Организация внедрения в производство новой услуги на примере службы такси ООО «Такси Пилот»

Министерство образования и науки РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Государственный Университет Управления Институт управления в промышленности, энергетике и строительстве Кафедра управления в машиностроении КУРСОВОЙ ПРОЕКТ по учебной дисциплине «Управление операциями»

на тему: «Организация внедрения в производство новой услуги на примере службы такси ООО „Такси Пилот“»

Специальность: Стратегический менеджмент Форма обучения: очная Выполнила Студентка группы СМ 4−1 Ким А. Г.

Руководитель проекта Ассистент Бурнашев К. Г.

Москва — 2013 г.

1. Аналитическая часть

1.1 Краткая характеристика организации

1.2 Характеристика операционной системы организации

1.3 Характеристика системы (процесса) управления операциями

2. Научно-методическая часть

2.1 Анализ бизнес-процессов организации

2.2 Сервисный план

3. Проектная часть

3.1 Предложение по совершенствованию выполнения основного бизнес-процесса в организации

3.2 Мероприятия по внедрению

3.3 Проект реализации мероприятий

3.4 Экономическое обоснование целесообразности предлагаемого решения Заключение Список использованной литературы

1. Аналитическая часть

1.1. Краткая характеристика организации

ООО «Такси Пилот» — один их ведущих операторов корпоративного такси. Юр. адрес 117 342, г. Москва, ул. Островитянова, д. 43. Служба Такси Пилот работает с 1995 года и является одной из самых популярных. Автопарк состоит из собственных и привлечённых автомобилей. На линии, в зависимости от дня и времени суток, свободны от 1700 до 2100 такси.

Такси Пилот — это официальное такси сегмента эконом. Такси работает по тарифу «эконом» на комфортных иномарках (Октавиа, Теана, Камри, Суперб, Мондео) среднего и большого D класса не старше 4-х лет. Все до единого, автомобили имеют боковые и фронтальные подушки безопасности.

Такси пилот также обслуживает юридические лица. Одновременно может быть подано до 20 автомобилей (по договору с юр. лицом). В числе корпоративных клиентов службы аэропорты Домодедово, Шереметьево, Внуково, компании РЖД, Газпром, Аэрофлот, Икеа, Ростелеком, Сбербанк, Банк Москвы, МТС, Пепси, Нестле и др.

Принято считать, что порядка 80−90% московского рынка в стоимостном выражении приходится на теневой сектор и только 10−20% на легальный. Подобные оценки встречаются во всех без исключения открытых источниках. По оценкам DISCOVERY Research Group, соотношение имеет другой вид: 60−65% — теневой сектор; 35−40% — легальный сектор.

К числу ведущих операторов московского рынка относятся Новое Желтое Такси, Элекс-Полюс Такси, Taxi-956, Москэб, Такси-Пилот, XXL-TAXI, Такси Клаксон, Такси-Club, Такси Бистро, Такси Club, Такси 232, Такси Шансон, Такси Миледи, Народное такси, Такси Серебряная миля, Такси Ностальжи, Такси Новая Волна, Автооператор, каждый из которых занимает порядка 2−3% московского рынка.

В качестве своих конкурентных преимуществ компания выделяет три отличия от других служб такси: низкий тариф, отсутствие скрытой наценки и тарифной лжи.

«Такси Пилот» предлагает широкий спектр услуг:

— поездки по Москве, Московской области и за её пределами;

— встречи и проводы в аэропорты и на вокзалы;

— курьерские услуги;

— услугу «Трезвый водитель»;

— предоставление автомобилей бизнес-класса;

— предоставление минивенов, микроавтобусов и автобусов;

— обслуживание делегаций и свадеб;

— обслуживание юридических и физических лиц.

1.2. Характеристика операционной системы организации

Операционная система организации состоит из трех подсистем:

Перерабатывающая подсистема осуществляет деятельность, непосредственно связанную с превращением исходных ресурсов в услугу, поставляемую во внешнюю среду. В «Такси Пилот» перерабатывающая система осуществляет транспортные перевозки физических и юридических лиц, а также курьерские услуги и проч. К перерабатывающей подсистеме относятся диспетчерский отдел и штат водителей.

Подсистема обеспечения не связана напрямую с предоставлением услуги для внешней среды, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. В нашей организации к ней относятся ремонтная служба, отдел снабжения, отдел охраны.

Подсистема планирования и контроля получает информацию из внешней и внутренней сред организации и выдает решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема. В организации «Такси Пилот» эту подсистему представляют отдел кадров, планово-экономический отдел.

Перерабатывающую систему организации следует отнести к типу серийного производства, так как клиенты такси обслуживаются индивидуально или небольшими группами, для каждого клиента отдельно подбирается услуга и способ ее предоставления.

1.3. Характеристика системы (процесса) управления операциями

Рисунок 1- Каноническая модель

Рисунок 2 — Кибернетическая модель

К объекту управления относятся механики, водители, мастера и ремонтные рабочие организации. Субъект управления включает отделы: бухгалтерии, планово-экономический, диспетчерский, снабжения и др., в т. ч. начальников отделов, а также главного директора.

Рисунок 3 — Иерархическая модель Рисунок 4 — Сетевая модель

Рисунок 5 — Пространственная планировка офиса

Таким образом, был проведен анализ организации ООО «Такси Пилот»: была дана краткая характеристика организации, построены модели каноническая (рисунок 1), кибернетическая (рисунок 2), иерархическая (рисунок 3), сетевая (рисунок 4), а также пространственная планировка офиса (рисунок 5).

2. Научно-методическая часть

2.1. Анализ бизнес-процессов организации

Основной бизнес-процесс (таблица 1) — индивидуальные перевозки пассажиров или грузов из пункта отправления в пункт следования.

Таблица 1 — Основной бизнес-процесс организации

Внутренние бизнес-процессы (таблица 2): звонок-заявка от клиента на заказ такси, техосмотр автомобилей и др.

Таблица 2 — Внутренние бизнес-процессы организации

Внешние бизнес-процессы: охраны автопарка, техобслуживание, ремонт, химчистка автомобилей и др.

Форма результата анализа организационной структуры приведена в таблице 3.

Таблица 3 — Результат анализа организационной структуры

Форма результата сопоставления бизнеса и элементов организационной структуры приведена в таблице 4.

Таблица 4 — Участие элементов организационной структуры в осуществлении бизнеса

2.2. Сервисный план

Рисунок 6 — Сервисный план. Стадия 1 «Предварительные действия»

Проблемы, возникающие на стадии «Предварительные действия» и пути их решения:

1) Проблема: клиент не имеет информации о компании, выбирает компанию конкурента.

Решение: обзавестись запоминающимся номером, подать рекламу в местных СМИ; разместить баннеры на центральных дорогах, распространить рекламные листовки, дать рекламу в интернете и т. д.

2) Проблема: перегруженная телефонная линия, клиент не дожидается ответа диспетчера.

Решение: расчет оптимального количества диспетчеров, сокращение времени обработки заявки диспетчером, внедрение системы автоответа.

Рисунок 7 — Сервисный план. Стадия 2 «Диагностика проблем»

Проблемы, возникающие на стадии «Диагностика проблем» и пути их решения:

1) Проблема: клиент не четко формулирует заказ, не знает точного адреса.

Решение: обучение диспетчеров грамотной работе с «проблемным» клиентом, контроль знаний диспетчеров о местности, переименованных улицах и т. п.

2) Проблема: клиента не устраивает уровень цен.

Решение: внедрение системы скидок постоянным клиентам, подбор клиенту машины эконом класса, работающей по более дешевым тарифам.

3) Проблема: клиента не устраивает класс или марка доступного автомобиля.

Решение: обновление автопарка в соответствие с популярными предпочтениями клиентов.

4) Проблема: клиент не говорит по-русски.

Решение: внедрение услуги «англоговорящий водитель».

5) Проблема: нет свободной машины, готовой к выезду.

Решение: расширение автопарка, оптимизация нагрузки водителей.

Рисунок 8 — Сервисный план. Стадия 3 «Выполнение работ»

Проблемы, возникающие на стадии «Выполнение работ» и пути их решения:

1) Проблема: несвоевременная подача автомобиля.

Решение: совершенствование системы взаимосвязи водителя и диспетчера, закрепление за каждым районом резервного такси на случай срочного заказа.

2) Проблема: автомобиль подан в ненадлежащем состоянии.

Решение: регулярный контроль чистоты и исправности автомобиля.

3) Проблема: возникновение автомобильных поломок.

Решение: обновление автопарка, регулярный технический осмотр мастером.

4) Проблема: повышенное количество штрафов за превышения скоростного режима и другие нарушения.

Решение: установка антирадара, внедрение системы ответственности водителя за нарушения.

5) Проблема: пробки на дорогах.

Решение: установка систем отображения ситуации на дорогах и поиска альтернативных маршрутов.

Рисунок 9 — Сервисный план. Стадия 4 «Завершающая»

Проблемы, возникающие на «Завершающей стадии» и пути их решения:

1) Проблема: неточный расчет окончательной стоимости, клиент отказывается платить.

Решение: исключение скрытых наценок, понятная система тарифов, внедрение системы онлайн расчета стоимости.

2) Проблема: у клиента нет наличных денег или у водителя нет сдачи.

Решение: установка системы оплаты кредитной картой.

3) Проблема: клиент не доволен качеством.

Решение: разработка системы сбора и обработки отзывов клиентов.

4) Проблема: простой автомобиля с водителем перед следующим выездом.

Решение: расчет оптимального количества такси и водителей для обеспечения их равномерной нагрузки.

3. Проектная часть

3.1. Предложение по совершенствованию выполнения основного бизнес-процесса в организации

Были проанализированы проблемы, возникающие в ходе предоставления услуги в службе такси «Пилот». Для курсового проектирования была выбрана проблема отсутствия англоговорящих водителей в компании. Было решено внедрить новую услугу «англоговорящий водитель». Услуга «англоговорящий водитель», являясь одной из актуальнейших услуг на современном рынке пассажирских перевозок, пользуется огромной популярностью среди московских организаций и частных лиц, принимающих гостей или деловых партнеров из-за рубежа. Преимущества такой услуги перед услугами обычного такси очевидны при необходимости встречи иностранных граждан в аэропорту, организации трансфера в гостиницу, желании обеспечить зарубежным пассажирам максимальный комфорт в передвижении по городу. Поэтому успешное функционирование компании и высокий уровень ее конкурентоспособности не могут быть обеспечены без данной услуги. Таким образом, высокий спрос на услугу и относительно низкие капиталовложения обосновывает целесообразность ее внедрения.

3.2. Мероприятия по внедрению

Для внедрения услуги «англоговорящий водитель» было принято решение взять краткосрочный кредит в банке на сумму 1 млн руб. сроком на 1 год. Средства, полученные от банка и часть собственных средств, следует распределить на проведение следующих мероприятий:

1) установить оптимальное количество англоговорящих водителей и диспетчеров для найма;

2) закупить дополнительные автомобили;

3) закупить и установить необходимое оборудование для обеспечения новых рабочих мест;

4) нанять необходимое количество англоговорящих водителей и диспетчеров;

5) обучить имеющийся штат диспетчеров ответу на звонок иностранца и последующему переводу на линию англоговорящего диспетчера;

6) обучить новый персонал работе в компании;

7) поместить сведения о новой услуге на сайте, визитках и других источниках информации о компании.

3.3. Проект реализации мероприятий

3.4. Экономическое обоснование целесообразности предлагаемого решения

Капитальные затраты на внедрение в нашем случае складываются из выплат по кредиту, единовременных премиальных выплат отделу кадров и персоналу, который возьмет на обучение новые кадры на период испытательного срока, стоимости новых автомобилей, оборудования для новых рабочих мест, а также оплаты услуг по его установке.

К = 1 169 000 + 20 000 + 1 200 000 + 80 000 + 25 000 + 100 000 + 1 500 = 2 595 500 руб.

Для оптимального удовлетворения спроса на услугу компании следует закупить два новых автомобиля и нанять два диспетчера и четыре водителя. Новый персонал будет работать посменно. Таким образом, каждая смена будет обеспечена англоговорящим диспетчером и двумя такси с водителем.

Месячные расходы на зарплату новому персоналу рассчитываем на основе назначенного размера оклада и процента отчислений во внебюджетные фонды, взятого за 31%. Оклад диспетчера со знанием английского — 37 000 руб., водителя со знанием английского — 65 000 руб.

ЗПд = 2 * 37 000 * 1, 31 = 96 940 руб.

ЗПв = 4 * 65 000 * 1, 31 = 340 600 руб.

ЗПобщ = ЗПд + ЗПв = 96 940 + 340 600 = 437 540 руб.

Месячный расход на содержание новых автомобилей (СА) рассчитываем на основании среднего пробега такси в сутки, равного 250 км. По данным экспертов AutoRATING.Ru стоимость владения нового седана Peugeot 408 с учетом страхования, бензина и регламентного обслуживания составляет 8 рублей 88 копеек за 1 км.

СА = 250 * 30 * 8, 88 = 66 600 руб.

Среднее количество звонков в сутки — 1500. Из них 3%, т. е. 45 звонков, приходится на иностранных клиентов. Следовательно, из 1500 возможных заказов 45 не выполняются из-за отсутствия англоговорящего персонала. Средний счет стандартного заказа составляет 800 руб. Предполагается ввести дополнительную оплату услуги «англоговорящий водитель» в размере 200 руб. к основной счету. Исходя из этих данных, рассчитаем месячный доход от внедрения новой услуги.

Д = 45 * (800 + 200) * 30 = 1 350 000 руб.

Далее рассчитаем месячную прибыль от внедрения услуги. Для этого месячный доход уменьшим на общую сумму заработной платы для нового персонала и сумму расходов на содержание автомобилей.

П = 1 350 000 — 437 540 — 66 600 = 845 860 руб.

Для расчета срока окупаемости найдем отношение суммы капитальных затрат к месячной прибыли от внедрения услуги.

Ср. ок. = 2 595 500 / 845 860 = 3, 1 мес.

Таким образом, капитальные вложения в услугу «англоговорящий водитель» окупятся уже на четвертый месяц после ее внедрения. По истечению срока окупаемости компания будет иметь стабильную дополнительную прибыль в размере 800 — 900 тыс. руб. в месяц, т. е. порядка 10 млн руб. в год.

Заключение

Постоянное совершенствование и изменения под воздействием внешней среды, а именно, новых потребностей потребителей, развития технологий, нововведений конкурентов, это — необходимое условие выживания компании на рынке. Топ-менеджерам организации регулярно приходится принимать решения по совершенствованию и развитию компании, внедрению инноваций. Поэтому каждому менеджеру необходимо иметь навыки анализа деятельности организации, уметь выявлять ее проблемы, находить пути решений и обосновывать эффективность от реализации этих решений.

В данной работе мы проанализировали организацию, ее структуру, основные бизнес-процессы и выявили проблемы на каждой стадии их реализации. Проектная часть работы была посвящена решению одной из выявленных проблем и расчету экономической эффективности от ее решения.

Таким образом, нам удалось найти эффективное решение проблемы, рассчитать затраты на внедрение новой услуги и прибыль от ее введения.

В процессе разработки сервисного плана был выявлен ряд дополнительных проблем, тормозящих работу организации. Компании следует оперативно принять меры по данным направлениям. Устранение проблем при обслуживании клиентов даст быстрый результат: привлечение новых клиентов повлечет за собой повышение конкурентоспособности организации, что напрямую отразится на показателях прибыли.

сервисный план бизнес операция

1. Желтенков А. В. Управление операциями. Учебное пособие. — М.: ГУУ, 2004 г. -128 с.

2. Зеленцова Л. С., Коновалова О. В. Методические указания к выполнению курсового проекта по дисциплине «Управление операциями" — М.: ГУУ, 2010. — 38 с.

.ur