Шпаргалка по менеджменту

1. Как сформировать хорошо сбалансированную управленческую команду.

Согласно современной доктрине менеджмента в систе-ме управления проявляют свое действие три наиболее существенных фактора — люди, финансы и техника. Иерархия сегодня такова, что краеугольным камнем конкурентоспо-собности, экономического роста и эффективности являются люди, их трудовая мораль, знания и система ценностей, их творческие и новаторские способности, то есть человеческие ресурсы. Нужно не только постоянно совершенствовать стандарты профессионального отбора кадров, но и очень важно на подсознательном уровне чувствовать потенциал человека, его магнетизм, то есть обладать чутьем, чтобы отбирать тех, кто способен приобщиться к делу, самообучаться и расти как в горизонтальной плоскости, так и вверх. Нужна смелость, чтобы пойти на переманивание квалифицированных специа-листов, обладающих организаторскими способностями, сделать им заманчивые предложения. Лояльную, творческую команду нужно создавать методически и очень упорно. Основных правил: 1) постарайтесь выяснить, соответствует ли нанимаемый сотрудник для участия в реализации цели и стратегии развития вашей фирмы на ближайшие годы, системе ее доминирующих ценностей. «Секрет удачного выбора сотрудников прост: надо находить людей, которые сами хотят делать то, чего бы вам хотелось от них»; 2) нанимать не первых попавшихся методом трех П: «Пол, потолок и палец», а только порядочных и толковых работников, поскольку это возможно — на основе использова-ния современных методов психодиагностики (важны не квалификация работника, а морально-этические качества и широта кругозора будущего работника, его интеллектуальный и образовательный потенциал; квалификация же будет формироваться в процессе его будущей работы). 3) если власть приносит менеджеру наслаждение, то это показатель патологии. Поэтому в начальники не следует пускать тех, кто усиленно этого добивается, как, в прочем, и тех, кто этого не желает. Власть лучше доверять тому, кто хотя бы отчасти ею тяготится, кто, принимая решение, больше других переживает по поводу этих решений, но все-таки сохраняет способность принимать их. 4) не придавать слишком большого значения удостоверениям и дипломам. Важно, чтобы кандидат на должность был настроен совершенствовать свои знания. Подбирать специалистов с учетом тех требований, которые определенная должность предъявляет к ним в будущем. Личность должна быть пригодна в течение длительного времени и иметь достаточный «резерв таланта». Важно не то, что человек знает, а то, как мыслит. Не следует торопиться брать на работу человека с красным дипломом, особенно если он «напоказ» приносит с собой ещё и вкла-дыш. 5) учитывать наличие у нанимаемых специалистов таких качеств, как инициатива, энтузиазм. Просто безропот-ные исполнители, заранее готовые принять решения началь-ства (менеджера), как правило, равнодушны при их выполне-нии. Более того, они даже опасны для управления, так как именно равнодушные и «послушные» исполнители, у которых нет искры в глазах, собственных идей в головах создают в коллективе атмосферу; 6) нанимать людей, которые способны работать с вдохновением, тех, кто всем нравится, тех, кто подходят фирме и лично вам по психофизическим (соционическим) особенностям и по чисто человеческим качествам, которых вы уважаете, кого разумеете с полуслова. А главное человеческое качество, которое мы хотели бы видеть в новом работнике, — это сердечность и исходящая от него светлая энергия; 7) стремиться к тому, чтобы ваша управленческая команда (как штат «советников с дипломом», так и весь персонал организации) была как можно меньше. постоянно обновляйте организационные структуры управления, избавляйтесь от излишних ее уровней, делайте структуру не только как можно более «плоской», но и компактной, ориентируйте структурные подразделения на товары, услуги, рынок и потребителя, а не на выполнение функций. Проблемы конструирования (модер-низации) управленческих структур нельзя решить однократно. П. Друкер охарактеризовал ситуацию в сфере управления так: «Все, что существует, уже устарело». Излишние работники часто отнюдь не бездельничают: они создают работу друг для друга, занимаясь ненужными делами, устраивая всевозможные обсуждения, уточняют резолюции и т. п. Решение вопросов при излишнем штате чаще всего не ускоряется, а замедляется.

Тем специалистам, кого собираетесь нанять, дайте воз-можность поболтаться в вашей фирме. Пусть с ними познакомятся и побеседуют разные сотрудники. Помните, что наем на работу нового работника должен укреплять, а не ослаблять коллектив и, следовательно, организацию. Поэтому, подбирая себе главных специалистов, замов, вы, должны взвешивать, чего можно ожидать от них на этой должности; обязаны все время помнить свою подготовку, свои сильные и слабые стороны, потому что нанимаемые сотрудники должны как бы развивать ваши собственные деловые качества и восполнять ваши собственные «пусто-ты» (пробелы), но ни в коем случае не стать во мнении ваших коллег четвертой стороной треугольника. Очень важно, чтобы руководитель и его заместители были в психологическом отношении совместимы. Причем, если руководитель отличается богатством творческих сил, то заместитель его должен быть хорошим организатором, исполнителем. И, наоборот, у менеджера относительно умеренного в творческом отношении заместитель обязательно должен обладать большим творческим потенциалом. Окружив себя толковыми специалистами, способными быть вам оппонентами, вы сумеете избежать не менее, если не более половины трудностей в работе, и, что тоже немаловажно, вы будете и сами выглядеть лучше, чувствовать себя уверенно даже тогда, когда дела фирмы пойдут не ахти как. Само собой разумеется, что право подбора кадров, как, впрочем, и права по другим делам, должны делегироваться сверху вниз. Не старайтесь влиять на подбор специалистов, с которыми вы не будете сталкиваться в повседневной работе. Доверьте это своим коллегам, которые отвечают за свои участки. Главное для вас, если вы руководитель высокого ранга, управлять управлением, умело подобрать помощников, замов, ибо, по утверждениям психологов, существует устойчивая закономерность: сильный («эффектный») руководитель (в данном случае ваш заместитель) склонен подбирать сильных подчиненных, а слабый — слабых, бездарных, но послушных. Вред от слабого помощника как бы двойной: прямой, вызванный малой результативностью его функциональной деятельности, и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией управленческой системы. Так что, уважаемые менеджеры, помните (предварительно представив себе для наглядности куклу — матрешку): если вы будете принимать на работу специалистов только помельче себя, то можете легко превратиться в фирму, корпорацию гномов. При комплектовании команды (коллектива) опытные менеджеры учитывают и такую «мелочь», как природная основа темперамента, заложенного в каждом человеке. Ибо альянс единомышленников (интеллектуалов) не может существовать без совместимости всех его членов. Так, если в «мозговом центре» все или подавляющее большинство специалистов имеют одинаковый темперамент (например, флегматики), решать многие вопросы становиться затрудни-тельно, а порой и проблематично. Когда в коллективе недос-татки (в психологическом плане) одного работника компенсируются достоинствами другого, например, холерик активизирует флегматика, а флегматик стабилизирует холе-рика, когда сотрудники с разными темпераментами будут дополнять друг друга и в сумме охватывать все функцио-нальные сферы менеджмента (финансы, инновации, марке-тинг и пр.), когда их внутренние склонности и естественное поведение совпадут с атмосферой и политикой корпорации, может наступить гармония труда и менеджмента.