Организационная диагностика магазина ООО «Велес»

• Введение
• Глава 1. Организационный аудит
• 1.1 Общая характеристика организации
• 1.2 Целевая картина организации
• 1.3 Основные функции организации
• 1.4 Связи организации с внешней средой
• 1.5 Организационная структура (Департаментализация)
• 1.6. Организационные процессы
• 1.7 Организационная культура и имидж организации
• Глава 2. Организационная диагностика
• 2.1 Обоснование проблемы
• 2.2 Ключевые риски и действия по их минимизации
• 2.3 Разработка инновационной идеи
• 2.4 Организационное воплощение инновационной идеи
• Заключение
• Библиографический список
• Приложения

Торговое предприятие — основное звено сферы обращения, обладающее хозяйственной и юридической самостоятельностью, осуществляющее продвижение товаров от производителя к потребителям посредством купли-продажи и реализующее собственные интересы на основе удовлетворения потребностей людей, представленных на рынке.

В непростых условиях российской сферы обращения выживают те предприятия, которые наилучшим образом используют имеющиеся у него ресурсы для получения максимального количества прибыли. Одним из решающих факторов является правильная организация торговых процессов.

Розничная торговля представляет собой производственную деятельность по продаже товаров или услуг конечному потребителю для их личного некоммерческого использования. Торговые сети являются частным случаем открытых сложных динамичных систем, включающих в свой состав оптовые и розничные торговые предприятия и координирующих свою коммерческую деятельность в рамках одного или нескольких территориальных или целевых рынков.

Продукты питания — это такой товар, который всегда пользуется большим спросом, вне зависимости от кризиса, заработка человека, погоды и прочих причин, которые могли бы помешать в приобретении какого-либо продукта. Одним словом, открытие магазина по продаже продуктов питания — прекрасный шанс заняться бизнесом по продаже товара, пользующегося постоянным спросом.

Цель данной работы — диагностика проблем магазина ООО «Велес» и проект по их решению

Объектом изучения в данной курсовой работе является продуктовый магазин ООО «Велес» .

Предмет работы — аудит и диагностика магазина ООО «Велес» .

Задачи работы:

1. Изучить функции и цели организации;

2. Рассмотреть организационную структуру, культуру, процессы организации;

3. Выявить существующие проблемы организации;

4. Разработать мероприятия по устранению проблем.

С помощью следующих методов была исследована данная организация:

1. Метод наблюдения

2. Анализ документов, нормативно-правовых актов, статистических данных

Глава 1. Организационный аудит

1.1 Общая характеристика организации

Объектом изучения в данной курсовой работе является ООО «Велес» .

Полное название организации: Общество с ограниченной ответственностью «Велес» (ООО «Велес»). Организационно-правовая форма организации — Общество с ограниченной ответственностью. Общество является коммерческой организацией. Сфера деятельности организации торговля продуктами питания.

Общество с ограниченной ответственностью «Велес» зарегистрировано, как юридическое лицо 18 мая 2006 года и поставлено на учет в налоговую службу. ООО «Велес» был внесен в Единый государственный реестр юридических лиц 21 июля 2006 года. ООО «Велес» начал работать спустя месяц после регистрации в Государственном реестре.

Единственным учредителем Общества и директором в одном лице является Дьякова Ирина Геннадьевна.

Организация была открыта в связи с получением прибыли, удовлетворение потребностей потребителей микрорайона в продуктах питания. Источником финансирования организации являются частные инвестиции его учредителя.

Данная организация создает наиболее благоприятную обстановку для покупателей: приемлемые цены на продукты питания; работают и проводятся в магазине различные акции; периодическое расширение ассортимента продуктов, приобретение новинок. Цены в магазине являются конкурентно способными и приемлемыми для покупателей.

В данном микрорайоне ООО «Велес» имеет конкурентов на рынке продуктов питания: ООО «Полина», ОАО «Светлый». Данные организации были открыты гораздо позже, чем ООО «Велес». Цены в магазине являются конкурентоспособными и приемлемыми для покупателей, поэтому ООО «Велес» составляет достойную конкуренцию на рынке продуктов питания.

За 5 лет работы Общества была произведена замена торгового оборудования на более современное. Кризис, который начался в 2008 году, заметно повлиял на работу ООО «Велес». В связи с ростом инфляции, были повышены цены на продукты питания, в результате этого снизилась покупательная способность на 15−20% (упал объем выручки организации).

Деятельность ООО «Велес» контролируется отделом ГПН по Энгельскому району Управления Государственного пожарного надзора ГУ МЧС России по Саратовской области (14 июня 2006 год). Организация имеет свидетельство, из Министерства Российской Федерации по налогам и сборам, о постановке ООО «Велес» на учет в налоговую службу (18 мая 2006 год). Также имеется свидетельство от Санитарно — эпидемиологической станции.

Организации выдана лицензия Министерством экономического развития и торговли Саратовской области о разрешении розничной торговли алкогольной продукцией, кроме этилового спирта (от 25 сентября 2006 по 24 сентября 2011 года).

ООО «Велес» имеет Заключение «О соблюдении на объекте соискателя лицензии требований пожарной безопасности», что позволяет реализацию алкогольной продукции и розничной торговли. Также была выдана лицензия Министерством экономического развития и торговли Саратовской области, в связи с разрешением осуществления розничной продажи алкогольной продукции, кроме этилового спирта. (Срок действия до 24 сентября 2013 года).

1.2 Целевая картина организации

Миссия Общества с ограниченной ответственностью «Велес» заключается в удовлетворении потребностей покупателей данного района в продуктах питания. Данную миссию сформулировал учредитель ООО «Велес» Дьякова И. Г. в период создания организации.

Все цели ООО «Велес» ставятся и реализуются учредителем и директором в лице Дьяковой И. Г. Целью организации является получение прибыли от реализации продукции и оказания услуг. Данная цель является основной и ставилась в момент создания самой организации.

В организации ставятся внутрифирменные цели на укрепление внутренней среды:

облегчение труда работников за счет автоматизации и компьютеризации помещения;

обучение персонала работы с компьютером.

Производственные цели:

улучшить обслуживание;

расширение ассортимента продуктов питания за счет расширение торговых площадей;

оказание услуг доставки продуктов питания на дом в рамках программы «Миллион часов доброты» .

ООО «Велес» имеет свое кредо: «Мы всегда рады вам помочь!»

Общество вправе осуществлять вид деятельности не запрещенный законом. Общество:

1- торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность;

2- производство и реализация продукции пищевой промышленности;

3- производство товаров народного потребления;

4- ремонт, обслуживание легкого и грузового транспорта;

5- предоставление транспортных услуг, аренда транспортных средств;

6- организация и проведение ярмарок, выставок и аукционов товаров.

1.3 Основные функции организации

Производственная функция — одна из важнейших функций ООО «Велес». Данная организация является продуктовым магазином, и суть производственной функции заключается в оказании услуг потребителям и сбыт продуктов питания. Так же можно добавить, что помимо производственной функции в этот процесс может входить и функция реализации. Это всё многогранный процесс, эффективность которого во многом обусловлена оптимальным сочетанием целого ряда факторов, которые обеспечивают непрерывный процесс продаж на рынке, что позволяет организации уверенно держаться на плаву в далеко не идеальных условиях российского рынка. Каратаев Б. Ф. Теория организаций: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 335 с.

Планирование деятельности организации на рынке в условиях рыночной экономики постоянно сталкивается с фактором неопределенности. Поэтому одно из назначений маркетинга как раз и сводится к тому, чтобы максимально снизить уровень подобной неопределенности при принятии решений о производстве, реализации товаров и услуг, удовлетворении потребительского спроса и получение прибыли. Эта важнейшая функция маркетинга немыслима без такой важной функции как информационно-аналитическая. То есть это получение надежной, точной, своевременной информации о состоянии рынка, мотивации потребителей товаров и услуг, состояние маркетинговой среды, в которой функционирует организация. Важно отметить, что исследования должны носить систематический характер, «случайные», разовые «замеры» ситуации на рынке вряд ли могут дать ощутимый эффект. Они должны проводиться с максимальным использованием всех методов и технологий сбора необходимой информации. Хотя это вовсе не означает, что здесь должны затрачиваться огромные средства — все зависит от масштабов и сложности задач.

магазин организационная культура инновационный Ряд этих функций является основным в деятельности данной организации. Фокина Т. П. Теория организации и организационное проектирование. — М.: 2007 — 472с.

По анализу организации можно построить схему ее работы на рынке продуктов питания в данном районе города.

1.4 Связи организации с внешней средой

Данная организация, как и любая другая, подвержена воздействиям, которые делятся на внешние и внутренние.

К внешним связям можно отнести клиентов, конкурентов, партнеров, проверяющие органы и правовые условия. Деятельность организации напрямую зависит от того сколько клиентов пользуется услугами ООО «Велес» и какая у них покупательная способность.

Основными конкурентами Общества с ограниченной ответственностью являются Общество с ограниченной ответственностью «Полина», Открытое акционерное общество «Светлый». В данный момент между ООО «Велес» и его конкурентами проходит борьба за покупателей.

Главными и жизненно-важными партнерами данной организации являются поставщики электроэнергии, поставки газа и водоснабжения.:

Саратовэнерго

Водоканал

Саратоврегионгаз

Партнерами ООО «Велес» являются известные оптовые организации, которые хорошо зарекомендовали себя на рынке:

Торговый комплекс «Риф», «Регион торг», «Авангард» .

ИП Никитин

Торговый дом «Гермес»

ЗАО «Хлебокомбинат»

Саратовхолод «

ООО «СНС»

ЗАО «Солнечный»

Основные документы, регулирующие деятельность Обществ с ограниченной ответственностью:

Гражданский кодекс РФ (ст.87)

Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14

Также на организацию влияют такие составляющие внешней среды как проверяющие организации. Такие как:

пожарный надзор;

санитарно-эпидемиологическая станция;

лицензия на продажу алкогольной продукции.

Торговая площадь, где расположена организация, является собственностью учредителя, который платит соответствующие налоги на свое имущество.

Помимо всех этих внешних факторов, которые влияют на деятельность организации, не стоит забывать о природно-климатических условиях. Как правило, продажи определенных видов продукции (мороженое, прохладительные напитки) выше в летний период времени. И в связи с этим нужно организовывать поставку той или иной продукции в зависимости от спроса на нее в данное время года.

Так же нельзя забывать и о внутренней среде, ведь успех организации начинается с коллектива и с его настроя. Поэтому крайне важна культура в организации, цели организации и понимание этих целей и ценностей самими сотрудниками. Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие / Смирнов Э. А. — М: Инфра-М, 2004 г. 248 с.

1.5 Организационная структура (Департаментализация)

Организационную структуру можно определить как совокупность устойчивых связей и отношений между субъектами, предметами их деятельности, необходимых для осуществления внешних и внутренних функций организации.

Процесс организационного обособления называется департаментализацией. Теория организации: Учебное пособие / А. Н. Кусков, А. П. Чумаченко — М.: МГИУ, 2011 г. — 196 с.

В ООО «Велес» существует линейная департаментализация. Это обусловлено тем, что в данной организации существует вертикальная иерархия, то есть все цели, задачи и указания по развитию и работе организации задаются ее учредителем и директором в лице Дьяковой И. Г.

В данном типе структуры есть свои плюсы и минусы.

Достоинства:

заключаются в простоте и четкости поставленных целей,

полная ответственность лежит на руководителе данной организации,

согласованность действий сотрудников.

Недостатки:

информационная перезагрузка руководителя

узкий круг задач, в основном оперативные (в связи с недостатком новых идей и одним лицом которое принимает решение)

высокие требования к руководителю

Но не все задачи и обязанности лежат на руководителе ООО «Велес» .

Персонал организации решает практически все вопросы по реализации продукции сам, именно поэтому важно, чтобы каждый сотрудник знал свои полномочия и место в организации. В связи с этим в трудовом договоре четко прописываются все права и обязанности сотрудников организации.

В ООО «Велес» 8 человек. Структура организации отражена в схеме:

1.6. Организационные процессы

Все процессы, протекающие в организации можно разделить на кадровую политику, информационные и управленческие решения Гапоненко А. Л. Теория управления. — М: 2010 — 374с. .

Кадровая политика, в данной организации, является непосредственной функцией директора. Он сам принимает решение о найме, увольнении, повышении, переквалификации работников. Только от решения директора зависит работа персонала в ООО «Велес» .

Информационные процессы связаны с передвижением информации внутри организации. В данной организации информация может поступать от любого сотрудника, это может быть связано с какими-то нововведениями или предложениями по деятельности организации, а также замечания или похвалы.

Управленческие процессы связаны в первую очередь с разделением полномочий. Хоть и все сотрудники вправе вносить предложения, право принятия решений лежит на директоре, но в тоже время персонал сам вправе решать проблемы непосредственно связанные с его деятельностью:

1. Размещать товар на полках, так чтобы было удобнее его доставать

2. Составлять списки требуемых продуктов

3. Принимать заказы на ту или иную продукцию.

1.7 Организационная культура и имидж организации

Репутация розничного предприятия, в первую очередь это лицо организации, ее репутация и известность как закономерный итог весьма эффективной или долгосрочной кропотливой работы по созданию процветающей, крепко стоящей на ногах розничной структуры. Однако не менее важным является поддержание имиджа. Правильная репутация — это уже половина успеха организации в сфере продажи продуктов питания.

В организации культура имеет высокие стандарты, так как ООО «Велес» является продуктовым магазином, и соблюдение санитарных условий являются наиболее важным приоритетом. Каждый сотрудник носит свою рабочую форму, покупку формы оплачивает руководство организации.

В организации сотрудники вежливые и приветливые, что благоприятно сказывается на покупателях. И тем самым, за хорошую работу, руководство организации использует систему поощрений. Также сотрудники проходят медкомиссию за счет организации и получают оплачиваемый отпуск. Всё это создает идеальную атмосферу для работы персонала. Азоев Г. Л. Управление организацией: Учеб. для студентов вузов. 2008 — 426с.

Глава 2. Организационная диагностика

2.1 Обоснование проблемы

Для того чтобы выявить сильные и слабые стороны Общества с ограниченной ответственностью «Велес» мы прибегнем к SWOT анализу.

Как в любой другой организации, ООО «Велес» имеет свои проблемы. Мы остановимся на некоторых из них.

Один из сотрудников (продавец) постоянно хочет поменяться со своими коллегами, и всегда находит этому новое объяснение, тем самым не выполняет свои обязанности.

В организации существует проблема с подбором персонала отвечающего за уборку помещения. Эта проблема состоит в том, что мало людей, которые хотят работать за низкую заработную плату, около 4500 рублей, а те, кто хочет работать, данное руководство не устраивает.

И еще существует одна, достаточно сложная проблема несвоевременной реакции на потребности рынка. Бывает такое, что в ассортименте нет товара, который хочет купить потребитель.

Для решения проблемы с продавцом, который не хочет выполнять свои обязанности, нужно будет провести беседу, из которой директор должен выяснить причину невыполнения сотрудником его обязанностей, и понять, нужен ли вообще такой сотрудник магазину. Сделать соответствующие выводы.

Проблемы с уборщицей, скорее всего, можно решить за счет принятия человека на должность не только уборщицы, но и подсобного работника, что поможет разгрузить работу продавцов, а заработная плата уборщицы будет увеличена, но с добавлением новых обязанностей.

Проблему с поставщиками, быстро решить не удастся. Чтобы выявить надежных поставщиков нужно время, но проводить отбор поставщиков необходимо, если организация хочет добиться успеха.

Для решения проблемы с нехваткой товаров, на которые есть постоянный спрос, необходима установка более современного программного обеспечения, которое могло бы показать то, что товар скоро кончится и тем самым продавец своевременно мог сделать заказ необходимых продуктов.

2.2 Ключевые риски и действия по их минимизации

Политика Общества в области управления рисками направлена на своевременное выявление и предупреждение возможных рисков с целью минимизации их негативного влияния на результаты финансово-хозяйственной деятельности компании. Евенко Л. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. — М.: Экономика, 2008 — 436с.

В связи с тем, что на деятельность ООО «Велес» оказывает влияние большое количество факторов, основными задачами интегрированной системы управления рисками и внутреннего контроля являются идентификация, оценка и управление рисками финансово-хозяйственной деятельности, обеспечение информацией о рисках для принятия управленческих решений, формирование программ реагирования на рисковые ситуации.

Естественно, что для российских компаний в особенности использование инструментов управления рисками является не просто гарантией экономического роста и процветания, а элементарно единственным способом выживания.

Риск — событие, которое может либо случиться, либо нет. Если же это событие произойдет, то результат может быть представлен в трех вариантах. Первый вариант — это положительный исход события, когда можно получить прибыль, доход, любую выгоду. Второй вариант — это отрицательный исход события. При этом предприниматель остается в убытках, проигрыше, терпит ущерб. И последний, третий вариант — нулевой результат, когда компания по окончании выполнения проекта остается «при своих» .

Основной задачей любого специалиста, занимающегося управлением рисками, является определение такого набора действий, при котором удастся повысить возможность реализации благоприятного исхода события и максимально снизить уровень неблагоприятного исхода. При этом необходимо учитывать множество многообразных факторов, способных оказать влияние на данный процесс.

Так сложилось, что даже в обычной жизни человек не способен предсказать и спланировать результат своих действий. Даже когда кажется, что мы учли все факторы, которые могли бы повлиять на окончательный итог принятого нами решения, все равно есть силы, неподвластные нашему влиянию. Так и в условиях современной рыночной экономики невозможно совершенно точно запрограммировать прибыль от произведенных финансовых операций и предпринимательской деятельности в целом. Обычно планированием доходов и расходов занимается финансовая или маркетинговая служба на предприятиях. В основном это высококвалифицированные люди, которые работают в данном направлении не один год. Но даже им не удается в точности распланировать деятельность предприятия или организации.

Необходимо учитывать множество факторов, имеющих возможность повлиять на конечный результат такой деятельности. Именно их принято считать факторами риска. Любая деятельность, в том числе и предпринимательская, по закону считается рисковой и не может быть точно рассчитана на 100%. На любом этапе осуществления какой-либо деятельности человек стоит перед выбором дальнейших действий или хотя бы выбором направления дальнейшей деятельности.

Анализ сущности риска напрямую связан и полностью зависит от тех функций, которые в данный момент выполняет риск. Ведь может быть и такая ситуация, когда предприниматель, рискуя и принимая определенное решение, может не только понести убытки, т. е. иметь отрицательную разницу от запланированного результата, но и получить прибыль выше запланированного уровня. Этим и характеризуется предпринимательский риск — возможностью получения нежелательных или, напротив, более чем желаемых отклонений от запланированного результата деятельности. Таким образом, можно выделить следующие функции, которые способен выполнять риск:

1) инновационную;

2) регулятивную;

3) защитную;

4) аналитическую.

Инновационная функция риска заключается в стимулировании предпринимателя искать новые неординарные и нетрадиционные решения стоящих перед ним задач. Результаты инновационной рисковой деятельности предпринимателей, как показал опыт, в своем большинстве положительные. Инновационная функция риска ведет к успеху многих предпринимателей, так как стимулирует их к более эффективному производству, что, естественно, выгодно и самим предпринимателям, и потребителям их продукции, и, следовательно, всему обществу.

Регулятивная функция риска может быть как конструктивной, так и деструктивной, ее значение достаточно противоречиво. Конструктивность регулятивной функции состоит в том, что предприниматели для получения выгоды вынуждены отходить от общепринятых норм, нарушать какие-либо устоявшиеся традиции. Например, предпринимательство перестает быть слишком консервативным, и часто в своей деятельности предприниматели переступают многие психологические барьеры. Ведь риск и вообще способность к риску — это путь к успеху в любой деятельности. Это одна сторона медали, но есть и другая. Иногда предприниматель идет на риск, не обладая достоверной информацией или необходимыми средствами для осуществления рискового решения, и в некоторых случаях терпит неудачу. В этом и состоит деструктивная функция регулятивного риска. Риск должен быть разумным и обоснованным.

Защитная функция риска предполагает, что предприниматель, настроенный на успех своего решения, должен быть одновременно с этим готов и к неожиданным неудачам. Но даже при вероятности ошибочности принятого решения хозяйственник хочет быть по мере возможности защищенным экономически, политически и социально. Ведь ошибка не всегда бывает результатом несостоятельности предпринимателя, а часто является результатом непредвиденных обстоятельств.

Аналитическая функция риска заключается в необходимости постоянно анализировать ситуацию, выбирать из нескольких возможных решений наименее рисковое или более перспективное. В некоторых простых случаях предпринимателю может быть достаточно положиться на свою интуицию или на свой прошлый опыт в подобной ситуации. Но на сложных этапах выбора просто необходимо анализировать риск, иногда даже просчитывать его с максимальной точностью.

В предпринимательстве в целом и в торговле в частности говорят о результате деятельности, имея в виду получение дохода от осуществления предпринимательской деятельности. Иными словами, сумма полученных предпринимателем доходов по отношению к произведенным им затратам так или иначе характеризует результат хозяйственной деятельности. Положительный или отрицательный результаты говорят о грамотно или неграмотно спланированной работе специалистов по оценке риска.

Таким образом, наблюдается прямая взаимосвязь риска предпринимателя с получением им дохода. Чем выше предполагаемый доход, тем выше и риск предпринимателя, и наоборот, чем выше предполагаемый риск проводимой операции, тем большей доходности требуют предприниматели.

Признаками риска являются следующие характерные для него черты:

1. Неопределенность принято считать источником риска. Для преодоления неопределенности часто просто необходимо обладать наиболее полной и достоверной информацией.

2. Противоречивость риска заключается в том, что, с одной стороны, риск имеет общественную значимость и ориентируется на получение результатов путем использования новых технологий, с другой — риск свидетельствует о неизбежности какого-то конкретного выбора в данный момент времени.

3. Альтернативность риска характеризуется тем, что всегда в вопросах риска имеются два или несколько вариантов выбора дальнейших действий. Если же нет выбора, то говорят об отсутствии риска.

Помимо вышеперечисленных свойств, для риска характерно еще одно важное свойство: риск — это всегда явление, характеризующее будущее, т. е., говоря о риске, мы имеем в виду только дальнейшие результаты, а не какие-то достижения или провалы в прошлом.

По своей временной длительности риски также можно распределить на кратковременные и постоянные. Кратковременными принято называть те виды рисков, конечный срок которых предприниматель может предполагать, т. е. это такой риск, который можно рассматривать на определенный промежуток времени. К таким рискам можно отнести риск неплатежа, когда невозможно рассчитаться с другим предпринимателем, банком или инвестором по уже совершенной конкретной сделке. Этот риск будет считаться кратковременным, так как можно будет осуществить задержанный платеж (например, после получения дополнительного кредита в банке). А к рискам постоянным можно отнести те виды рисков, которые невозможно ограничить временными рамками, исход по времени которых неизвестен. Это может быть результатом неудачного географического расположения предпринимательской фирмы. Например, в месте, расположенном близко к водным ресурсам, будет постоянно существовать риск наводнения и затопления предприятия.

Еще одной классификацией рисков, основанной на получении возможного результата наступившего рискового события, служит их разделение на две большие группы: чистые и спекулятивные (в некоторых других литературных источниках их называют статистическими и динамическими). Чистые риски предполагают получение отрицательного или нулевого результата. К ним относят экологические, транспортные, политические, природно-естественные, а также имущественные, производственные и торговые, являющиеся составными частями коммерческих рисков. Спекулятивные, в свою очередь, предполагают получение как отрицательных результатов, так и положительных. Сюда можно отнести другую часть коммерческих рисков, а именно финансовые риски.

Известно, что риск свойствен наиболее успешным, уверенным в себе людям, в том числе и предпринимателям. Но и рисковать надо грамотно и расчетливо, а не безрассудно, так как недооценка ситуации и риск вслепую часто могут привести организацию к неизбежному банкротству. Отсюда следует еще одна классификация рисков на допустимые, критические и катастрофические.

Рассмотрим их подробнее. Все названные виды риска предполагают возможные потери от осуществления конкретной предпринимательской деятельности, но различие — в степени таких потерь. Допустимый риск представляет собой угрозу потери части прибыли предпринимателя, но в результате такого риска деятельность все равно сохраняет свою экономическую и финансовую целесообразность. Иными словами, потери от такого риска не настолько велики, чтобы вызвать банкротство или вообще отсутствие положительного результата от предпринимательской деятельности. Просто этот результат может оказаться значительно ниже предполагаемого исхода. Это, так скажем, риск первой степени. Следующую степень риска принято называть критической. Здесь ситуация более опасная, чем в предыдущем случае. Критический риск тоже, в свою очередь, подразделяется по степени представляющей опасности для предпринимателя. Критический риск первой степени может привести предпринимателя к частичной или полной потере затраченных средств на предпринимательскую деятельность в целом либо на определенную сделку в частности, т. е. при данном виде риска предприниматель рискует получить нулевую выручку, но все же возместить произведенные затраты. Критический риск второй степени опасен вероятностью полных издержек на реализацию конкретной предпринимательской деятельности, в этом случае предприниматель должен будет своими силами возмещать произведенные им затраты, и, естественно, о выручке речь уже не идет.

2.3 Разработка инновационной идеи

Решая все вышеперечисленные проблемы, фирма будет решать одну большую задачу — увеличение прибыли. Именно поэтому инновационная идея будет касаться увеличения прибыли.

Для решения этой задачи необходим следующий план действий:

1. Проведение маркетингового исследования, с целью выявления спроса.

2. Создание графика работ.

3. Проведение просветительской беседы с персоналом.

4.

Заключение

договоров по переподготовке кадров, замене программного обеспечения и поставкам.

5. Анализ проделанной работы, подведение итогов.

В данной главе мы сложили воедино весь имеющийся материал по ООО «Велес», и на основе выявленных проблем, которые возникли в организации, будут воплощаться на практике все возможные пути решения проблем и достижения главной цели — увеличение прибыли.

2.4 Организационное воплощение инновационной идеи

Из плана действий, который был приведен в параграфе 2.2., можно заметить, что для увеличения прибыли нужно будет изменить почти всё в существующей организации, поэтому все изменения должны будут занять около 6 месяцев. Мы уверены, что прибыли возрастут сразу, но оптимальных значений мы достигнем через полгода.

На первом этапе необходимо выявить целесообразно ли проводить мероприятия по повышению прибыли или существующая прибыль близка к максимально возможной. Необходимо провести опрос среди жителей данного района, для этого будут привлечены 2 студента и в течение недели по часу в середине дня, они должны будут опрашивать проходящих мимо магазина граждан: почему они не посетили магазин, на основе этого будут выявлены недостатки, не привлекающие покупателей. Затем на основе выводов необходимо будет провести рекламную компанию: для этого будет привлечена рекламная организация.

При выборе вида рекламы ООО «Велес» будет опираться на следующие данные:

Данные таблицы характерны по России, поэтому их можно использовать в нашем городе. Анализ рейтинга видов рекламы показал, что самыми эффективными признаны наиболее доступные и удобные формы рекламы: интернет, реклама в газетах, рекламные щиты. Именно поэтому, грамотное использование возможностей рекламы поможет достичь успеха в продвижении товаров ООО «Велес» на рынке. Реклама будет даваться поэтапно каждый месяц.

Затем директор магазина должен будет составить график переподготовки персонала с целью их переквалификации, что будет включать не только изучение новых навыков общения с покупателями и правила проведения рекламных акций, но также и переобучение работе на ПК.

Так как магазин собирается работать в более напряженном режиме, то будет необходимо переписать должностные инструкции, чтобы они в полной мере отражали реалии организации и не вызывали споров по поводу выкладки продукции и подмене сотрудников друг другом. Затем директору нужно будет обратиться в организацию, которая устанавливает программное обеспечение для компьютеров, с просьбой о замене его на более современное.

Затем будет необходимо перезаключить контракты с поставщиками для более тесного сотрудничества, это также осуществляет директор магазина. Изменения контрактов коснутся ответственности сторон за поставку необходимой продукции. В связи с многочисленными тратами, бухгалтеру будет поручено привести в порядок свои документы в соответствии с новыми правилами организации.

С целью большего понимания значимости проводимых мероприятий среди сотрудников, директор должен будет провести беседу с персоналом на тему конкурентной борьбы и значимости каждого сотрудника для организации. Так как нагрузка на продавцов будет увеличена и прибыль должна будет увеличиться, то для повышения мотивации труда необходимо будет увеличить заработную плату сотрудников организации.

В результате разговора с продавцами было выявлено, что основными покупателями магазина являются люди, возрастные категории которых от 21−30 и от 31−45 лет. На основании этих данных делаем вывод, что нужно увеличить поставки детской продукции (почти у всех покупателей есть дети), фрукты, также алкогольные напитки и сигареты.

Не менее важным в сбытовой политике продовольственного магазина является ценообразование — достаточно мощное средство регуляции объема продаж, особенно при умелом (чутком и оперативном) реагировании на малейшие конъюнктурные колебания рынка. Конечно, существуют различные мнения о целесообразности снижения цен на товар, и в ряде случаев действительно те, кто непомерно опускает цены, просто не умеет продавать. (Не секрет, что порой клиенты совершают покупки, невзирая на стоимость товара, если он отвечает их реальным или мнимым потребностям, т. е. удовлетворяет конкретную нужду потребителей). С другой стороны, низкие цены могут быть ответом на недостаточно продуманную закупочную политику магазина, вынужденной как можно быстрее избавляться от зависающего товара.

Убедить клиента остановить свой выбор на конкретном магазине можно лишь, предложив ему, помимо своевременно предоставленного товара, какие-либо дополнительные для него удобства.

Почти все выше перечисленные нововведения будут нуждаться в дополнительных финансовых затратах. Но на данном этапе магазин уже приносит прибыль в размере около 200 тысяч рублей в месяц, следовательно, на проведения инновационных мероприятий имеются средства.

Все основные затраты будут включать:

1. Проведение рекламной компании 150 000 рублей

2. Повышение оклада продавцам на 3000 рублей, повышение оклада уборщицы 2000 рублей + ставка заведующего складом 5000 рублей.

3. Установка нового программного обеспечения 4000 рублей, работа мастера 2000 рублей.

Итого: проведение всех мероприятий потребует 166 000 рублей.

Проводя все вышеперечисленные изменения, организация ООО «Велес», скорее всего, столкнётся с рисками. Наиболее важный риск это опасения сотрудников, что изменения вызовут увеличение объёмов работы.

Чтобы решить эту проблему сотрудникам будет разъяснено, на отдельном собрании, проводимом директором, что в работе на складе им будет помогать ещё один человек, что новое оборудование поможет упростить работу, а не усложнить её, и также будет произведено повышение заработной платы.

Если проведя комплекс мероприятий по рекламе и переоснащению магазина, а также переобучению кадров нам удастся увеличить спрос в 1.5 раза, то это позволит более быстрыми темпами развивать всю сеть и захватывать всё больший и больший процент продуктового бизнеса в городе Энгельсе.

По окончанию двух месяцев, после внедрения нововведений необходимо будет проанализировать сделанную работу. Чтобы это сделать, надо посмотреть снизился ли уровень отказов, и сколько клиентов стало посещать организацию в день, и если цифры не изменились, то, скорее всего, данная стратегия неэффективна. А если же обнаружена положительная тенденция, то необходимо будет выявить, что можно сделать ещё для увеличения показателей магазина.

Заключение

В наше время заниматься продажей продуктов питания достаточно прибыльно. Но с появлением продуктовых магазинов, буквально на каждом углу, быть конкурентоспособными становится всё труднее и труднее.

В данной работе было всесторонне исследована организация ООО «Велес», которая является продуктовым магазином. На основе полученных данных, были сделаны выводы о недостатках и преимуществах организации перед конкурентами.

Также были выявлены положительные стороны организации, которые показали, что в перспективе магазин может быть успешным, и может занять лидирующее место среди продуктовых магазинов в данном районе Энгельса. Но для более качественной работы, организации необходимо измениться.

Для решения этих задач был предложен комплекс инновационных мероприятий, который должен привести к увеличению прибыли организации, решению части внутренних и внешних проблем. Следовательно, организация после нововведений будет более эффективна и конкурентоспособна на рынке продуктов питания.

Библиографический список

1 Гражданский кодекс РФ (ст.87)

2 Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-Фз «Об обществах с ограниченной ответственностью»

3 Азоев Г. Л. Управление организацией: Учеб. для студентов вузов. 2008 — 426с.

4 Гапоненко А. Л. Теория управления. — М: 2010 — 374с.

5 Демчук О. Н., Ефремова Т. А. Теория организации. Учебное пособие М.: Издательство: Флинта 2009 — 264с.

6 Евенко Л. И., Рапопорт В. С. Системный подход к организации управления. — М.: Экономика, 2008 — 436с.

7 Ермаков В. В. Менеджмент организации. 2005 — 411с.

8 Каратаев Б. Ф. Теория организаций: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 335 с.

9 Карамыгин Теория организации. 2010 — 275с.

10 Кулибанова В. В. Маркетинг: сервисная деятельность: Учебное пособие. — СПб, Питер, 2009 — 328с.

11 Максимцов М. М. Менеджмент. 2011 — 464с.

12 Мильнер Б.3. Теория организации. Учебник, высшее образование. Издательство: Инфра-М 2000 — 276с.

13 Суетенков Е. Н., Пасько Н. И. Менеджмент. 2011 — 283с.

14 Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие / Смирнов Э. А. — М: Инфра-М, 2004 г. 248 с.

15 Теория организации: Учебное пособие / А. Н. Кусков, А. П. Чумаченко — М.: МГИУ, 2011 г. — 196 с.

16 Фокина Т. П. Теория организации и организационное проектирование. — М.: 2007 — 472с.

Приложения

Приложение 1

Структура ООО " Велес"

Приложение 2

Технологическое ядро:

1. Обеспечение наличия товара:

— Маркетинг;

— Поиск поставщиков;

— Заключение договоров.

2. Подготовка товара (к продаже):

— Доставка товара;

— Получение товара;

— Складирование;

— Собственно обработка (подготовка) товара.

3. Реализация товара:

— Выкладка товаров;

— Консультирование;

— Оформление покупки.