Уже была приведена причину невнимательности к новому сотруднику на этапе адаптации как одну из причин увольнения в первые три месяца работы. Еще одна причина — (впрочем, она же является одной из составляющих первой): в корпоративной культуре компании не привита политика доброжелательного, внимательного отношения к новичкам. Для того чтобы адаптационная система была эффективной, чтобы новые сотрудники как можно быстрее вошли в ритм работы, службе персонала следует разработать"Положение о системе адаптации и наставничества"; «Положение о системе адаптации и наставничества"В данном документе будет предложена подробная программа введения новичка в курс дела, его информирование и курирование старшим специалистом. Положение «О системе адаптации и наставничества» даст уверенность всем сотрудникам, что они не будут забыты на первом периоде знакомства с организацией."Положение об усовершенствовании оплаты и стимулирования труда работников. В данном положении можно ракрыть все возможные способы материального мотивирвоания работников, к примеру:
Виды стимулирования в ООО «Фрау Марта»: Премии — выдаются за достижение определённых количественныхи качественных показателей. Данная система оплаты труда предполагает выплату денежной суммы сверх основного заработка на основании заранее установленных показателей и условий премирования (которые могут быть определены, например, в Положении о премировании, разработанномв организации).Бонусы — эти выплаты за достижение плановых показателей работы или их превышение. Различают следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, за заслуги, за выслугу лет. Бонусные выплаты целесообразны в тех ситуациях, когда производимое работником благо может быть качественно оценено только спустя некоторый период времени, когда в краткосрочном периоде (до года) бонусы могут быть средством удержания работника на рабочем месте. Бонус не должен быть слишком большим и слишком малым. И то и другое снижает стимулирование. Грейдирование — способ назначения ставки заработной платына основании оценки деятельности каждого отдельного сотрудника (или рабочего места) согласно единым критериям, распределеннымпо степени их важности (ценности) для организации.
Другой способ стимулирования, который повысит социальную эффективность работы сотрудников — это предоставление дополнительного свободного времени. Например, сотруднику могут быть предоставлены дополнительные выходные, сокращена длительность рабочего дня за счет высокой производительности труда, установлен гибкий график работы, предоставлен отпуск в удобное для него время. [ 32, С.40]. При этом стимулирование осуществляется как по индивидуальным, так и по коллективным результатам. Оно может быть общим — для всех членов коллектива, эталонным — для тех, кто уже достиг определенных результатов, соревновательным — для лучших работников. Словом, оно реализуется посредством регулирования времени занятости работникана рабочем месте. 20, С.15].
2.
Введение
должности по развитию персонала. Данный специалист поэтапно разработает программу по менеджменту организацией, подкорректирует стиль руководства, разработает программу тренингов как для менеджмента, так и для рядовых работников. Специалисту по работе с персоналом (менеджеру по кадрам с новыми обязанностями) в ресторане необходимо начать разрабатывать план развития карьеры для сотрудников. Это можно сделать в три этапа (рис.
3.2). К первому этапу можно отнести сбор данныхо сотруднике (ФИО, должность и пр.). Ко второму этапу необходимо отнести расстановку целей развития по каждой из компетенций (рекомендуем формулировать их в терминах описания самой компетенции с акцентомна том, что должен уметь делать сотрудник в конце срока реализации ИПР). На третьем этапе необходимо определить список развивающих и обучающихдействий. [55, C. 38]Рисунок 3.
2. Этапы формирования системы развития индивидуальной карьеры сотрудника
При этом 70% времени данного процесса должно уходитьна практику, 20% на поглощение опыта своих коллег, и лишь10% - на обучение. Можно также использовать систему служебно-профессионального продвижения — предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник может пройти за период своей трудовой деятельностив организации. В своем общем виде служебно-профессиональное продвижение может быть представлено определенной последовательностью этапов.
3. После создания необходимой локальной базы по стимулированию сотрудников необходимо ввести поэтапные мероприятия. Рекомендуется произвести изменения в двух направлениях — материальном и нематериальном. В области нематериальной мотивации:
проведение дополнительного обучения;
Обучение будет проходить в офисе ООО «Фрау Марта» новым специалистом по развитию персонала. В тренинги будет включена программа по обучению по эффективным продажам.
вручение грамот;
— проведение конкурсов на лучшего работника (месяца, года и т. п.)При концепции постоянного персонала в ООО «Фрау Марта», которую целесообразно поддерживать, также важно введение двух других мероприятий — вручение грамот и проведение конкурса «Лучший сотрудник». Конкурс можно проводить по следующему алгоритму:
Менеджеры залов выдвигают кандидатуры на участие в конкурсе. Участвуют только те сотрудники, которые чем-то отличились за прошедший месяц. То есть помимо прописанных в должностной инструкции функциях выполняли еще что-то. Например: внесли новые предложения в сиситему работы ООО «Фрау Марта», в ситуации форс-мажора работали в выходные дни и выполнили работу качественно и в срок и т. д.Учитываются также и числовые показатели работы сотрудников. Проводится анализ кандидатов. Выбирается победитель.Вешается новость о «Лучшем сотруднике». При данном способе мотивации и стимулирования сотрудников появляется ощущение соревнования, а также гордости при получении первого места. Помимо этого важно вручение грамот по тем или иным категориям. Работники получают возможность ощутить себя в качестве «примера для подражания», участника или победителя «Наградной компании». Дух соревнования помогает нейтрализовать воздействие внешних негативных факторов и эффективно работать вопреки всем событиям, происходящим на рынке. Рисунок 3.
3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Фрау Марта"При проведении конкурсов «Лучшего работника"(меясца и года) необходимо провести анализ показателей сотрудников ООО «Фрау Марта» по продажам, привлечению клиентов, выполнению плана и т. п.Для вручения грамот необходимо приобрести данные документы, а также разработать номинации для вручения той или иной грамоты, к примеру «За верность компании» и «За проявленное трудолюбие». Необходимо оповещение сотрудников о вручении грамот заранее.
Также необходимо ввести элементы патернализма в организации, в которые можно включить оплату проезда работников до места работы и обратно домой, обеды в ресторане за счет компании, санаторный отдых один раз в год для менеджеров высшего звена, а также оплату мобильных телефонов в рабочее время. — Менеджер по персоналу должен также продумать новую систему найма кадров. Принципы отбора кандидата также важны, так как только при всех их соблюдении и следовании им можно найти подходящего сотрудника (рис. 3.6). Большинство сотрудников увольняются даже на периоде адаптации, что все равно приводит к потере времни менеджером по персоналу на отбор, обучение и знакомство с азами ресторанного обслуживания, также этим занимаются и менеджеры залов. Основными принципами отбора являются: законность (выбор в соответсвии с законодательными документами РФ, организационными и методическими докмуентами компании), совместимость с философией и практикой управления в данной компании, способность вписываемости в новую среду, подборка «идеального кандидата» (в соответствии с должностной инструкцией), ориентация на квалификацию (выбор наиболее квалифицированного на данное место) и т. п. В зависимости от организации могут быть использованы различные принципы отбора пероснала. Рисунок3.
4. Новые принципы отбора сотрудников в ООО «Фрау Марта"В анкету ООО «Фрау Марта» и при собеседовании предлагается ввести три вида вопросов: биографического характера, воспросы о личностных качествах и психологические (рис. 3.7)Рисунок 3.
5. Возможные виды вопросов, введенных в анкету и заданных при собеседовании менеджерами ООО «Фрау Марта"[54, C. 89]При введении данных мероприятий можно ждать как социального, так и экономического эффекта, что будет проанализировано в следующем параграфе.
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
По итогам предложенных мероприятий необходимо рассчитать экономическую эффективность. Но для начала необходимо рассчитать потери рабочего времени от текучести кадров, до внедрения разработанных положений. В результате анализа движения персонала в течение 2014 года было уволено 10 сотрудников. На закрытие открывшейся вакансии в среднем уходит 30 дней. Определим прямые потери рабочего времени дом мероприятия. ТП = Чув. х Д зам.
вакансии (3.1), где
ТП — потери рабочего времени, Чув — численность уволенных, Д зам.
вакансии — количество дней замены вакансии. ТП = 10 чел. х 30дней = 300 человеко-дней.Определим скрытые потери рабочего времени, за счет снижения производительности труда увольняющихся на 15% в последние10 дней работы; у новичков на 10% - первые 30 дней. ТС = Чув х 10дней х 0,15 + Чув х 30дней х 0,1 (3.2)ТС = 10 чел. х 10дней х 0,15 + 10 чел. х 30дней х 0,1 = 10 чел. х (10дней х 0,15 + 30дней х 0,1) =10* (1,5+3)=10*4,5= 45 чел-дней.Потери рабочего времени составят:
ТП = 300 чел-дней + 45 чел-дней = 345 чел-дней.Основное увольнение наблюдается среди официантов, поваров и барменов. В среднем в месяц выходит 20 рабочих дней. Рассчитаем их среднедневную ставку. 25 000 руб./ 20 дней = 1 250 руб./день.Так же из-за того, что менеджер по персоналу занимается поиском, проведением собеседований, набором и отбором кандидатов, оформлением новых сотрудников, на это все он тратит половину своего рабочего временив месяц. Ставка менеджера по персоналу 30 000 руб.
30 000 руб./ 2 = 15 000 руб.
15 000 руб./ 20 дней = 750 руб./день
Потери до внедрения мероприятий:
345 чел-дней х (1250 руб./день + 750 руб./день) = 345*2000=690 000 рублей. Проводился опрос (приложение 3, вопрос 4, в котором указывалось, уйдете ли вы с рабочего места, если будут введены новые мероприятия по улучшению менеджемента в ООО «Фрау Марта». Не покинут свое место 90% сотрудников, то есть 10% сотрудников (4 человека) возможно, уйдут с работы. Рисунок 3.
6. Структура ответа на вопрос о текучести кадров в 2015;2016 гг. Таблица 3.
1. Текучесть кадров в 2014;2016 гг. Года 20 142 015 (прогноз)
2016 (прогноз)Количество уволенных или уволившихся сотрудников1044
Процент текучести кадров (%)2510102) Вследствие введения мероприятий текучесть кадров снизится до 10%, что составит 4 человек. Текучесть до внедрения мероприятий составляла 25%, соответственно она снизилась на 15%.25−10=15Определим прямые потери рабочего времени:
ТП = 4 чел. х 30 дней = 120 чел-дней.Определим скрытые потери рабочего времени, за счет снижения производительности труда увольняющихся на 15% в последние 10 дней работы; у новичков на 10% - первые 30 дней. ТП = 4 чел. х
10 дней х 0,15 + 4 чел. х 30дней х 0,1 = 4 чел. х (10 дней х 0,15 + 30 дней х 0,1) = 4,5*4= 18 чел-дней.Теперь мы можем рассчитать экономию.
Так же за счет введения новых обязанностей менеджеру по персоналу, которые предполагают надбавку 2000 рублей, можно рассчитать получениеим надбавки в течение 200 дней. 2000 руб. / 200 дней = 10 руб./день
Потери рабочего времени составят:
ТП = 30 чел-дней + 18 чел-дней = 48 чел-дней.Потери после внедрения мероприятий:
18 чел-дней х (1250 руб./день + 10 руб./день) = 22 680 рублей. Экономия = Потери до внедрения мероприятий — Потери после внедрения мероприятий690 000 руб. — 22 680 руб. = 667 320 руб. Таблица 3.
2.Расходы на рекламу в СМИ и обучение работников после найма в 2014 гг. на одного нового работника
Виды рекламы
Количество рекламных сообщений в неделю (всего 4 недели) или чел (при обучении) Стоимость одного сообщения (руб.)Общая стоимость (за 4 недели) Агентство по подбору персонала110 004 000
Интернет1500 2000
Обучение работника220 004 000ВСЕГО в месяц215 006 000ВСЕГО в год72 000+Сделаем сводную таблицу. Таблица 3.
3.Прямые и скрытые потери до и после введения мероприятий (включая СМИ) Потери по отношению к введению мероприятий
ПрямыеСкрытыеобучение сотрудника
СМИ (руб.)До6 900 001 500*10=3 000 072*10(шт.ед)=72 000
После266 801 500*4=600 072*4(шт.ед)=28 800
Скрытые потери на обучение персонала. Обучение проводится наставником, коророму после его проведения делают добавку в размере 1500 рублей за обучение и адаптацию. Потери на обучение:
До: 1500*14=21 000
После: 1500*5=7500
Данные приведены в таблице выше
Суммарные потери до-суммарные потери после введения мероприятий=(690 000+30000+72 000)-(26 680+6000+28 800)=792 000;61480=730 520
Экономическая эффективность по потерям=730 520 рублей [60, C. 100]Приведем также финансовые данные по некоторым новым мероприятиям. В ресторанном бизнесе ресторан считается посещаемым и успешным, если у него появляются постоянные посетители и гости. Такой феномен может быть объяснен интерьером, кухней или обслуживанием. Как правило, очень многое зависит от обслуживания гостей. Был проанализирован опыт российских и европейских ресторанов, руководители которых считают целесообразным введение бонусной системы для официантов и поваров, что в конечном итоге приведет к прибыли при немногочисленных вложениях средств в данную систему бонусов. Предлагается ввести 3% со счета бонус для официанта при возвращении гостя в следующий раз в ресторан. Для облегчения ведения статистики, а также при возникновении споров мы рекомендуем официантам предоставлять короткую анкету для посетителей, которую они должны приносить вместе со счетом (Приложение 5.).И если посетитель напишет жалобу, то ее также необходимо будет проработать.
Потребители, не жалеющие своего времени на жалобы, тем самым показывают, что продолжают доверять организации. Клиенты, которые жалуются, в конце концов остаются клиентами. 27, c. 90−92]Если гость ставит 5 баллов за кухню, то 3% от счета нужно будет, по нашему мнению, внести на общий счет поваров. В конце месяца он будет разделен на количество поваров. Таким образом, сотрудники будут заинтересованы в качественном обслуживании и предоставлении качественной кухни гостям. Проанализируем ситуацию и выявим прибыль и затраты ресторана при данной бонусной системе. (Рис.
3.7). Сумма, полученная от клиента — основные издержкиБОНУС= прибыль Рисунок 3.
7. Бонусная система для официантов и поваров
Таким образом, мы видим, что, во-первых, гость из-за обслуживания официантами и приготовленных ему блюд пришел вторично, удвоив сумму своего первого счета, и во-вторых, бонусы обслуживающему персоналу составили не более 6% от выручки, которую получил ресторан в связи в вторичным приходом клиента. Таким образом, данное мероприятие можно считать эффективным. Приведем анализ введения единовременного курса обучения официантов внешним приглашенным тренером. Единовременный тренинг в 6 часов обучения в среднем по России имеет стоимость 15 000 рублей (Тренинг по продажам). На данном тренинге рекомендуется присутствовать как 12 официантам ресторана, так и менеджерам. При введении дополнительных обязанностей менеджеру по персоналу данный показатель увеличится, т.к. расхода в 15 000 рублей для ресторана не будет. Прибыль от введения данного мероприятиях очевидна, так как официанты получат не только дополнительные навыки, но и мотивацию в сфере необходимости и потребности обучения. Данные навыки могут быть в последствие развиты менеджером по персоналу, что не потребует вложения средств в дальнейшее обучение. Данный тренинг был проведен в данном сезоне. После прослушивания информации по тренингу процент продаж увеличился на 18% в день.
Данная прибыль окупила средства, потраченные на проведение данного мероприятия. В день 8100 рублей, что показывает, что за два дня работы официантов сумма тренинга будет окуплена (Рис.
3.8).Прибыль, полученная после курса обучения — издержки на заработную плату — основные издержки (на кухню и напитки, услуги организациями — газ, вода, электричество) — сумма, потраченная на курс обучения = прибыль. Рисунок 3.
8. Издержки и прибыль при проведении тренинга по продажам (в рублях, в день работы) Таким образом, и данное мероприятие можно считать материально эффетивным. Рассмотрим общие ожидания от введения мероприятий по улучшению менеджмента в ООО «Фрау Марта» в 2015 -2016 гг. Таблица 3.
4.Таблица 3.
5.Социальный и экономический эффект от внедрения мероприятий по улучшениею менеджмента в ООО «Фрау Марта"Мероприятия
Эффективность при введении
Усовершенствование локальной базы
Введение
новых документов позволит менеджеру по работе с персоналом структуризировать процесс работы с сотрудниками, а также сделает процесс психологической поддержки ясным и чтеким для сотрудников, руководители также будут действовать в соответствии с имеющимися стандартами
Введение
наставничества
Сплощение коллектива на этапе адаптации и далее; Создание прочной связи между новыми сотрудниками и организацией, наставником
Патерналистические элементы
Уверенность новых сотрудников в комапании, финансовые привилегии
Конкурсы и грамоты
Участие новых сотрудников в жизни компании
Формирование карьеры
Уверенность новых сотрудников в их важности
Финансовая выгодность мероприятий
Повышение рентабельности, повышение прибыли ООО «Фрау Марта"В качестве выводов по третьему разделу необходимо сделать следующее:
Мероприятия по повышению эффективности системы менеджмента в ООО «Фрау Марта» можно разделить на основные направления: усовершенствование локальной базы, внедрение новых обязанностей по развитию персонала для менеджера по кадрам (в основном для поддержания постоянного состава менеджеров залов, официантов, барменов и т. п), введение улучшенной системы мотивации персонала (в том числе обучения), внедрение новой системы по работе с персоналом (учета достижений, данных о работниках, найм и т. п.).- в результате можно ждать следующих изменений:
1. расходы на подбор, найм и обучение персонала значительно снизятся, 2. после обучения менеджером по персоналу менеджеры высшего уровня управления научатся бесконфликтному поведению с сотрудниками, а рядовой персонал эффективным продажам, 3. текучесть кадров снизится, т.к. сотрудники будут заинтересованы в карьерном росте и продолжении работы в ресторане.
мероприятия по совершенствованию менеджемента организации принесут и экономический эффект — около миллиона рублей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В качестве выводов по теоретической информации и анализу актуальных на 2015 г. источников можно сделать следующее:
В инструменты менеджмента организацией входят следующие параметры работы: стратегическое управление организацией, управление по целям организации, контроллинг, управление конфликтами в организации, использование системы сбалансированных показателей и т. п.Сфера гостепреимства имеет свои особенности, на которые необходимо ориентироваться при расчете рентабельности деятельности организации, специфики управления бизнесом и т. п. и в результате определить свои коэффициенты и показатели эффективности менеджмента организации. Как правило, в данные критерии входят: номальная текучесть кадров в пределах сферы гостепреимства, соблюдение законодательства и уровня сервиса, основные этапы по работе с персоналом. Элементы менеджмента на предприятии в индустрии гостепреимства включают в себя несколько наименований: соблюдение законов и нормативных актов в сфере гостепреимства, расчет прибыльности проводимых мероприятий; создание стратегии управления организацией, персоналом, создание политики управления персоналом; следование всем этапам развития организации; введение полноценного цикла управления персоналом, следование современным тенденциям построения системы менеджмента на предприятии в индустрии гостепреимства, проведение анализа внутренней и внешней среды (SWOTи PEST-анализы).При анализе организации, ее процессов и системы менеджмента можно сделать следюущие выводы:
ООО «Фрау Марта» — это исследуемая организация, ресторан немецкой кухни, который входит в группу ресторанов, объединенных компанией «Премьер» под общей концепцией качественного оказания услуг своим гостям. В компанию «Премьер» входят пять ресторанов: «Библиотека», ООО «Фрау Марта», «Лисья нора», «Советский спорт», «Сковорода». Финансовые показатели ООО «Фрау Марта» нестабильны, имеется высокая текучесть кадров (особенно официантов, поваров, барменов и т. п.), а также повышенная плата за найм и обучение персонала;
Необходимо следовать стратегии развития ресторана и расширения ассортмента для поддержания уровня при нарастающей конкуренции;
Необходимо подкорреткировать систему управления персоналом для повышения качества системы менеджмента организацией в целом. При создании системы совершенствования системы менеджмента в ООО «Фрау Марта» можно сделать следюущие выводы:
Мероприятия по повышению эффективности системы менеджмента в ООО «Фрау Марта» можно разделить на основные направления: усовершенствование локальной базы, внедрение новых обязанностей по развитию персонала для менеджера по кадрам (в основном для поддержания постоянного состава менеджеров залов, официантов, барменов и т. п), введение улучшенной системы мотивации персонала (в том числе обучения), внедрение новой системы по работе с персоналом (учета достижений, данных о работниках, найм и т. п.).В результате можно ждать следующих изменений:
1. расходы на подбор, найм и обучение персонала значительно снизятся, 2. после обучения менеджером по персоналу менеджеры высшего уровня управления научатся бесконфликтному поведению с сотрудниками, а рядовой персонал эффективным продажам, 3. текучесть кадров снизится, т.к. сотрудники будут заинтересованы в карьерном росте и продолжении работы в ресторане. Мероприятия по совершенствованию менеджемента организации принесут и экономический эффект — около миллиона рублей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Источники:
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 01.
10.2007) Собрание законодательства Российской Федерации. — 2002. — N 1 (часть I). — Ст. 3.
Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ СЗ РФ. — 2006. — № 29.
— Ст. 3421
Федеральный закон «О коммерческой тайне» от 29 июля 2004 г. N 98-ФЗ (изм. от 24.
07.2007) Собрание законодательства Российской Федерации. — 2004. — N 32. — Ст. 3283
Федеральный закон «О персональных данных» от 27 июля 2006 г. N 152-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2006. — - N 31 (часть I). ;
Ст. 3451
Федеральный закон «О трудовых пенсиях в Российской Федерации» от 17 декабря 2001 года № 173-ФЗ. Собрание законодательства в Российской Федерации. -2001. № 94. -Ст. 3695
Федеральный закон «Об архивном деле в Российской Федерации» от 22 октября 2004 г. N 125-ФЗ (с изм. от 04.
12.2006). Собрание законодательства Российской Федерации. — 2004. — N 43. — Ст. 4169
Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации» от 19 апреля 1991 г. N 1032−1 (изм. от 29.
12.2006). Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации. — 1991.
— N 18. — Ст. 566. Указ Президента РФ «Об утверждении перечня сведений конфиденциального характера» от 6 марта 1997 г. N 188 (ред. от 22.
08.2004). Собрание законодательства Российской Федерации. — 1997. — N 10. — Ст. 1127
Постановление Правительства РФ «О трудовых книжках» от 16 апреля 2003 года № 225. СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru.Постановление Госкомстата РФ «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» от 5 января 2004 г. N 1 // Финансовая газета. — 2004.
— N 13. Общероссийский классификатор управленческой документации ОК 011−93 (ОКУД) (утв. и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 30 декабря 1993 г. N 299) (с изм.
29/2006). — М.: Издательство стандартов, 1995. — 204 с. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016−94 (ОКПДТР). ;
М.: ИПК Изд-во стандартов, 1995. ГОСТ Р 51 141−98. Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения. —
М.: Издательство стандартов, 2006. ГОСТ Р 50 922−96. Защита информации. Основные термины и определения. — М.: Издательство стандартов, 1996
Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК-016−94 (ОКПДТР), принят и введен в действие Постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 года № 367. СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru. Неопубликованные источники:
Устав ООО «Фрау Марта"Штатное расписание ООО «Фрау Марта» Должностные инструкции, приказы по увольнению и другие документы по личному составу ООО «Фрау Марта"Литература и периодические издания:
Аширов Д. А. Управление персоналом. М., 2001., 120 c.
21. Базарова Т. Ю. Управление персоналом. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.
М., 2006., 300 c.
22. Белов А. Н. Делопроизводство и документооборот.
М., 2006., 200 c.
23. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. — СПб.: Питер, 2009., 230 c.
24. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998., 340 c.
25. Виноградова М. В., Панина З. И. Организация деятельности и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие — М.:"Дашков и К0″ 2006.-464 с. 26. Гагаринская Г. П. Менеджмент: стратегия выживания организации. Самара.: Дом печати, 2008., 120 c.
27.Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2010, С. 40−41.
28. Гусарова М. С. Терминологический хаос: кадровая политика и стратегия управления персоналом // Креативная экономика. — 2008. — № 6 (18). — c. 65−79.
29. Дайле А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2001, С. 45−48.
30. Имаева А. А. Будни рекрутера: от заявки до job-offer. Справочник кадровика.- 2007. № 9.-С. 115.
31. Карминский А. Контроллинг. Финансы и статистика. 2009, 200 c.
32. Карпов А. В. Психология менеджмента. М. ГАРДАРИКИ, 2005, 150 c.
33. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом.
М., 2006., 350 c.
34. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация — 2 изд., М., 2005., 400 c.
35. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Издательство: Инфра-М, 2010., 340 c.
36. Клегг Б. Как провести собеседование. Нева., 2004, 200 с.
37. Климентова О. Тактика бесконфликтного поведения// «Работа & зарплата», № 12, 2008, С. 5−7.
38. Кондратова И. Г. Основы управленческого учета. — М.: Финансы и статистика, 2000, С. 100−102.
39. Купер Д., А. Робертсон. Психология в отборе персонала. М., 2010, 200 c.
40. Крымов А. Искусство чтения резюме. Кадровое дело.- 2006.-№ 5. С.
67. 41. Ларсон У. Как проводить собеседование при приеме на работу. Олимп-Бизнес, 2004, 150 с.
42. Лысков
А.Ф., Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации//Кадры предприятия № 3, 2004, С. 43−49.
43. Маслов В. И. стратегическое управление персоналом в 21 веке. М., 2002, С. 15.
44. Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2009. — 264 с.
45. Мтвралашвили Г. И. Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим. М., 2010, 200c .
46. Орлова Е. В. Порядок ознакомления работника с локальными нормативными актами работодателя // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. — 2011, № 6. — С. 54.
47. Погодина Г. Н. Нужен такой же, но с перламутровыми пуговицами. Учимся составлять заявки на подбор. Кадровое дело.- 2008. № 3. 60−61.
48. Проектирование и исследование бизнес-процессов А. С. Козлов. ФЛИНТА, 2006, 200 c.
49. Пригожин А. И. Методы развития организаций — М.:Просвещение, 2009. — С. 130−132.
50. Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями (монография), М.: 2011., 200 c.
51. Савинцева Г. А. Системная оценка кандидатов на основе заполнения кандидатами типовых анкет работодателя. Управление персоналом.- 2008. № 5. 9.
52. Сбалансированная система показателей Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. ОМЕГА-Л., 2007,150 c.
53. Сидашева С. Острожно, конфликт//Управление персоналом, № 3, 2011, С. 45−48.
54. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом. Издательство Смольного университета, 2006, С. 56−58.
55. Соловьев В. С. Организационное проектирование систем управления. М., 2002., 120 c.
56. Стенюков М. В. Образцы документов по делопроизводству., М., 201 257
Табанчикова И. Текучесть кадров: причины и следствия//Интергазета, № 122, 2010, С. 22−26.
58. Черноголовина А. Так ли страшна текучка, как ее малюют//Работа для вас (Омск), 08.2007, С.
23.59. Xиманыч В. Удержание сильных, ярких, талантливых людей в любые времена — всегда сложная задача//Управление персоналом № 15, 2009, С. 1460
Шепеленко Г. И. Организация и планирование производства на предприятии. М., 2011, 230 с.
61. Шигаев А. Контроллинг. Стратегии развития предприятия. Юнити-Дана. 2008, 300c .
62. Яковлев. Отбор персонала на предприятии. Эффективные методы. М. 2012. 330 с. Интернет-ресурсы:
63. Информация о ресторане на официальном сайте Электронный ресурс Режим доступа
http://vpremiere.ru/restaurants/frau-marta/ (дата обращения 11.
02.2015)
64. Стратегия управления персоналом [Электронный ресурс] Режим доступа://
http://www.grandars.ru/college/biznes/strategiya-upravleniya-personalom.html (дата обращения 01/02/2015)ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Бухгалтерский баланс ООО «Фрау Марта"Наименование2 0122 0132 014Актив Основные средства1 571 958 000 1 450 336 000 1 269 906 000 Незавершенное строительство320 429 000 — - Прочие внеоборотные активы- 363 678 000 320 171 000 Внеоборотные активы2 387 768 000 2 390 726 000 1 590 077 000 Запасы190 890 000 427 708 000 265 698 000 НДС по приобретенным ценностям34 050 000 36 435 000 20 377 000 Дебиторская задолженность (более года) — 188 804 000 152 662 000 Дебиторская задолженность (менее года)
202 902 000 — - Денежные средства39 394 000 5 928 000 32 843 000 Оборотные активы467 236 000 658 875 000 471 580 000 Активы всего2 855 004 000 3 049 601 000 2 061 657 000 Пассив Уставный капитал50 000 000 50 000 000 50 000 000 Добавочный капитал758 029 000 758 029 000 758 029 000 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
385 752 000 38 785 000 (1 361 919 000)Капитал и резервы1 193 781 000 846 814 000 (553 890 000)Займы и кредиты (долгосрочные)
1 555 624 000 2 100 625 000 2 460 625 000 Долгосрочные обязательства1 566 146 000 2 111 918 000 2 471 947 000 Кредиторская задолженность85 590 000 83 326 000 102 520 000 Доходы будущих периодов9 487 000 7 543 000 — Прочие краткосрочные обязательства- - 5 599 000 Краткосрочные обязательства95 077 000 90 869 000 143 600 000 Пассивы всего2 855 004 000 3 049 601 000 2 061 657 000 Приложение 2Отчет о прибылях и убытках ООО «Фрау Марта"Наименование201 220 132 014
Выручка от продажи (за минусом НДС, акцизов)
847 940 988 700 962 236 000Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг977 587 991 433 0001 139 908 000Валовая прибыль-129 647 000−2 733 177 672 000Коммерческие расходы102 589 165 120 127 003 000Управленческие расходы156 924 123 612 207 814 000Прибыль (убыток) от продажи-389 160 000−291 465 000−512 489 000Проценты к получению2 29 27 000Проценты к уплате25 854 106 590 162 395 000Прочие доходы603 544 173 420 95 168 000Прочие расходы488 602 202 898 102 036 000Внереализационные доходы и расходы Прибыль (убыток) до налогообложения-300 070 000−427 504 000−681 725 000Чрезвычайные доходы и расходы Отложенные налоговые обязательства10 522 11 293 11 322 000Чистая прибыль (убыток)-248 467 000−346 967 000−547 536 000Приложение 3Опрос на тему удовлетворенности системой менеджемента в ООО «Фрау Марта"Для офисных работников1. Считаете ли вы уровень менеджмента ООО «Фрау Марта» удовлетворительным?2. Какие именно элементы управления вам не нравятся?3. Какие современные технологии в управлении персоналом необходимо ввести, чтобы сделать управление эффективным?4. Уйдете ли вы с работы в 2015;2016 году, если будут проведены мероприятия по улучшению менеджмента в ООО «Фрау Марта»?Для работников ресторанов (официантов-поваров-барменов и т. п.)1. Считаете ли вы уровень менеджмента ООО «Фрау Марта» удовлетворительным?2. Какие именно элементы управления вам не нравятся?3. Какие современные технологии в управлении персоналом необходимо ввести, чтобы сделать управление эффективным?4. Уйдете ли вы с работы в 2015;2016 году, если будут проведены мероприятия по улучшению менеджмента в ООО «Фрау Марта»?Приложение 4Показатели финансовой устойчивости компании ООО «Фрау Марта"наименование201 220 132 014
Арифм.
средняя
Коэффициент вариации
Средняя по отрасли
Отклонение от средней по отрасли
Деловая активность Оборачиваемость дебиторской задолженности (в разах)
5,12 5,05 5,64 3,94 2,00 59,67 (55,73)Период погашения дебиторской задолженности (в днях)
71,31 72,30 64,76 144,03 139,00 2 206,76 (2 062,73)Оборачивамеость запасов (в разах)
4,82 3,21 3,29 4,04 1,00 277,91 (273,87)Период оборота запасов (в днях)
75,79 113,87 111,01 92,97 18,00 460,86 (367,89)Оборачиваемость кредиторской задолженности (в разах)
16,90 11,74 12,27 11,00 5,00 26,22 (15,22)Период погашения кредиторской задолженности (в днях)
21,60 31,09 29,75 60,53 73,00 5 213,67 (5 153,14)Оборачиваемость чистого рабочего капитала (в разах)
2,24 2,10 2,15 1,91 — 20,03 (18,12)Оборачиваемость основных средств (в разах)
0,43 0,65 0,71 0,47 — 311,90 (311,43)Оборачиваемость оборотных активов (в разах)
1,90 1,76 1,70 1,47 1,00 8,74 (7,27)Финансовый цикл (в днях)
125,49 155,08 146,02 176,47 61,00 (4 063,82)4 240,29 Операционный цикл (в днях)
147,09 186,17 175,78 237,00 133,00 861,88 (624,88)Платежеспособность Финансовый рычаг (Совокупные активы к собственному капиталу по балансовой стоимости)
2,39 3,60 (3,72)0,50 4,00 30,68 (30,18)Совокупный долг к собственному капиталу (по балансовой стоимости)
1,30 2,48 (4,44)(0,36)4,00 10,36 (10,72)Долгосрочный долг к собственному капиталу (по балансовой стоимости)
1,30 2,48 (4,44)(0,36)4,00 6,09 (6,45)Совокупный долг к инвестированному капиталу (по балансовой стоимости)
0,57 0,71 1,31 0,94 — (0,31)1,25 Совокупный долг к совокупным активам0,54 0,69 1,19 0,85 — 0,77 0,08 Краткосрочный долг к совокупным обязательствам- - - - - 0,18 (0,18)Нераспределенная прибыль к совокупным активам0,14 0,01 (0,66)(0,14) — (1,65)1,51 Оборотные активы к совокупным активам0,16 0,22 0,23 0,21 — 0,66 (0,45)Чистый оборотный капитал к совокупным активам0,13 0,19 0,16 0,15 — (1,74)1,89 Собственный капитал (балансовая стоимость) к совокупным обязательствам0,72 0,38 (0,21)0,20 — 6,24 (6,04)Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (2,56)(2,34)(4,55)(3,38)1,00 (11,31)7,93 Коэффициент маневренности собственных оборотных средств (1,00)(1,82)3,87 0,46 3,00 (5,51)5,97 Соотношенеи долга к выручке2,19 1,85 2,37 3,42 2,00 3,99 (0,57)Приложение 5Анкета для гостей ООО «Фрау Марта"Уважаемые гости ресторана! Отметьте, пожалуйста, по пятибалльной шкале то, что вам понравилось при посещении нашего ресторана. То, что вам понравилось при посещении ресторана «Фрау Марта"Баллы (из 5) Интерьер
Кухня немецкая
Кухня русская-закуски
НапиткиОбслуживание официантов
Обслуживание барменов
Обслуживание менеджера
Ценовая политика
Надеемся увидеть вас снова! С уважением, коллектив ресторана.
