Организационная культура и социальная ответственность

Содержание Введение

1. Понятие и элементы организационной культуры

2. Функции организационной культуры

3. Виды организационных культур

4. Социальная ответственность бизнеса Заключение Список используемой литературы Введение Актуальность. В современном мире, при интенсивном темпе жизни мы часто забываем о таком понятии как «культура». Но насколько она важна как для отдельного человека, так и для предприятия в целом?!

Большинство западных исследователей придерживаются мнения, что сегодня культура фирмы стала фактором номер один в деле обеспечения ее конкурентоспособности.

Высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности — обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Актуальность выбранной мной темы курсовой работы также и в том, что социальная ответственность — это одна из задач менеджмента, заключающаяся в управлении социальным воздействием и социальной ответственностью своего предприятия. Организация не может существовать в вакууме. Каждое учреждение рассматривается как составная часть общества и работает для этого общества. Коммерческие предприятия не будут в этом смысле исключением. Существование свободного предпринимательства не может оправдываться только тем, что оно полезно для экономики; свободное предпринимательство должно приносить пользу обществу.

Цель курсовой работы: исследовать теоретические аспекты организационной культуры и социальной ответственности.

Данная цель достигается с помощью решения следующих задач:

1. дать понятие организационной культуры;

2. рассмотреть ее основные функции по отношению к организации;

3. изучить виды организационной культуры;

4. рассмотреть основные подходы к определению социальной ответственности;

5. определить роль социальной ответственности в развитии организации в целом.

Структура курсовой работы представлена из четырех частей:

1. Введение

2. Основная часть

2.1. Понятие и элементы организационной культуры

2.2. Функции организационной культуры

2.3. Виды организационных культур

2.4. Социальная ответственность бизнеса

3. Заключение

4. Список используемой литературы

1. Понятие и элементы организационной культуры Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание времен. Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.

Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980;х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения.

Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придает культуре индивидуальность, позволяет ее тем ил иным способом идентифицировать.

К основным признакам организационной культуры относятся:

1. отражение в миссии организации ее основных целей;

2. направленность на решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

3. степень принятия риска;

4. мера соотношения конформизма и индивидуализма;

5. предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

6. степень подчиненности планам и регламентам;

7. преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

8. преданность или безразличие людей по отношению к организации;

9. ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

10. характер отношения руководства к персоналу;

11. ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирование;

12. ориентация на стабильность или изменения;

13. источник и роль власти;

14. средства интеграции;

15. стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Кабушкин Н. И. — 5-е изд., стереотип. — Мн.: Новое знание, 2002. — 336с.

Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Из вне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации.

Субъективные элементы культуры.

Ценности — свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная, этика и пр.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существенные ценности, но и активно формировать новые.

Ключевые ценности, будучи объединенными с систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд — это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений.

Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Они информируют, снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания.

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т. е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации. Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации привнесенные из прошлого в настоящее получили название традиции. Последние бывают как позитивными, так и негативными.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение в отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1. многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2. многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур, отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуру тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения Управление организацией: Энциклопедический словарь. — М.: Издательский Дом, ИНФРА-М, 2001. — 822с.

2. Функции организационной культуры По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интригующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптированная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п; люди легче находят контакты друг с другом.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней Основы менеджмента: Учебник для вузов / По ред. Вачугова. Д.Д. — М.: Высш. школа, 2007. 367с.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показанное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом.

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым.

Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.

Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.

Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры, а также по возможности не «перегибать палку».

Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации становится одним из объектов управления.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения кампанией; осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных целей; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

3. Виды организационных культур Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур. Самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три основных вида:

рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы.

бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.

В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Американские Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следующие типы таких культур.

Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатам и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С.Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры:

Культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним;

Культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относится к ним грубо и презрительно (впрочем, как и ко всем, кто не обладает реальной властью);

Культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой круг общения не допускают;

Культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин;

Культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они — жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке;

Культура смышленых мачо. Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жестокой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Несправляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

организационный культура социальный ответственность

4. Социальная ответственность бизнеса Общепринятого определения социальной ответственности бизнеса в международной практике не существует, что дает повод понимать термин «социальная ответственность бизнеса» каждому по-своему.

Под социальной ответственностью бизнеса понимается и благотворительность, и меценатство, и корпоративная социальная ответственность, и социально-маркетинговые программы, и спонсорство, и филантропия и т. д.

Социальная ответственность как стратегия компании подразумевает соблюдение баланса интересов акционеров, работников и их семей, потребителей товаров и услуг, партнёров по бизнесу, местных сообществ и окружения, построение добросовестных отношений со всеми стейкхолдерами и включает следующие составляющие:

экономическая устойчивость предприятий и стабильная выплата налогов;

соблюдение прав человека и этических норм ведения бизнеса;

производство качественных товаров и услуг, учёт интересов потребителей;

создание привлекательных рабочих мест и безопасной рабочей среды, развитие персонала и повышение человеческого потенциала;

поддержание экологической безопасности, сохранение окружающей среды;

содействие развитию местных сообществ.

Социальная ответственность часто помогает предотвратить или хотя бы «сгладить» скандалы, способные нанести ущерб имиджу и репутации компании. Это особенно важно для фирм владеющих розничными торговыми марками с высокой стоимостью, именно они чаще всего становятся объектами нападок со стороны прессы, различного рода активистов, экологов или защитников прав потребителей.

Социальная ответственность бизнеса включает в себя следующие составляющие:

Прежде всего, корпорации берут на себя ответственность за качество товаров и услуг в самом широком смысле (включая экологические аспекты).

Введение

бизнеса с переменным учетом интересов местных сообществ — согласование изменений ландшафта, решение экологических проблем (обеспечение экологической безопасности производства).

Способом выражения социальной позиции корпорации является благотворительная деятельность.

Участие компании в социальных программах региона присутствия.

Улучшение качества жизни сотрудников корпорации (персонала). Поддержка молодых специалистов, создание условий для карьерного роста. Социальные программы для сотрудников: гарантии, льготы, работа с профсоюзами, повышение профессионального уровня.

Открытость бизнеса Поддержка ценностей. Так, некоторые представители российского бизнеса считают, что проявлением социальной ответственности является поддержка отечественной экономики вопреки интересам прибыли (например, в сбытовой политике придерживаться оптимального соотношения между продажами зарубежными потребителями и отечественными, с тем чтобы менее платежеспособные отечественные потребители не испытывали дефицита в этих товарах и услугах).

Обобщая можно сказать, что социальная ответственность бизнеса — это влияние бизнеса на общество, ответственность тех, кто принимает бизнес-решения, перед теми, на кого прямо или косвенно эти решения влияют.

Данное определение социальной ответственности бизнеса скорее идеальное, и не может быть полностью претворено в действительность хотя бы потому, что просчитать все последствия одного решения просто невозможно. Но социальная ответственность бизнеса — это не правило, а этический принцип, который должен быть задействован в процессе принятия решения.

Социальная ответственность бизнеса носит многоуровневый характер:

1. Базовый уровень социальной ответственности бизнеса предполагает выполнение следующих обязательств: своевременная оплата налогов, выплата заработной платы, по возможности — предоставление новых рабочих мест (расширение рабочего штата).

2. Второй уровень социальной ответственности бизнеса предполагает обеспечение работников адекватными условиями не только работы, но и жизни: повышение уровня квалификации работников, профилактическое лечение, строительство жилья, развитие социальной сферы.

Такой тип социальной ответственности бизнеса был условно назван «корпоративной ответственностью».

3. Третий, высший уровень социальной ответственности бизнеса предполагает благотворительную деятельность.

К внутренней социальной ответственности бизнеса можно отнести:

1. Безопасность труда

2. Стабильность заработной платы

3. Поддержание социально значимой заработной платы

4. Дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников

5. Развитие человеческих ресурсов через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации

6. Оказание помощи работникам в критических ситуациях К внешней социальной ответственности бизнеса можно отнести:

1. Спонсорство и корпоративная благотворительность

2. Содействие охране окружающей среды

3. Взаимодействие с местным сообществом и местной властью

4. Готовность участвовать в кризисных ситуациях

5. Ответственность перед потребителями товаров и услуг (выпуск качественных товаров) Типы социальных программ:

— собственные программы компаний;

— программы партнерства с местными, региональными и федеральными органами государственного управления;

— программы партнерства с некоммерческими организациями;

— программы сотрудничества с общественными организациями и профессиональными объединениями;

— программы информационного сотрудничества со СМИ.

Мотивы социальной ответственности бизнеса:

1. Развитие собственного персонала позволяет не только избежать текучести кадров, но и привлекать лучших специалистов на рынке.

2. Рост производительности труда в компании.

3. Улучшение имиджа компании, рост репутации.

4. Реклама товара или услуги.

5. Освещение деятельности компании в СМИ.

6. Стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной перспективе.

7. Возможность привлечения инвестиционного капитала для социально-ответственных компаний выше, чем для других компаний.

8. Сохранение социальной стабильности в обществе в целом.

9. Налоговые льготы.

Инструменты реализации социальных программ:

1. Благотворительные пожертвования и спонсорская помощь

2. Добровольное вовлечение сотрудников компании в социальные программы

3. Корпоративное спонсорство

4. Корпоративный фонд

5. Денежные гранты

6. Социальные инвестиции

7. Социальный маркетинг Мероприятия по решению социальных проблем способны консолидировать усилия самых различных сил — как политической, так и экономической направленности. В данной работе объективно заинтересованы и предприниматели, поскольку улучшение условий жизни способствует решению целого ряда экономических задач — например, расширению внутреннего рынка, повышению платежеспособного спроса, росту квалификации кадров и качества труда.

То есть бизнес в этом вопросе — естественный партнер и помощник государства.

Под социальной ответственностью бизнеса во всем мире понимаются как программы, предназначенные для сотрудников частных компаний, так и мероприятия по защите окружающей среды, поддержке социально незащищенных категорий населения, сохранению и развитию жилищно-коммунального хозяйства и памятников культуры, спонсорская помощь образовательным и спортивным организациям, различные благотворительные акции и т. д. Но если все же отойти от общемирового понимания «соцответственности», то соцответственность по-русски — это реагирование на государственные социальные вызовы. Социальная ответственность бизнеса не может быть равнозначной и единой для бизнеса крупного, среднего и малого. В малом бизнесе социальная миссия заложена изначально, оно по определению самое массовое. Это главный резерв и источник создания рабочих мест, реальный инструмент удовлетворения потребительских и социальных запросов населения. А значит, действенный механизм борьбы с бедностью и насыщения рабочими местами рынка труда.

В нашей сегодняшней ситуации весьма интересна роль государства, которое повсеместно вмешивается в деятельность хозяйствующих субъектов. «Социальные» инициативы компаний наше общество воспринимает в лучшем случае как нечто должное. А в худшем — местные власти к этому бизнес просто принуждают, причем, зачастую, не выбирая средств. Сегодня особенно актуален тезис о том, что неэффективная система социальной ответственности бизнеса может обернуться глобальной неконкурентоспособностью всей российской экономики. Малое предпринимательство нуждается не в понуканиях на пожертвования, а в стимулах со стороны государства на развитие.

Совершенно очевидно, что сегодня особенно важно заключение своеобразного соглашения между Чиновником и Предпринимателем. От Чиновника требуется только не мешать развитию народной инициативе, инициативе человека, идущего в бизнес. Однако только совместные усилия власти и предприниматель могут привести к решению наиболее острых социальных проблем, стоящих сегодня перед нашим обществом. В этом процессе в равной степени должны быть задействованы и заинтересованы и государство, и бизнес. И лишь в этом случае социальная ответственность перестанет быть элементом политической риторики. Нам необходимы практические действия, а не разговоры.

Социальная ответственность, понимаемая как участие бизнеса в гармоничном развитии общества, на сегодняшний день является определяющей в оценке деятельности менеджеров и работодателей. Многие предприятия разрабатывают и реализуют собственные социальные программы, поддерживают проекты, инициированные общественно-политическими структурами, оказывают благотворительную помощь учреждениям образования, здравоохранения, культуры, общественным организациям.

Существует несколько направлений социальных проектов и программ:

Добросовестная деловая практика — это направление социальных программ компании, которое имеет целью содействовать принятию и распространению добросовестной деловой практики между поставщиками, бизнес-партнерами и клиентами компании.

Природоохранная деятельность и ресурсосбережение — это направление социальных программ компании, которое осуществляются по инициативе компании с целью сокращения вредного воздействия на окружающую среду (программы по экономному потреблению природных ресурсов, повторному использованию и утилизации отходов, предотвращению загрязнения окружающей среды, организации экологически безопасного производственного процесса, организации экологически безопасных транспортных перевозок) Развитие местного сообщества — это направление социальных программ компании, которое осуществляется на добровольной основе и призвано внести вклад в развитие местного общества (социальные программы и акции поддержки социально незащищенных слоев населения, оказание поддержки детству и юношеству, поддержка сохранения и развития жилищно-коммунального хозяйства и объектов культурно-исторического значения, спонсирование местных культурных, образовательных и спортивных организаций и мероприятий, поддержка социально-значимых исследований и кампаний, участие в благотворительных акциях) Развитие персонала — это направление социальных программ компании, которое проводится в рамках стратегии развития персонала, с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников (обучение и профессиональное развитие, применение мотивационных схем оплаты труда, предоставление сотрудникам социального пакета, создание условий для отдыха и досуга, поддержание внутренних коммуникаций в организации, участие сотрудников в принятии управленческих решений).

Социально ответственная реструктуризация — это направление социальных программ компании, которое призвано обеспечить проведение реструктуризации социально ответственным образом, прежде всего в интересах персонала компании Социально ответственное инвестирование — инвестирование, заключающееся не только в извлечении финансовых доходов, но и в реализации социальных целей, обычно путем инвестирования в компании, действующие с соблюдением этических норм.

Эффективные социальные проекты, как правило, реализуются на основе современных технологий управления социальными инвестициями, четко определенных организационных стандартов, включая процедуры отбора проектов для финансирования, мониторинга за ходом их реализации и оценки конечных результатов. Они предполагают контрактные отношения, в частности, заключение договоров на предоставление целевого финансирования с исполнителями социальных программ, часто используют конкурсные механизмы. Еще одна примечательная черта — тесные контакты с гражданским обществом, привлечение экспертов, партнеров по программам в виде российских и международных некоммерческих организаций. Лучшие социальные проекты основаны на партнерских отношениях с органами местного самоуправления и базируются на следующих принципах:

Комплексный и непредвзятый анализ ситуации;

Направленность на долгосрочную стратегию развития территорий;

Предоставление финансирования на конкурсной основе, долевое финансирование;

Мониторинг и оценка эффективности профинансированных проектов;

Формализация отношений с органами власти и местного самоуправления в виде договоров социального партнерства и других документов;

Сопровождение корпоративных социальных программ мероприятиями по повышению квалификации государственных и муниципальных служащих;

Совместные действия с общественностью, представляющей местные сообщества;

Привлечение сотрудников компании к реализации социальных программ;

Привлечение независимых экспертов и консультантов;

Сотрудничество с российскими и международными благотворительными фондами и некоммерческими организациями;

Организация обмена опытом между участниками программ, информационная поддержка.

Управление социальными проектами — это непрерывно протекающий в компании процесс, который состоит из следующих этапов:

Предварительный анализ проблем в рамках определенного направления;

Определение приоритетов социальной политики компании;

Формирование специальной структуры управления социальными программами;

Разработка социальных программ;

Реализация;

Оценка и оформление результатов социальных программ компании.

Существуют различные формы социальных проектов компании:

Благотворительные пожертвования — форма адресной помощи, выделяемой компанией для проведения социальных программ как в денежной, так и в натуральной форме (продукция, административные помещения, помещения для проведения мероприятий, транспорт, оборудование, призовые фонды, оплата счетов организаций-получателей помощи и др.).

Денежные гранты — форма адресной финансовой помощи, выделяемой компанией на реализацию социальных программ в области образования и на цели проведения прикладных исследований. Гранты — один из наиболее доступных и традиционных инструментов реализации социальных программ.

Как правило, гранты в той или иной степени связаны с основной деятельностью компании и стратегическими целями бизнеса.

Социально значимый маркетинг или Cause-related marketing (CRM) — форма адресной финансовой помощи, которая заключается в направлении процента от продаж конкретного товара на проведение социальных программ компании.

Маркетинг, основанный на социально значимой проблеме, может быть определен как стратегическое позиционирование, связывающее компанию или торговую марку с социально значимой проблемой, для достижения общей выгоды, направленной на удовлетворение потребностей потребителей путем альянса с благотворительной организацией.

Эквивалентное финансирование — форма адресной финансовой помощи, которая заключается в совместном финансировании социальных программ со стороны компании, органов государственного управления, некоммерческого сектора и иногда персонала компании.

Корпоративное спонсорство — предоставление компанией различных ресурсов для создания объектов или сооружений, поддержки организаций или мероприятий, как правило, носящих публичный характер, в целях своей рекламы.

Корпоративный фонд — фонд, создаваемый компанией (корпорацией) в целях реализации ее социальной деятельности.

Делегирование сотрудников компании — добровольное вовлечение сотрудников компании в социальные программы внешней направленности через безвозмездное предоставление получателям времени, знаний, навыков, информации, контактов и связей сотрудников. Такое участие может быть только и исключительно добровольным и не должно входить в круг служебных обязанностей. Главным образом, это волонтерские проекты сотрудников, осуществляемые в местных сообществах.

Стипендии. Распределяются на конкурсной основе. Эта форма финансовой помощи позволяют сочетать поддержку образования с возможностью растить кадры для собственной корпорации, а также развивать интересующие компанию направления науки. В рамках стипендиальных программ можно оказывать поддержку студентам, не только имеющим лучшие академические результаты, но и наделенным личными творческими способностями.

Метод поддержки. В некоторых конкретных случаях компания в денежной форме поддерживает своих сотрудников.

В зависимости от стратегических целей и задач конкретного бизнеса, компания выбирает наиболее эффективный с точки зрения имиджа социальный проект. При оценке эффективности социальной политики компании особое значение принимают:

степень важности деятельности компании для государства и общества. То есть актуальность социальных проектов компании для общества.

развитие партнерских отношений с обществом и властью. Насколько грамотно было построено взаимодействие компании с задействованными сторонами в ходе реализации социального проекта;

повышение качества жизни общественной группы, на которую был направлен социальный проект;

вклад в развитие местных сообществ;

соблюдение принципов добросовестной деловой практики;

вовлечение некоммерческих организаций в осуществление социальных проектов;

эффективность проектов в области корпоративной социальной ответственности;

природоохранная деятельность и ресурсосбережение.

Заключение

Сегодня культура фирмы стала фактором номер один в деле обеспечения ее конкурентоспособности.

Высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности — обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации.

Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то же время подходить к этому процессу необходимо с умом. Прежде всего требуется определить, какой тип культуру необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

В результате можно составить план преобразований организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой или хотя бы молчаливым согласием персонала. Сотрудникам необходимо все объяснить, обосновать выгоды, которые принесет освоение нового типа культуры. Нужно заранее настроиться на то, что процесс преобразований будет долгим. Сознание людей, как носителей культуры, поддается изменению с большим трудом, не терпит над собой насилия. Поэтому с некоторыми членами организации приходится расставаться, а кого-то, разделяющего принципы новой культуры, привлекать со стороны.

Таким образом, деятельность руководства предприятия в области повышения организационной культуры окупается сторицей, т. е. увеличением прибыли.

В целом патриотически настроенное предпринимательское сообщество России понимает, что бизнес не заканчивается с получением прибыли. Есть куда более важная функция — это его ответственность за состояние дел в обществе в результате успешности или не успешности того или иного вида предпринимательства. Именно от того, насколько эффективен бизнес, от того каков его вклад в экономику, зависит количество бедных и число богатых в стране. Будет сфера приложения потенциала для 30 миллионов находящихся за чертой бедности в нашей стране — будет реализация социальной ответственности малого предпринимательства. Борьба с бедностью и создание новых рабочих мест в стране — это ли не долг обществу?! То же касается и долга представителей крупных форм бизнеса перед малым предпринимательством. Идеология «каждый сам по себе» в цивилизованном, а значит, по умолчанию — социально ответственном, обществе неприменима. Во всяком случае, сегодня это одна из главных целей.

Список используемой литературы

1. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Кабушкин Н. И. — 5-е изд., стереотип. — Мн.: Новое знание, 2002. — 336с.

2. Управление организацией: Энциклопедический словарь. — М.: Издательский Дом, ИНФРА-М, 2001. — 822с.

3. Основы менеджмента: Учебник для вузов / По ред. Вачугова. Д.Д. — М.: Высш. школа, 2007. 367с.

4. Управление организацией: Учебник/ Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З. П., Соломатина Н. А. — 2-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 669с.

5. Цыпкин Ю. А., Люкшинов А. Н., Эриашвили Н. Д. Менеджмент. Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Ю. А. Цыпкина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 439с.