Организационный потенциал и организационная культура предприятия

КУРСОВАЯ РАБОТА Тема Организационный потенциал и организационная культура предприятия

СОДЕРЖАНИЕ организационная культура

1.1 Организационная культура. Характеристики и функции

1.2 Элементы организационной культуры

1.3 Организационный потенциал предприятия

1.4 Модели организационной культуры и их влияние на эффективность предприятия ГЛАВА 2. Организационная культура и климат: взаимосвязь и влияние на эффективность работы предприятия

2.1 Территориальное управление пгт Грамотеино

2.2 Модель организационной культуры территориального управления пгт Грамотеино ГЛАВА 3. Пути повышения эффективности работы территориального управления пгт Грамотеино путем проведения тренингов на командообразование Заключение Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды и приспосабливаясь к изменениям, современная организация стремиться формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и дает возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Теория и практика управления организацией прошла в своем становлении много этапов, развивалась в рамках разнообразных подходов и концепций. Однако, несмотря на многообразие теоретических оснований, как сто лет назад, так и сейчас, основной целью коммерческой организации является достижение экономической эффективности и поиск новых управленческих решений в этой области. Существует целый ряд хорошо изученных направлений повышения эффективности (мотивационные схемы, нормирование и организация труда, стратегическое планирование и др.). Организационная культура, как фактор роста эффективности и неотъемлемый элемент управления персоналом, до недавнего времени оставалась в тени на российских предприятиях. Более того, современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди или их деятельность.

Организационная культура предприятия традиционно определяется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, символика, лежащие в основе отношений и взаимодействий внутри организации.

Актуальность данной темы заключается в том, что представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы, ценности, нормы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде предприятия. Культурный подход к управлению показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через ценности, философию, язык, нормы, ритуалы, церемонии и т. д. Правильно сформулированная и построенная организационная культура предприятия — мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения, руководство и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии, а также дающий возможность обеспечить рациональную и бесконфликтную структуру коллектива, создавать комфортные, достойные условия труда, выявлять потенциальные возможности персонала, мотивировать его и предоставлять возможности карьерного роста, эффективно распределять функции и ответственность, иными словами, построить систему внутрифирменных трудовых отношений, гармонично объединяющую людей для достижения целей организации.

Руководителей и менеджеров по управлению персоналом сегодня волнует вопрос, как сделать «человеческий потенциал» предприятия фактором устойчивого получения прибыли, то есть речь идет о капитализации человеческого потенциала. Люди, соответственно подготовленные и рационально, с учетом способностей и возможностей каждого, распределенные по рабочим местам, должны приносить предприятию больше, чем тратится на их заработную плату плюс затраты на обеспечение и воспроизводство их деятельности. Сотрудники становятся факторами формирования конкурентного преимущества предприятия. Одно и то же оборудование, сырье, материалы принципиально доступны всем конкурентам. Единственное, чем предприятия могут отличаться друг от друга — это особенности и тонкости технологии и способов организации работы, определяемые организационной культурой, которые дают реальное конкурентное преимущество. Организационная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью. Инвестиционная привлекательность компании также напрямую зависит от существующей организационной культуры. Следовательно, организационная культура предприятия может оказывать непосредственное влияние на экономические параметры функционирования предприятия и является важнейшим резервом роста экономической эффективности.

Объектом исследования данной курсовой работы является организационная культура предприятия, как элемент организации, позволяющий сделать бизнес-идею наиболее эффективной.

Предметом исследования курсовой работы является организационная культура территориального управления пгт Грамотеино Администрации Беловского городского округа, как элемент организации, влияющий на эффективность работы территориального управления.

Цель данной работы — изучение понятия организационная культура и организационный потенциал предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить понятие организационной культуры.

2. Определить какие модели организационной культуры существуют.

3. Дать понятие организационного потенциала.

Над изучением организационной культурой предприятия работали следующие ученые: Герт Хофстед, С. П. Роббинс, У. Оучи, Сате, Питерс и Уотерман, Парсонс, Квин и Рорбах и другие.

Глава 1. Организационная культура и организационный потенциал предприятия

1.1Организационная культура. Характеристики и функции Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001:

1. личная инициатива;

2. готовность работника пойти на риск;

3. направленность действий;

4. согласованность действий;

5. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

6. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

7. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

8. система вознаграждений;

9. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

10. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации. Носителями

организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

1) явная-зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции и нормы)

2) неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.

3) экстравертная — обращенная во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

4) интравертная — обращенная внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И, наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А. Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

2. Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

3. Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации

4. Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации

5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

6. Мотивационная функция — усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

7. Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

1.2 Элементы организационной культуры Культура организации состоит из двух видов элементов: субъективных и объективных.

Субъективная организационная культура основывается на разделяемых всеми членами коллектива предприятия ценностях и восприятии организационного окружения, существующего вне личности. В нее входит духовная символика в виде объектов, людей и их действий, обладающих привлекательностью для окружающих (образцов поведения), а также традиций организации.

Субъективная культура является ядром управленческой культуры, которая определяется стилем руководства, способами решения управленческим аппаратом возникающих проблем и их отношением к окружающим.

Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

1. Традиции и обычаи, уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.

2. Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

3. Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США. Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

4. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

Можно выделить организационную культуру Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001:

· видимую, то, что выражено в предметах материального мира;

· невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:

· фрагментарный — усвоение наиболее ярких правил;

· ассоциированный — понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;

· выстраданный — принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.

Кто влияет на организационную культуру? Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает, и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У. Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из примата личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Таким образом, Уильям Оучи выделил три основных вида организационных культур:

1) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.

2) клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

3) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к жизни, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры:

1) культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подниматься выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.

2) культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относится к ним грубо и презрительно.

3) культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят межличные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого ранга, мужчины в свой круг общения не допускают.

4) культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.

5) культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они — жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке.

6) культура смышленых мачо. Это культура во главу угла ставит умных и энергичных людей, умеющих в условиях женской конкуренции обеспечивать высокую эффективность работы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:

1. стремление избегать неопределенности;

2. мужественность — женственность;

3. индивидуализм — коллективизм;

4. дистанция между людьми, имеющими различный статус.

1. Неприятие неопределенности относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.

2. Мужественность — женственность Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.

Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:

1. роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомыми;

2. мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость;

3. женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость.

Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:

1. роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов;

2. качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений. Работу в обществе можно разделить с учетом названного аспекта.

3. Индивидуализм — коллективизм. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.

4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти) Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.

1.3 Организационный потенциал предприятия Организационный потенциал — это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

Основу организационного потенциала составляет культура организации — совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур. Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001.

Повышение организационного потенциала может быть достигнуто за счет совершенствования организационной структуры управления.

В начале 1970;х гг. американский ученый И. Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Он выделил два подхода к формированию организационных структур.

Первый из них — структурный подход. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. Второй — динамический подход. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов. При динамическом подходе анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом фирма рассматривается в условиях стабильных внешних связей. Организационные проблемы носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды. Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, считаются стратегическими. Ансофф считал, что основная задача высшего руководства современной фирмы — решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды.

Основной стратегией фирм в условиях постоянных внешних связей было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Результатом явилась ди-визиональная структура. Ансофф рассматривал этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Образование многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называл такую структуру многонациональной структурой, матрицей типа «отделение — страна». Ансофф считал, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур.

Поведение современных фирм можно структурировать по трем направлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании. Одна из последних форм многонациональной структуры — матрица типа «продукт — рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы. Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф выделил основные тенденции в их развитии. Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов.

1.4 Модели организационной культуры и их влияние на эффективность предприятия В зарубежной и российской литературе рассматривается несколько структурных моделей организационной культуры. Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шейна. Изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Шейн называл это «организационной идеологией», которая во многих компаниях непосредственно формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации.

В основе организационной культуры, по мнению Э. Шейна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями — членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Уровни организационной культуры Шейн Э. Организационная культура и лидерство/пер. с англ. под. ред. В. А. Спивака. СПб: Питер. 2002. С. 336. стр. 36.

Изучение организационной культуры начинается с поверхности. Внешние факты — видимы, но часто не интерпретируются:

— Технологии

— Архитектура

— Наблюдаемые образцы поведения Ценностные ориентации и верования — требуют более глубокого познания и знакомства, затрагивает более глубокие ценности:

— Проверяемые в физическом окружении;

— Проверяемые только через социальный консенсус.

Базовые и скрытые предположения — принимаются подсознательно и

бездоказательно:

— Отношения с природой;

— Отношение к человеку;

— Отношение к работе;

— Понимание реальности, времени и пространства.

Модель является достаточно универсальной, так как она инвариантна в отношении отраслевой принадлежности организации, этапа жизненного цикла ее развития, формы собственности и т. д. Тем не менее, нам представляется, что при всех своих достоинствах, эта модель носит теоретический характер, используемые категории элементов тяготеют к области изучения антропологов, поэтому ее применение в управленческой практике не всегда удобно.

Другая, более простая модель культуры корпорации представляет собой два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Рис. 2 Уровни корпоративной культуры http://www.corpculture.ru/content/ctruktura-i-modeli-organizatsionnoi-kultury

В зависимости от того, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Первая включает в себя элементы символики: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, табу, восприятие языка общения и лозунгов. Она служит основой стилей руководства и решения проблем. Объективная организационная культура обычно соотносится с физическим окружением и восприятием организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, столовая, стоянка для автомобилей и др. Среди т.н. «уровневых» можно назвать также модель «многослойная луковица». Исходя из предпосылок модели, организационная культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры должны быть согласованы друг с другом (см. Рис. 3). В противном случае люди в организации чувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать организацию, вести к сбоям в технологии и взаимодействии с бизнес-окружением.

Рис. 3. Модель организационной культуры «многослойная луковица» www.corpculture.ru

Известным специалистом в области стратегического менеджмента Г. Джонсоном была предложена модель «культурной сети» организации (см. Рис. 4). Она отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э. Шейну). Недостатком модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.

Рис. 4. «Культурная сеть» организации по Г. Джонсону Менеджмент в СОО. Тема 3. http://www.ido.rudn.ru/Open/menegment/p1₃.htm .

Интересный подход к рассмотрению параметров оргкультуры предлагает В. А. Спивак. Он считает, что использование в российской практике распространенного в настоящее время подхода к культуре компаний, который основывается на моделях стран с развитым рынком, не является адекватным нашей действительности в связи с различием изучаемых объектов как систем. Спивак предлагает использовать отечественный опыт в данной области, в частности обратиться к работе А. А. Погорадзе «Культура производства: сущность и факторы развития» (1990 г.). Структура культуры производства (то есть организационной культуры), по мнению этого автора, включает в себя пять элементов Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001:

1. Культура условий труда: характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.

2. Культура средств труда и трудового процесса: внедрение достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов, обеспечение дисциплины.

3. Культура межличностных отношений (коммуникаций): социально-психологический климат в трудовом коллективе, чувство коллективизма, взаимопомощь, наличие и разделение работниками ценностей и убеждений компании, особенности внешних коммуникаций с окружающей средой («паблик рилейшенс»).

4. Культура управления: методы и стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, отношение к персоналу, профессионализм управленцев, методы мотивации и стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом.

5. Культура работника: нравственная культура (поведение, знание этикета, хороших манер, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств) и культура труда (уровень образования и квалификации, отношение к труду, дисциплинированность, исполнительность, творчество на рабочем месте). Если сравнивать эту классификацию с предыдущими, то становится очевидным, что все они описывают практически одни и те же элементы оргкультуры, отличие заключается лишь в акцентах, группировке факторов и приписываемой им степени значимости Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:

* модель Сате,

* модель Питерса и Уотермана,

* модель Парсонса,

* система Квина и Рорбаха.

Модель В. Сате: По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

* в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

* в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

* в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

* в процессы найма, оценки и увольнения работников.

Модель Т. Питерса и Р. Уотермана: По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:

* вера в действия;

* связь с потребителем;

* поощрение автономии и предприимчивости;

* рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

* знание того, чем управляешь;

* не заниматься тем, чего не знаешь;

* простая структура и немногочисленный штат управления;

* одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Модель Т. Парсонса По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

* адаптация;

* достижение целей;

* интеграция;

* легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха.

В данной модели, конкурирующие между собой ценности, влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

* интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

* интерес членов и руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде;

* средства (инструменты) — результаты (показатели работы).

Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:

— игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;

— система управления подстраивается под существующую организационную культуру;

— организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

— стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру.

Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.

Интересны в связи с этим следующие модели глобального влияния.

* В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).

* В модели Г. Хофстида факторы влияния — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

* В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).

Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры 2. Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если:

· имеется долгосрочный наем кадров;

· применяется групповое принятие решений;

· имеет место групповая ответственность персонала;

· идет умеренное продвижение кадров;

· осуществляется неформальный контроль;

· реализуется умеренно специализированная карьера;

· осуществляется всесторонняя забота о человеке.

Оучи положительно ответил и на вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа 2, применяя у себя:

* медленное продвижение кадров (вместо быстрого);

* умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной)

* неформальный контроль (вместо формального);

* групповое принятие решений (вместо индивидуального);

* всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).

Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.

В связи с этим необходимо отметить, что организационная культура должна согласовываться с сознательно внедряемой системой трудовых отношений. Например, в той же Японии организационная культура гармонично связана с комплексной системой в трудовых отношениях. Утверждают, что именно на ней и зиждется так называемое «японское чудо» — стремительное восхождение Японии на уровень самых высокоразвитых стран мира.

Система пожизненного найма (СПН) в своем классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственных учреждениях Японии. Хотя юридического оформления пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем с наемным работником; смысл его состоит в том, что работник материально заинтересован трудиться на данном предприятии и готов пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).

Система оплаты труда построена на следующих принципах:

* чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возраста работника);

* чем выше квалификация, тем выше заработок; в чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок;

* зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия; низкая дифференциация в оплате труда (1:4—1:5);

* периодически, 2—3 раза в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

* премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка;

* единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно большим; существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия;

* реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование жизни и от несчастных случаев).

Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1,5—3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низкоквалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому пе­ремещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.

Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.

ГЛАВА 2. Организационная культура и климат: взаимосвязь и влияние на эффективность работы предприятия

2.1 Общая характеристика территориального управления пгт Грамотеино Территориальное управление пгт Грамотеино (далее территориальное управление) является территориальным органом Администрации Беловского городского округа с правом юридического лица, осуществляющее деятельность на территории пгт. Грамотеино (далее подведомственная территория), входящей в состав муниципального образования «Беловский городской округ».

В своей деятельности территориальное управление руководствуется Конституцией Российской Федерации, Федеральным законом «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», законодательством Российской Федерации и Кемеровской области, Уставом муниципального образования «Беловский городской округ», Положением о территориальном управлении пгт Грамотеино.

Территориальное управление является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать со своим наименованием, штамп, бланки, расчетные счета в органах федерального казначейства. Местонахождение и юридический адрес территориального управления пгт Грамотеино: 652 617, Кемеровская область, город Белово, пгт. Грамотеино, улица Светлая, 3.

Основной целью деятельности территориального управления является создание условий для комплексного социально-экономического развития подведомственной территории.

Задачи деятельности территориального управления:

· Управление процессами хозяйственно-экономического и социально-культурного развития подведомственной территории;

· Разработка программ развития подведомственной территории;

· Координация деятельности предприятий и организаций, находящихся на подведомственной территории, по её благоустройству и развитию.

В функции территориального управления входит:

· Подготовка предложений по финансовому обеспечению выполнения планов социально-экономического развития и отдельных программ;

· Формирование сметы расходов на очередной год и внесение её на рассмотрение Главе Беловского городского округа для подготовки проекта бюджета муниципального образования «Беловский городской округ»;

· Организация за счет выделенных из местного бюджета средств и собранных на долевых началах средств предприятий и организаций строительства и ремонта муниципальных жилых домов, объектов коммунального и социально-культурного назначения, других объектов, отнесенных к муниципальной собственности;

· Осуществление контроля на подведомственной территории за соблюдением предприятиями, организациями, учреждениями санитарных, строительных и экологических норм;

· Составление на подведомственной территории протоколов об административных нарушениях на нарушителей правил благоустройства населенных пунктов;

· Организация и координация на подведомственной территории работы учреждений социально-культурного и медицинского назначения и другие функции, утвержденные Положением о территориальных управлениях администрации города Белово, утвержденным Беловским городским Советом народных депутатов 30.03.2006 г. № 42/29-н.

Руководство территориальным управлением осуществляется начальником территориального управления на основе единоначалия. На подведомственной территории начальник территориального управления обладает полномочиями заместителя Главы города.

Территориальное управление владеет, пользуется и распоряжается закрепленным за ним муниципальным имуществом на основании договора об оперативном управлении.

Источниками финансирования территориального управления являются:

· Средства, выделяемые из городского бюджета в соответствии с ежегодно утверждаемой сметой;

· Добровольные пожертвования граждан и юридических лиц;

· Средства из других источников, полученные в соответствии с действующим законодательством.

Территориальное управление не вправе заниматься предпринимательской деятельностью. Штатное расписание территориального управления утверждается Главой города. Оплата труда работников территориального управления финансируется из местного бюджета. Территориальное управление использует финансовые средства в соответствии с утвержденной сметой доходов и расходов. При заключении договоров, цена которых превышает смету финансирования территориального управления, начальник обязан согласовывать данный хозяйственный договор с руководителем финансового отдела города Белово. При отсутствии такого согласования договор считается ничтожным. Территориальное управление ведет бухгалтерский и статистический учет, составляет и представляет отчетность в установленном порядке.

Штатное расписание территориального управления включает в себя семь муниципальных служащих (схема представлена ниже) и пять работников административно-хозяйственного отдела. Так же в коллектив территориального управления входят два работника военно-учетного стола.

Схема 1. Муниципальные служащие территориального управления пгт Грамотеино Административно-хозяйственный отдел территориального управления пгт Грамотеино состоит из бухгалтера-кассира, программиста, инспектора по работе с населением, водителя и уборщика служебных помещений.

2.2 Модель организационной культуры территориального управления пгт Грамотеино Для территориального управления пгт Грамотеино администрации Беловского городского округа, как и для России в целом использование подхода к культуре компаний, который основывается на моделях стран с развитым рынком, не является адекватным нашей действительности в связи с различием изучаемых объектов как систем. Спивак предлагает использовать отечественный опыт в данной области, в частности обратиться к работе А. А. Погорадзе «Культура производства: сущность и факторы развития» (1990 г.). Структура культуры производства (то есть организационной культуры), по мнению этого автора, включает в себя пять элементов:

1. Культура условий труда: характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.

2. Культура средств труда и трудового процесса: внедрение достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов, обеспечение дисциплины.

3. Культура межличностных отношений (коммуникаций): социально-психологический климат в трудовом коллективе, чувство коллективизма, взаимопомощь, наличие и разделение работниками ценностей и убеждений компании, особенности внешних коммуникаций с окружающей средой.

4. Культура управления: методы и стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, отношение к персоналу, профессионализм управленцев, методы мотивации и стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом.

5. Культура работника: нравственная культура (поведение, знание этикета, хороших манер, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств) и культура труда (уровень образования и квалификации, отношение к труду, дисциплинированность, исполнительность, творчество на рабочем месте).

Все элементы организационной культуры, предлагаемые для рассмотрения В. А. Спиваком, применяются территориальным управлением пгт Грамотеино. Часть из них, культура условий и средств труда строго регламентированы санитарными нормами и правилами, действующими на территории Российской Федерации. Эти элементы являются сильными сторонами организационной культуры территориального управления. Культура управления, культура межличностных отношений и культура работника — это те элементы организационной культуры, совершенствуя которые организация может повышать эффективность своей деятельности. Учитывая специфику территориального управления — работа с населением, вышеперечисленные элементы являются наиболее важными. Все служащие в территориальном управлении имеют образование, соответствующее требованию занимаемой должности, каждые три года служащие проходят переаттестацию и подтверждают соответствие занимаемой должности. Также специалисты территориального управления проходят обучение для повышения квалификации. В управлении используется индивидуальный подход, каждый специалист работает в своем направлении с использованием творческого подхода к работе. Например: для организации строительства «Снежного городка» заместитель начальника территориального управления по ЖКХ разрабатывает проект «Снежного городка» и только после согласования проекта с начальником приступает к осуществлению проекта.