата управлять организационными изменениями могут быть заданы следующие вопросы:

— Опишите ситуацию, в которой вы столкнулись с сопротивлением со стороны своих подчиненных вашей идее или нововведению.

— Как вы управляли этой ситуацией?

— Какие были достигнуты результаты?

— Что бы вы сделали по-другому с высоты вашего сегодняшнего опыта?".

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. Как показывает практика ведущих организаций по подбору персонала, подготовка к собеседованию требует не менее 1,5—2 часов.

Жесткое собеседование в виде «допроса» применяется, когда будущая работа требует от работника повышенной стрессоустойчивости, поэтому этот вид собеседования используется только в процессе отбора на определенные должности (например, для работы в органы внутренних дел и т. д.) и требует более тщательной подготовки для отслеживания реакций кандидата в условиях стресса[22].

Любое собеседование состоит из нескольких стадий:

— предварительная подготовка,

— создание атмосферы доверия,

— основная часть по обмену информацией,

— завершение,

— оценка.

Предварительная подготовка имеет исключительное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе работник организации, собирающийся проводить собеседование, должен детально изучить досье кандидата, в которое входят представленные им документы. В случае заключительного интервью — результаты тестирования, деловой игры, справку о состоянии здоровья, рекомендации, т. е. все данные, которыми располагает организация. Затем необходимо определить шкалу оценок. (большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы.) Предварительная подготовка собеседования заканчивается подготовкой вопросов, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям[12].

Создание атмосферы доверия. В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: «Легко ли вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т. п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всего собеседования. Достигается это за счет поощрительных реплик работника, одобрительных кивков, улыбки[16].

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Представителя организации должна интересовать та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен контролировать его ход и выступать в роли «ведущего», соблюдая правило 70/30, т. е. 70% времени молчать, а 30% — говорить. В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность «выговориться», ему следует использовать открытые вопросы: «Что вы думаете по поводу. Расскажите, пожалуйста, о…» и т. п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: «Согласны ли вы с данным утверждением?», «Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?»

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов — предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь. В конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним[22].

Зачастую, на этапе собеседования руководитель принимает окончательное решение о приеме на работу испытуемого. Благодаря чему собеседование является основным методом отбора персонала в организацию. Остается всего лишь формальная часть, которая будет рассмотрена в следующей главе.

1.5 Тестирование Тестирование персонала относят к психологическим и «полуконтактным» методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испытания, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков[8].

Тестирование — это вид управленческой деятельности, позволяющий с помощью определенных тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая и нераскрытый потенциал.

Тест (англ, test — проверка) — метод, позволяющий с помощью индикаторов выявить наличие у кандидата определенных профессиональных и личностных качеств, поэтому тесты делят на профессиональные и личностные[30].

С помощью тестирования достаточно объективно оцениваются:

— общий интеллектуальный уровень (за рубежом применяют тестирование и при приеме в вузы и в армию);

— базовые личностные качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание принимать на себя ответственность, меркантилизм, эгоцентризм и т. д.);

— общепрофессиональные качества (наличие базовых общетеоретических знаний, эрудированность, способность к логическому мышлению, умение концентрироваться на проблеме);

— управленческие качества (наличие лидерских качеств, способность к принятию нестандартных решений, творческий образ мышления).

Работодатель, использующий тесты в своей практике, должен продумать следующие вопросы:

— зачем и когда тесты должны применяться (практика тестирования);

— почему необходимо применять именно эти тесты (философия тестирования);

— зачем выявлять скрываемые личностные негативные качества (этические вопросы применения тестов);

— какова достоверность тестов (вопросы достоверности)?

Наибольший интерес вызывают два последних вопроса. Проблемы этики фокусируются на вторжении в частную жизнь кандидата, злоупотреблении собираемой информацией, т. е. незащищенности кандидата от напора запрашиваемых работодателем при тестировании сведений.

Относительно вопросов действенности применяемых тестов многие ученые-психологи отмечают «неправильную валидную картину» о способностях и квалификации тестируемого работника и констатируют, что часто содержание тестов имеет мало общего с содержанием: труда, поэтому в лучшем случае они «измеряют лишь малую грань общего спектра человеческих способностей и возможностей». Поэтому в качестве метода отбора тесты могут быть использованы только, при его трактовке высококлассными специалистами (когда применяются профессиональные тесты) или практикующими психологами (когда используются психологические тесты).

Работа с персоналом в производственных условиях подтвердила, что предпосылками для осмысления применения тестов является обнаружение того способа поведения, который является наиболее важным для выполнения профессиональных обязанностей, необходимых на данном вакантном месте работы.

Тестирование в соответствии с этим должно отвечать следующим основным требованиям:

— тестируемая личность должна иметь возможность показать свое типичное поведение;

— метод должен быть выверенным, испытанным и надежно измеряющим;

— результаты должны быть действительны для будущего поведения.

В соответствии с выбранными группированными признаками тесты классифицируют различными способами. Наиболее укрупненная классификация содержит две группы тестов:

— проекционные, предназначенные для получения общего представления о личности (например, тест на интерпретацию контуров нарисованных деревьев);

— психометрические (психологические), необходимость которых — в выявлении отдельных качеств испытуемого и его способности действовать в экстремальных ситуациях (связанных, например_; с нехваткой времени).

Представляя работающего индивида в виде двух характерологических компонентов — его способностей (возможностей) и личностных качеств, Г. Шанц классифицирует психологические тесты и представляет их, как двухэлементную систему, включая в нее

— тесты способностей, подразделив их на:

— тесты производительности

— интеллектуальные тесты;

— личностные тесты.

Придерживаясь той же точки зрения о значимости способностей и личных качеств испытуемого как важных факторов успешной производственной деятельности и социальной коммуникации в коллективе, Р. Штейнбух и К. Олферт сформировали более детализированную классификацию, подразделив каждый из первоначально отобранных элементов на четыре субгруппы.

Тесты способностей, с помощью которых исследуются общие способности к успешному и производительному труду, интеллектуальные способности, специфические дарования и специфические трудовые способности, показаны в Таблице 1.1

Таблица 1.1 — Виды тестов на способности

Личностные тесты прежде всего предназначены для установления интересов, склонностей, внутренних установок, социальной манеры поведения, свойств характера:

— тесты интересов;

— тесты на истолкование форм;

тематические тесты;

цветовые тесты[27].

Оперируя в принципе теми же понятиями, но обозначив основные характеристики трудящегося индивида через работоспособность (производительность) — личность — интеллект, Бертхель разработал трехэлементную классификацию психологических тестов, в которую вошли:

общие тесты производительности, направленные на фиксацию у испытуемого сугубо профессиональных притязаний, связанных с требованиями рабочего места;

личностные тесты, цель которых охватить и сделать сравнимыми характерологические портреты кандидатов, выявив их интересы, установки и восприятия;

тесты на интеллект[20].

Классификация тестов по Линерту, являясь одной из широко распространенных, также трехэлементная с детализированным разложением каждой из групп на однородные субгруппы:

— Интеллектуальные тесты:

общие интеллектуальные тесты;

специальные тесты мыслительных способностей и дарований.

— Тесты производительности:

моторный тест производительности;

сенсорный тест производительности (например, различение цветов);

психологический тест производительности (например, способность к счету).

— Личностные тесты:

тесты свойств (напр., экстравертность);

тесты интересов (напр., профессиональные интересы);

тесты установок (напр., руководящее поведение);

тесты характеров (комплексные высказывания);

тесты типов (то же).

Дальнейшая дифференциация Линнертом отобранных критериев стала основанием для построения еще ряда тестовых группировок:

По степени общности и применимости:

стандартизованные тесты;

нестандартизованные тесты.

По признаку основного параметра:

— тесты на скорость;

— уровневые тесты — скорость роли не играет.

По признаку зависимости от интерпретации:

прямые методы тестирования (например, опросные листы);

косвенные, или проекционные методы тестирования (например, «многотолкующие» картинки или чернильные кляксы в качестве заданий).

По проведению тестирования:

— опросный лист;

тест с бумагой и карандашом;

тест с материалом для обработки (например, кубики).

По пониманию речи:

вербальный тест;

невербальный тест.

По виду ответов на задания:

тест со свободными ответами на задания;

тест со связанными (переплетенными) ответами на задания[1].

В классификации, предложенной Пирлменом, содержатся тесты когнитивных способностей, в число которых ученый включил:

общие умственные способности;

вербальные способности;

— вычислительные способности;

— логические способности;

— скорость восприятия;

— память[11].

На подготовительном этапе к тестированию должен принимать участие специалист, способный провести анализ полезности того или иного теста для целей предполагаемого отбора, а также оценить, отвечает ли тест необходимым правовым предпосылкам.

Большинство тестов оцениваются по шаблону, поэтому с этой задачей могут справиться вспомогательные работники. Интерпретация результатов является уже задачей специалиста.

На предприятии принимаются во внимание, параллельно с организационными, а возможно, и предваряя их, экономические аспекты проведения тестирования нанимаемых. Большинство методов предполагает проведение группового тестирования и дает возможность одновременно проверить те или иные способности нескольких кандидатов.

Расходы на тестирование могут быть точно прокалькулированы, если известно его направление, а значит — вид теста, длительность процедуры и количество требуемого тестового материала[8].

Проанализируем изученные элементы. Тестирование имеет как положительные так и отрицательные стороны.

Хорошие результаты тестирования показывают, что кандидат может добиться определенных успехов на выбранном рабочем месте. Слабые результаты, однако, еще не свидетельствуют о том, что лучших показателей быть не может. Противоречивость тестовых результатов нанимающихся нужно, согласно опытным данным, стараться прояснить, дополнив впечатлениями от свидетельств или пробных экзаменов, т. е. использовать тестирование, несмотря на высокую валидность метода, как один из нескольких, но не единственный и окончательный инструмент.

Эффективность тестирования зависит в первую очередь от качества тестов, причем для различных категорий персонала тесты должны быть разные. Например, тесты на выполнение отдельных работ, тесты на психомоторные способности, тесты на канцелярские способности, письменные тесты на способности к счету, пониманию, восприятию, тест анализа личных качеств, тесты на умение логично мыслить, тесты, определяющие умственные способности человека и т. д.