Организационная культура как метод коллективной мотивации

Актуальность темы исследования. Многими факторами обусловлен высокий уровень теоретической актуальности и практической значимости темы настоящей работы. Начало нынешнего века принесло в наше общество новые социально-экономические отношения, обусловленные дальнейшим укреплением экономики страны на рыночных позициях. Еще ранее, в 90-х гг. ХХ в., в научно-методическом обороте в области социально-экономических отношений появилось много новых понятий и слов, до этого совершенно неизвестных нашим гражданам: инновации, менеджмент, бизнес-план, маркетинг, моральный вред, деловая репутация, организационная культура и т. д. Практически каждая организация, действующая в условиях рынка и имеющая разветвленную структуру управления, в процессе развития сталкивается с необходимостью развития своей организационной культуры, для чего требуется четкое понимание данного феномена. При этом количество организаций с развитой организационной культурой постоянно растет, что объясняется потребностями современного бизнеса, например, в расширении, диверсификации, выходе на международный уровень. Вместе с тем, низкая культура многих российских предприятий привела к тому, что их контрагенты потеряли интерес к развитию в своей сфере новых взаимоотношений и конкуренции в ходе изменившихся условий внешней среды, в сфере новых ценностей. Сформированная в прежнее время культура управления явилась препятствием при проведении реформ ввиду недостаточно эффективной системы подготовки специалистов, востребованных в настоящее время. Поэтому проблема организационной культуры на нынешнем этапе развития России — это проблема социальной политики, социокультурная по содержанию, но ни в коем случае не только внутрифирменная.

Степень разработанности проблемы. В сфере российского бизнеса понятие организационной культуры появилось сравнительно недавно и в силу различных причин не является достаточно изученным в отличие от западного бизнеса (И. Ансофф, М. Альберт и Ф. Хедоури, Г. Десслер, Ф. Лютенс, М. Х. Месхон, Э. Шейн и др.). При этом в последнее время возрастает интерес к процессам формирования организационной культуры в российских компаниях и к исследованию системы организационных отношений, которые рассматриваются прежде всего как важные компоненты достижения успеха в бизнесе.

Целью настоящей работы является исследование организационной культуры как метода коллективной мотивации.

Для реализации указанной цели необходимо решить следующие задачи:

1) определить понятие и сущность организационной культуры;

2) выявить составляющие элементы и факторы организационной культуры;

3) изучить вопросы развития организационной культуры.

Объект исследования — российские предприятия, рассматриваемые с точки зрения их организационной культуры.

Предмет исследования — содержание элементов организационной культуры.

Теоретической основой работы послужили труды зарубежных и отечественных авторов, в которых рассматриваются проблемы организационной культуры.

Методологическая основа исследования. Исследование основывалось на методологии системного анализа, дающей возможность раскрыть структуру и организационной культуры. Использован сравнительный анализ, метод аналогий, обработка эмпирических данных, экстраполяция тенденций, экспертный анализ.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные автором рекомендации по оценке организационной культуры предприятия могут быть использованные в практической деятельности предприятий различных организационно-правовых форм и сфер деятельности.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Организационная культура как основа эффективного управления

1.1 Понятие и функции организационной культуры

Концепция организационной культуры возникла в ответ на необходимость объяснения коммерческого успеха одних предприятий и неудач других при сравнительно равных условиях хозяйственной деятельности. Популяризация концепции организационной культуры относится к первой половине 80-х гг. XX столетия. Уже в середине 1980;х гг. возник интерес к проблемам понимания и управления организационной культурой в качестве условия для создания более эффективной организации. Организационная культура — это сложный, многоуровневый феномен, который возник на стыке различных областей общественной жизни — экономической, социальной, духовно-нравственной, религиозной и др. Содержание организационной культуры определяется влиянием каждой из этих сфер, а также естественными условиями хозяйственной деятельности (природными, географическими и иными).

Необходимо определиться с понятием «организационная культура», его содержанием и ролью в повышении эффективности функционирования предприятий. Обзор литературы, посвященной исследованию организационной культуры, позволяет выделить несколько ее интерпретаций.

Представляется, что «организационная культура должна базироваться на культуре общества: национальной, государства, региона». Специалисты отмечают, что термин «культура» имеет (в современных социальных науках) широкое и многозначное понятие. При этом рассматриваются в основном два подхода к понятию «культура». С одной стороны — эволюционистский, иерархический, когда «культура» — это нечто, чего может быть больше или меньше, что бывает более или менее развитым, с другой — типологический: о «культуре вообще» говорить нельзя — можно говорить только о разных, причем несоизмеримых, «культурах», среди которых нет и не может быть более или менее развитых, высших и низших, поскольку сравнивать их можно лишь по совершенно произвольно выбранным критериям. Оба подхода развиты в науке, но все отчетливее в последнее время преобладает второй — типологический.

М. Тевене рассматривает организационную культуру как «совокупность объяснений (представлений), разделяемых членами организации». Организационная культура рассматривается как «инструмент управления и формирования конкурентоспособной организационной структуры». Организационную культуру можно характеризовать и в качестве психологического, нематериального актива, который, в свою очередь, может «определять эффективность использования основных и оборотных средств (активов) предприятия».

Известный теоретик управленческого консультирования М. Кубр, определяя организационную культуру как систему организационных ценностей, рассматривает проявление ее содержания через срез культурных специфических ценностей организации, которые, по его мнению, отражают, прежде всего, ценности национальной культуры и могут касаться весьма широкого круга вопросов (предназначение организации, старшинство и власть, обращение с людьми, роль женщин в управлении и на других должностях, организация работы и дисциплина, стиль руководства и управления, процессы принятия решений, распространение и обмен информацией и т. п.).

В организационной культуре проявляются качества, приписываемые менеджерами. Менеджеры могут смотреть на организационную культуру как на нечто непонятное или понятное, незаметное или заметное, малоуправляемое или управляемое, имеющее основополагающее или второстепенное значение. Во всех случаях организационная культура будет иметь тот характер, каким ее наделяют работники данного предприятия в соответствии со своими представлениями. Поэтому «на каждом предприятии под организационной культурой понимается комплекс разного вида явлений, воспринимаемых персоналом».

Некоторые авторы рассматривают организационную культуру как разновидность экономической культуры. Экономическая культура — это «исторически определенный уровень развития средств производства и способностей человека, выраженная в формах цивилизованного поведения и эффективной деятельности». В табл. 1.1 (приложение 1) приведена классификация форм экономической культуры. Из табл. 1.1 очевидно, что, кроме организационной культуры, следует различать деловую культуру. В совокупности они определяют культуру организации (корпорации) (рис. 1.1, приложение 1).

Несмотря на разнообразие подходов к моделированию и описанию организационной культуры, есть в них общие позиции: понимание, что организационная культура наполняет смыслом работу на предприятии, объединяет работников, мотивирует их. Сам потенциал развития предприятия ограничивается (или задается) потенциалом организационной культуры. Поэтому, опираясь на приведенные выше определения разных авторов, организационную культуру можно определить как совокупность мышления, определяющую внутреннюю жизнь предприятия — это образ мышления, действия и существования.

Возрастающая значимость организационной культуры в управлении определяется необходимостью разработки конкретных методик подбора и отбора персонала не только с учетом квалификации, опыта и профессиональной грамотности, но и сложившихся социально-психологических условий работы в конкретных подразделениях торгового предприятия. Решающую роль приобретает способность работника воспринимать сложившуюся организационную культуру, систему ценностей, личностных отношений, возможность адаптации.

Особое значение здесь имеют функции организационной культуры, поскольку они «передают основной смысл данной концепции для руководителей предприятий». Анализ современной практики хозяйственной деятельности и теоретических разработок дает возможность выделить основные функции организационной культуры в управлении.

Содержательная функция организационной культуры характеризует приемлемые для данного предприятия модели поведения. Воспитательная функция организационной культуры состоит в усвоении способов поведения и адаптации человека в противовес унаследованным и ранее выработанным поведенческим моделям. Мотивирующая функция организационной культуры характеризует степень адекватности личностных представлений работника о содержании профессиональных обязанностей, структуре предприятия, модели управления, системе оплаты труда, мотивации труда со сложившейся организационной культурой. Селективная функция реализуется в процессе дифференциации работников на группу адекватно воспринимающих сложившуюся корпоративную культуру и группу, неспособных воспринимать сложившиеся в организации морально-психологические ценности. Дифференциация происходят на уровне взаимодействия индивидуальной и организационной культуры. Воспроизводственная функция состоит в том, что с помощью формальных процедур, символов, ритуалов, реальной практики, приверженности персонала предприятия социально-психологическим, этическим ценностям предпринимательства осуществляется передача хозяйственного опыта предприятия, способов решения возникающих задач, способов приспособления к изменяющейся внутренней и внешней среде в целях сохранения устойчивости организации.

Изменяющая функция реализуется в ходе реструктуризации, развития деятельности предприятия. Культура одного предприятия может быть ориентиром для совершенствования организационной культуры других предприятий. Коммуникативная функция связывает работников и организации со схожими культурами (ценностями, привычками, обычаями, символикой и т. п.). Направляющая и управляющая функция организационной культуры определяет направления развития, влияет на способы реализации планов развития, информирует о качестве этого процесса и отклонениях, обеспечивает своевременную коррекцию деятельности. Организационная культура дает ответы на возникающие вопросы, позволяет находить способы поведения, приемлемые в конкретных условиях. При этом выбор также диктуется особенностями организационной культуры. Стабилизирующая функция способна приводить предприятие к нормальному, естественному состоянию в экстремальных, кризисных условиях. Защитная функция организационной культуры в определенной мере решает проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции организационных элементов. Системообразующая функция организационной культуры стимулирует переход от формально структурированных предприятий к структурам более гибкого типа, в которых основным координирующим механизмом выступает взаимное согласование. Оптимизирующая функция — в том, что новое содержание организационной культуры и новые методы ее реализации, пришедшие на смену традиционным взглядам, наделяют концепцию организационной культуры новой ролью в качестве инструмента управления.

Итак, организационную культуру можно определить как совокупность мышления, определяющую внутреннюю жизнь предприятия — это образ мышления, действия и существования. Причем в системе управления, ее структуре, кадровой политике должны воплощаться основные ценности предприятия как организации. В результате осуществления своих функций организационная культура оптимизирует составляющие элементы, структуру, поведение, процессы. Наравне с экономическими показателями она может служить критерием оценки перспективности и рентабельности предпринимательства. Организационная культура может претендовать на роль естественного наряду с формализованными финансово-экономическими показателями комплексного критерия оценки эффективности управления.

1.2 Виды организационной культуры

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур: органическая; предпринимательская; бюрократическая; партиципативная. Описание названных типов организационных культур представлено в табл. 1.2 (приложение 2).

Фирма постиндустриальной эпохи — это открытая система, объединяющая фирму (ее внутреннюю среду) в единое целое с внешней средой (потребителями и конкурентами, государством и общественными движениями, глобальными технологическими, экономическими, социально-политическими факторами и т. п.). Э. Шейн характеризует организационную культуру в качестве модели коллективных базовых представлений, обретаемых персоналом организации в процессе адаптации к изменениям внешней и внутренней среды. Эффективность организационной культуры проявляется в качестве системы ценностей, формулируемых в процессе восприятия внутренней и внешней деловой среды.

Организационная культура внутренней среды связана с деятельностью людей, работающих в организации. На уровне внутрифирменной жизни культура предполагает не только углубление разделения труда, но и выделение наиболее важных сфер такого разделения (например, сосредоточение на разработке высоких технологий и снижение издержек производства), а также совместимость выбранных приоритетных направлений. «Руководство компании поступает открыто и честно по отношению к сотрудникам, когда удовлетворяет их потребности в профессиональном и личностном развитии и т. д.».

Организационная культура внешней среды более точно может быть определена как культура фирмы в ее взаимоотношениях с внешней средой.

Специалисты по менеджменту делят внешнюю среду на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относят: поставщиков сырья; конкурентов; потребителей; профсоюзы; законы и государственные органы.

К среде косвенного воздействия относят: международные события, научно-технический прогресс, политические, экономические и социально-культурные факторы.

К особенностям последних десятилетий относится высокая скорость изменений во внешней среде, что характерно для предприятий во всем мире. Для российских предприятий специфика заключается в том, что многовековой опыт выживания сформулировал особенности восприятия мира и системы ценностей: «Это особая ценность своего внутреннего мира в противовес внешней среде, свод неписаных правил, создание негосударственных структур и склонность к миграции». Базовой особенностью культуры отечественных фирм в их взаимоотношениях с внешней средой является «враждебность и пугающая неопределенность. Государственное законодательство и проводимая финансовая и фискальная политика во все времена оценивались как нелогичные и противоречащие предпринимательским интересам факторы». Указанное объясняется несовершенством налоговой системы, несоблюдением законов, невыполнением обязательств федеральными и муниципальными органами управления, несовершенством бюджета и денежного обращения, коррумпированностью органов управления, криминальной рыночной средой.

Развитая организационная культура способствует наиболее полному и эффективному освоению внешней среды. Использование фирмой развитой организационной культуры в ее взаимоотношениях с внешней средой позволяет фирме отразить господствующие в обществе ценности и культурные установки, компромиссным путем устранить неизбежные противоречия между интересами общества и ее интересами. И напротив, «несовместимость индивидуалистической культуры предпринимателей с патерналистской, ориентированной на внешний контроль и регламентацию, культурой государственных институтов не позволяет наладить конструктивное сотрудничество между предпринимателями и государством».

Поэтому, кроме формирования культуры внутрифирменных отношений на предприятиях, важна культура внешнефирменных отношений, которая базируется на основополагающих ценностях и целях предприятия, интересах, правах, особенностях участников бизнес-процессов (бизнес-коммуникаций); адаптации личностных культур и культур взаимодействующих экономических субъектов (людей и организаций); проводимой предприятием маркетинговой политике. При различных организационных изменениях (например, при слияниях и поглощениях) именно «организационная культура способствует обеспечению стабильности, целостности „новой“ организации, и усиливает приспособляемость к внешним факторам».

Интересен подход В. А. Спивака. Этот автор предпринял попытку структурировать и объединить в одну модель все многообразные проявления внутренней и внешней среды организации, изученные им применительно к отечественной практике. При этом границы выделенных групп точно не определены, т.к. прослеживается частое повторение и пересечение терминов и определений в описании содержания этих групп. Однако, таким важным элементам культуры как ценности, нормы и символика, в данной схеме уделено крайне мало внимания, также не удается проследить четкие взаимосвязи между включенными в модель элементами (рис. 1.2, приложение 2).

Такие элементы, как внутренние факторы предпринимательской деятельности (структуры и функции управления, организационная культура, технология преобразования ресурсов, экономический и энергетический потенциал) и внешние факторы (поставщики, потребители, конкуренты, состояние экономики, национальная культура, политическая обстановка в стране, законы и государственные), взаимосвязаны и взаимодействуют для достижения определенных целей, что «является признаком системы и позволяет использовать системный подход» к изучению организационной культуры предприятия как единого целого. Системная модель организационной культуры служит основой для представления внешних и внутренних факторов как интегрированного целого.

Эффективная организационная культура должна адекватно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде деятельности предприятия, обеспечивая его устойчивость и конкурентоспособность. Организационная культура как средство эффективного развития приобретает особую значимость на предприятиях, имеющих значительную численность персонала, выполняющих разные функциональные обязанности. Экономические, нравственные, психологические, этические ценности предприятия должны быть сформулированы в простых, понятных, доступных для восприятия положениях. Такие положения должны эмоционально восприниматься как личностные ценности всеми работниками предприятия, независимо от положения в должностной иерархии.

Организационная культура характеризует предприятие и отличает его от других по ряду внешних признаков, по тому, как предприятие реагирует на конъюнктурную ситуацию (обстановку на рынке, изменения структуры спроса и предложения, колебания цен поставщиков, проблемы персонала), как в итоге оценивает уровень собственной эффективности. Организационная культура определяет не только оперативную деятельность (тактику) предприятия (как некоторое символическое и формализованное свое проявление), но и стратегию предприятия. Организационную культуру можно рассматривать в качестве внутренней среды управления, инструмента управления торговым предприятием, объекта управления. В качестве внутренней среды управления организационная культура определяет модель мышления и поведения работников предприятия (носителей культуры), систему ценностей, психологию хозяйственного поведения в качестве реакции на изменения во внутренней внешней среде предприятия. В этой связи она «представима в виде соперничающего с рынком механизма координации, способного провоцировать изменения институтов, если это требует внешняя или внутренняя среда».

Важным шагом в деле выработки стандартов наилучшей деловой практики и повышения уровня организационной культуры является российский Кодекс корпоративного поведения. Данный Кодекс носит характер рекомендательного документа, но Федеральная служба по финансовым рынкам (ранее — ФКЦБ) последовательно работает над тем, чтобы обеспечить внедрение его рекомендаций в практику российских компаний.

Итак, исторически выделяются органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная организационная культура. Существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров организации, как: способ выделения лидера и процесс принятия решений; правила распределения ответственности и закрепления функций. Для фирмы постиндустриальной эпохи наиболее актуальным является подразделение организационной культуры на организационную культуру внешней и внутренней среды. Благодаря развитой организационной культуре, организационная структура предприятия может стать разнообразнее, богаче и гибче, быстро приспосабливаться как к внешним, так и внутренним изменениям среды системы. Развитая организационная культура позволяет повысить уровень внутрии внешнефирменных отношений как основных признаков конкурентного преимущества предприятия. Формирование сильной организационной культуры бизнес-структуры дает возможность создать организационные условия для повышения эффективности управления, проведения комплексной социальной политики, ориентированной на развитие коллектива предприятия.

2. Анализ организационной культуры

2.1 Система организационной культуры

организационный мотивация культура Система организационной культуры предполагает существование взаимосвязанных элементов, наполняющих её конкретным содержанием. В литературе она определяется как система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника. Организационная культура может включать формальные элементы (задокументированы), и неформальные (нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками).

Система ценностей определяет, что такое «хорошо» и «плохо» для компании и сотрудника. Ценности — «специфически социальные определения объектов окружающего мира, выявляющие их положительное или отрицательное значение для человека и общества (благо, добро и зло, прекрасное и безобразное, заключенные в явлениях общественной жизни или природы)». Внешне ценностная ориентация человека выступает как свойства предмета или явления, но она присуща ему не от природы, а потому, что он вовлечен в сферу общественного бытия человека и стал носителем социальных отношений.

Чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, нужно, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.

Причем существовавшие ранее традиционные ценности: прибыль, карьера, власть, дисциплина, иерархия и т. д. перестают постепенно быть основными; на смену им приходят другие: творческая активность, социальная значимость, удовлетворение потребителей. Происходит постепенный переход организаций от технократических ценностей к гуманистическим.

Поверья и убеждения — это определенные взгляды (которые не требуют проверки) на: человеческую природу; бизнес; продукты и услуги компании; рынок компании; клиентов (в т.ч. потребителей); конкурентов; бизнес-партнеров; собственников или акционеров; компанию; организацию процессов в компании, подразделениях; масштабы (ограничения) персональной свободы принятия решения и ответственности; профессионализм в работе (знать или учиться?); персональную работу / задания; стандарты качества; руководство; мотивацию; других сотрудников; самих себя (как сотрудников и личностей).

Нормы поведения — это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы касаются таких сфер, как: общение; получение или определение цели / задачи; процесс работы; командная работа; использование рабочего времени; использование ресурсов (в т.ч. финансовых ресурсов) компаний; обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних); отчетность; обучение и профессиональное развитие; обмен информацией; получение, использование и предоставление обратной связи; инициатива; креативность; инновационность, гибкость; активность или пассивность поведения.

В некоторых компаниях «нормальным» считается работать пассивно, то есть не проявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, «не высовываться». В других — может быть «ненормальным» поведение человека, который не предлагает новых идей и не проявляет инициативу.

Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять, или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные правила очень похожи на нормы. В Макдональдсе формальным правилом поведения сотрудников является улыбка каждому клиенту, а неформальным — открывать дополнительную кассу, когда очередь к уже работающей кассе больше двух клиентов.

Традиции — это определенные привычки сотрудников. Так, для более старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, дарить ему какие-то смешные подарки, сделанные своими руками. Для небольшой и более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Или традицией продавцов может быть не делать никаких звонков до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция, для того чтобы не «потерять везение». Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании, и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время в основном традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя с компанией.

Ритуалы — это определенные действия, которые с точностью повторяются, когда в компании происходят определенные события. Например, приход нового сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.

Правила, традиции и ритуалы при анализе организационной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом «нормируют» поведение сотрудников.

Легенды — это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают ценности, «ценное» поведение и т. д. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей. Часто это несколько преувеличенные, романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компании.

Герои — это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут считаться мастера, которые перевыполнили план (при производственной ориентации предприятия), лучшие продавцы (когда наибольшая ценность для компании — максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации), менеджеры, которые правильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (при конъюнктурной ориентации). В случае маркетинговой ориентации героями становятся те, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис или с честью решил конфликт с клиентом и т. д. Некоторые компании создают современные аналоги «Доски почета» и считают, что это эффективное средство мотивации.

Все указанные элементы организационной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей компании.

Выделяется также несколько срезов, характеризующих организационную культуру. В их числе национальный, отраслевой, профессиональный, производственный, организационный, индивидуальный. Адекватным термином для обозначения культурной общности является именно «срез», а не «уровень» или «слой». Нельзя говорить о какой-либо четкой иерархии между упомянутыми субкультурами. Являясь частью культурной среды общества, организационная культура формирует специфическое, культурное пространство для элементов, направлений и способов деятельности конкретного предприятия.

Распространены попытки графической интерпретации системы организационной культуры, структурирования этого понятия сторонниками моделирования. Главное место среди них справедливо занимает один из пионеров исследования организационной культуры Э. Шейн. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981 г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой (рис. 2.1, приложение 3). Познание организационной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать. На втором уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации. Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации. Преимуществом данной модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных к «глубинному» уровню культуры.

Подробностью отличается модель Виханского О. С. и Наумова А. И.: в их модели отсутствует строгое разграничение между собственно элементами культуры и организационными методами и средствами, направленными на формирование и поддержание культуры организации (рис. 2.2, приложение 3).

Милети Д., Кресс Д. и Дарлингтон Д. в своей работе, посвященной исследованию организационной культуры и ее общего действия, выделяют следующие элементы организационной культуры: 1. Ценности; 2. Знания — совокупность идей, суждений и разъяснений, установленных для объяснения действий и поступков; 3. Институциональный порядок — механизм трансформации исходного потока совместной деятельности людей в упорядоченные организационные процессы.

Итак, в результате рассмотрения организационной культуры как системы можно классифицировать предприятие согласно заранее подобранным типологиям, охарактеризовать его, определив специфические свойства того или иного изученного аспекта организационной культуры. Это особенно важно вследствие того, что базой для анализа являются неформализованные (т.е. наиболее реальные) и заметные невооруженным взглядом элементы предприятия. Таким образом, организационная культура дает возможность указать конкретный тип предприятия (по какому-либо направлению классификации) и наряду с формальными характеристиками наиболее полно описать его.

2.2 Анализ состояния организационной культуры предприятия

Анализ организационной культуры — сложная задача, поскольку любая культура невидима, «бестелесна» и т. д., а значит, ее трудно измерить. Исчисление показателя эффективности организационной культуры осложняется на практике отсутствием объективной информации для определения общего результата производства, выраженного через стоимость функций управления. В то же время есть несколько способов проанализировать организационную культуру непрямым образом — через ее проявления и результаты ее проявлений, а также через анализ факторов, которые определяют эту культуру. Для того, чтобы определить, является ли организационная культура «хорошей» или «плохой» для компании (т.е. нужно ли ее менять), иногда достаточно провести бенчмаркинг, т. е. сравнить показатели финансового успеха компании с подобными компаниями в данной отрасли. Если компания — лидер или один из лидеров в отрасли, нет оснований менять организационную культуру. Но важно учесть, что бизнес динамично меняется: меняется среда, конкуренты и потребители. И организационная культура должна меняться.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей организационной культуры организации, а также обоснования, построения и реализации новой системы (табл. 2.1, приложение 4). Для того чтобы подробнее проанализировать организационную культуру, понять ее содержание и определить ее элементы, следует проанализировать видимые сигналы и проявления организационной культуры, проанализировать факторы, которые на нее влияют.

В процессе анализа организационной культуры, прежде всего, анализируются ее элементы. Так, в процессе анализа ценностей (а ценности являются ключевым элементом организационной культуры, что поддерживается многими авторами) и целей предприятия исследуются следующие вопросы: ясность цели для каждого работника, в какой мере цели развития разработаны и согласуются между собой; реальность и достижимость, согласование с перспективой развития предприятия; возможность для каждого члена коллектива вносить новые идеи и их востребованность; эффективность системы морального и материального стимулирования инноваций. При этом необходимо исследование межличностных отношений внутри каждого подразделения и предприятия в целом, что требует изучения проблем взаимопомощи и сотрудничества, конфликтов, разногласий и причин их возникновения, действенность информационных и коммуникационных каналов в горизонтальном и вертикальном направлениях.

Анализ степени прогрессивности элементов внешнефирменных отношений проводится на основе исследования соответствия их параметров приведенным признакам. При анализе системы ценностей, целей, задач предприятия во внешнефирменных отношениях необходим учет их соответствия базовым ценностям и конкретным целям развития бизнес-структуры в целом. Отношения с клиентами должны быть направлены на долгосрочное сотрудничество, его форму, социально-психологическую обоснованность методов привлечения клиентов и их обслуживания, на проблемы этики. При анализе отношения с конкурентами в качестве образца выступает борьба на рынке за счет конкурентного преимущества своего предприятия на основе современного менеджмента, маркетингового управления, культуры обслуживания, учета социально-психологических особенностей потребителей и конкурентов.

Прогрессивность отношений с партнерами и поставщиками анализируется на основе учета степени согласованности целей, задач, взглядов и интересов. Отношения с муниципальными органами управления определяются участием предприятия малого бизнеса сферы услуг в решении экономических, социальных, экологических проблем муниципалитета (региона, территории).

Анализ элементов культуры внешнефирменных отношений может быть описан следующими процедурами: сбор данных, описывающих состояние объекта (конкурентов, потребителей и т. д.); анализ соответствия их общефирменным целям, задачам и ценностям; анализ соответствия реализуемых ценностей, целей, и задач декларируемым; качественный анализ характера отношений предприятия с клиентами; качественный анализ характера отношений предприятия с конкурентами; качественный анализ отношений предприятия с партнерами, поставщиками; качественный анализ отношений предприятия с региональной (муниципальной) администрацией; разработка мероприятий по улучшению слабых элементов культуры внешнефирменных отношений.

Анализ организационной культуры предполагает анализ культуры управления. Здесь изучают методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния организации, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом. При необходимости проанализировать культуру работника (совокупность нравственной культуры и культуры труда) учитывается, что нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение воспринимать состояния других людей. Культуру работника определяют, исходя из уровня образования и квалификации, его отношения к труду, дисциплинированности (включая трудовую и технологическую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

Организационная культура является прямым отражением личностных ценностей её сотрудников, в т. ч. руководителей. Для оценки ценностей руководства можно использовать разработанный в 1997 г. Ричардом Барретом инновационный комплекс оценок, определяющих персональные и организационные ценности. Этот комплекс получил название Инструменты Культурной Трансформации (Cultural Transformation Tools — CTT). Средства культурной трансформации основаны на модели семи уровней сознательности, которые позволяют определить баланс личностных ценностей сотрудников и текущей организационной культуры, а также соотношение между текущей культурой и требуемой. Ричард Барретт соотносит категории, выделенные А. Маслоу, с уровнями сознания и дополняет «пирамиду Маслоу», предлагая рассматривать потребности через призму «семи уровней сознания». Основываясь на идеях А. Маслоу, Р. Барретт, дает характеристику личностным уровням сознания в соответствии с этапами осознания потребностей и выделяет группы ценностей, соответствующие этим этапам. Помимо этого, он соотносит уровни личностного сознания уровнями организационного сознания (рис. 2.3, приложение 4).

Особенности анализа организационной культуры могут определяться и тем, культура какого именно вида предприятия изучается. Например, как следует из теории поведения потребителей, розничному торговому предприятию для успешной деятельности на потребительском рынке необходимо учитывать многие факторы, в числе которых территориальное расположение торгового предприятия, качество товаров и услуг, ценовая и ассортиментная политика, качество обслуживания, профессиональная подготовка кадров. Такие факторы становятся частью организационной культуры торгового предприятия, решающей составляющей его имиджа.

Анализ организационной культуры специфичен и для различных ситуаций. Например, ситуация слияния компаний: проводится анализ миссии, ценности, стандарты одной и другой организаций. Это дает представление о ценностях, принятых в интегрируемых компаниях. Анализ ситуации проводится на предмет обнаружения общего, схожего и различного. Если сходным окажется большинство корпоративных норм и правил, то процесс слияния пройдет быстро и достаточно безболезненно. В противном случае на проведение трансформации потребуется больше времени и ресурсов, и возможны негативные последствия (сопротивление, отток персонала и т. п.). Очевидно, что подобный анализ предпочтителен до начала слияния или поглощения компаний.

В литературе предложена формула для оценки эффективности системы организационной культуры предприятия. Эта эффективность определяется ее влиянием на достижение поставленной цели:

Э орг. к.п. = f (S сист.; I сист.) = R сист. к.п. > max

где Э орг. к.п. — эффективность системы организационной культуры предприятия;

R сист — результат функционирования системы культуры предприятия;

S сист — состояние системы, характеризующееся элементами, определяющими духовную жизнь в рамках предприятия;

I сист — импульс, побуждающий персонал к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижений цели — повышения конкурентоспособности предприятия Итак, анализ организационной культуры в качестве объекта управления включает изучение структуры и свойств организационной культуры, взаимосвязей между ее элементами, описание ее носителей, источников формирования и способов изменения. Результаты анализа рассматриваются с позиции соответствия сильной культуре организации и бизнеса, разрабатываются мероприятия, необходимые для изменения отдельных элементов.

3. Развитие организационной культуры

3.1 Формирование и поддержание организационной культуры

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Процесс формирования организационной культуры в известном смысле идентичен процессу создания самой организации, поскольку сущность организации как группы, характерные для ее участников образ мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, которые и называют культурой данной группы. Вне организации организационная культура не существует.

Организационная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, причем создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все новые сотрудники, которые приходят в компанию.

Причем сначала поведение руководителей и других членов организации определяет и формирует культуру, а затем культура организации определяет поведение ее сотрудников (рис. 3.1, приложение 5).

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. Система реагирования организационной культуры на адекватные или неадекватные действия работника, например, материальные и моральные поощрения и наказания, обстановку морально-психологического комфорта, сознательное отношение к трудовым обязанностям, понимание значимости своего труда позволяет работнику осмыслить свои действия, воспринять сложившуюся организационную культуру на уровне базовых ценностей.

Организационная культура поддерживается личными примерами менеджмента, ее поддерживает система стимулирования, отбора персонала и система аттестаций. Кроме того, такая культура действует и при сотрудничестве менеджмента компании с персоналом. Поэтому с полным основанием можно сделать вывод, что организационная культура является методом коллективной мотивации работников.

Именно в области мотивации персонала организационная культура находит самое широкое и эффективное практическое применение.

Если организационная культура может быть сформирована, то должны существовать и методы ее поддержания и укрепления. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя.

Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства.

Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях.

Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

Обучение персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе.

Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, идущих вразрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то она будет встречать все меньшую и меньшую поддержку со стороны персонала.

Система стимулирования.

Принципы построения системы стимулирования и её основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию.

Каких работников следует принимать в организацию: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций.

Формирование и поддержание организационной культуры — это не только система «воспитательных» мер, но одновременно и отражение философии и практики управления.

Организационные ритуалы, традиции, правила и порядки.

Особое внимание здесь следует обратить на опасность даже разовых отступлений от заведенного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание «выкладываться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики.

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Итак, организационную культуру формирует поведение сотрудников, то есть культуру определяют те факторы, которые способны повлиять на поведение: прежде всего персональная и групповая мотивация сотрудников, их ценности и нормы, система стимулирования и вознаграждения (сотрудник определяет, что является ценным для компании и какие нормы поведения тут приемлемы, исходя из того, за что компания вознаграждает и за что наказывает). Очень сильными факторами, которые влияют на организационную культуру, являются поведение лидеров, внешние и внутренние информационные потоки, ритуалы, выдающиеся и торжественные события, которые происходят в компании. Процесс поддержания и укрепления организационной культуры базируется на понимании того, какой должна быть философия и практика управления, и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры.

3.2 Изменение организационной культуры

Руководители, заинтересованные в повышении конкурентоспособности своего предприятия, завоевании конкурентных преимуществ за счет повышения уровня культуры предприятия, должны правильно организовать работу по формированию сильной культуры бизнес-системы, которая включает следующие основные стадии:

· осознание значения культуры для предприятия, самоидентификация;

· организационно-подготовительная;

· аналитическая (анализ состояния уровня культуры);

· проектно-документационная;

· реализационная.

Самоидентификация происходит на основе анализа состояния культуры предприятия и ее значения для повышения конкурентоспособности бизнес-системы.

Признаками низкой культуры является текучесть кадров, конфликтность, неэффективное использование рабочего времени, грубость персонала, неуважительное отношение к клиенту, низкая эффективность бизнеса.

При организационной подготовке назначаются ответственные лица, формируются рабочие группы по решению проблем организационной культуры в каждом подразделении, включая систему управления.

Все разработанные мероприятия и их обоснование должны быть зафиксированы в документах предприятия, инструкциях, атрибутах (кодексах поведения, должностных инструкциях, методах адаптации и др.).

Когда нужно менять культуру? Есть два ответа на это вопрос.

Во-первых, тогда, когда персонал по какой-то причине не ведет себя наилучшим для целей организации образом. И когда приходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулировать определенные действия сотрудников компании. Это значит, что эффективное и результативное поведение не является «нормальным», «ценным», типичным и обычным.

А второй ответ — постоянно. Культура не статична, не формализована, ее нельзя сформировать раз и навсегда, «каждый новый человек, который приходит в организацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не повлиять на поведение других сотрудников организации». Изменения на рынке, во внешней среде, любые поступки влиятельных лиц (руководства) также влияют на определенные элементы существующей культуры. Это значит, что необходимо отслеживать такое влияние на культуру и сознательно им управлять для того, чтобы подходить ближе к поставленной цели. Но важно понимать, что и как должно меняться.

Для того, чтобы изменить в правильном направлении и к тому же сделать это правильно, результативно и с наименьшими потерями, важно создать четкое видение новой культуры, которую компания стремится воплотить, разложить это видение на отдельные элементы организационной культуры, определить по каждому элементу основные факторы, которые его формируют или влияют на него, и определить, как именно нужно изменить этот фактор. Только комплексный подход, то есть изменение нескольких факторов, которые влияют на элемент культуры, может дать результат.