Организация внутрифирменного планирования на предприятии на примере (ОАО «Авар»)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение Высшего профессионального образования

" Астраханский государственный технический университет"

Дмитровский филиал

(ДФ ФГБОУ ВПО " АГТУ")

Кафедра «Экономика и управление»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия»

на тему: «Организация внутрифирменного планирования на предприятии на примере (ОАО „Авар“)»

Выполнил: студентка ЭУП-4

Мироненко М.В.

Проверил: ст. преподаватель Мельникова Т.Д.

п. Рыбное 2012 г.

• Введение
• 1. Теоретические и методологические основы финансового планирования
• 1.1 Содержание и принципы внутрифирменного планирования
• 1.2 Методы финансового планирования
• 1.3 Совершенствование финансового планирования на основе бюджетирования
• Глава 2. Финансовое планирование на ОАО «Авар»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ финансового состояния предприятия
• 2.3 Методы финансового планирования на предприятии
• Заключение
• Список используемой литературы
• Приложения

За прошедшие пятьдесят лет окружающая среда бизнеса в глобальном масштабе претерпела значительные изменения. Перемены стали более частыми и быстрыми, а деловой мир — более сложным. Поэтому многие фирмы стали прибегать к планированию и прогнозированию своей деятельности. Планирование деятельности стало в настоящее время экономической основой свободных рыночных отношений отдельных людей, малых и больших организаций, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности.

В последнее время все более популярными становятся слова «финансовое планирование», «финансовый менеджмент». Усиливается поток научной и учебно-методической литературы, исследующей вышеназванные понятия. Рассмотрение проблем социально-экономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью.

Актуальность темы

определена значением стратегического поведения фирмы, позволяющего ей выживать в конкурентной борьбе, которое резко возросло в последнее время. Все компании в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Данная работа посвящена проблеме определения финансовой стратегии бизнеса коммерческой организации в социально-экономической среде России. Кроме того, это исследование посвящено вопросам финансового менеджмента, активного процесса по определению целей фирмы и управлению их достижением.

1. Теоретические и методологические основы финансового планирования

1.1 Содержание и принципы внутрифирменного планирования

Понятие планирование деятельности фирмы имеет два смысла. Первый — общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы. Второй — конкретно-управленческий — планирование менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение. Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

Общеэкономическое понимание планирования.

Планирование как антипод механизма цен. С общеэкономической точки зрения планирование — это механизм, который заменяет цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены, они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Фирма, как участник рыночной системы, вынуждена подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности отменить их действие. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными действиями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель определяет основные направления внутрифирменной деятельности. Следовательно, внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений, а участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных субъектов рынка, они оказываются под контролем управляющих предприятием. Планирование, как система волевых, сознательно принимаемых решений, вытесняет рынок во внутренней деятельности фирмы по следующим причинам:

1. Ограниченные размеры фирмы позволяют контролировать происходящие внутри её действия и, таким образом, сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия.

2. Применяя планирование, фирма устраняет издержки присущие купли-продаже, если бы все действия внутри фирмы совершались на ее основе. Ведь всякой торговой сделке (трансакции) сопутствуют так называемые трансакционные издержки: затраты на поиски покупателя/продавца, проведение переговоров о предмете сделки, оплата услуг консультантов и т. п. Осуществляя административную функцию, связанную с волевым руководством и принятием решений, предприниматель занимается планированием в более узком смысле, как разновидностью управленческой деятельности.

Управленческое понимание планирования.

Планирование — это предвидение. Планирование является естественной частью менеджмента. Его можно определить, как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы.

1. Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности?

2. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование — первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного персонала, контроль результатов и оценка плановых показателей, один из «отцов» современного менеджмента А. Фай Оль отмечал: «Управлять — это предвидеть, а предвидеть — это уже почти действовать». Планирование — это не просто умение предусмотреть все необходимые действия, это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть со временем, и уметь с ними справляться. Фирма не может устранить риск, в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.

1.2 Методы финансового планирования

При рыночной экономике хозяйствующий субъект обладает полной самостоятельностью. Изъятие прибыли в бюджет производится с помощью налогов, и хозяйствующий субъект сам определяет направления и величину использования прибыли, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов. Целью составления финансового плана становится определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей, к которым относятся: собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская задолженность, прибыль, налоги, уплачиваемые с прибыли, и т. п.

Содержанием стратегии финансового планирования хозяйствующего субъекта является определение его центров доходов и центров расходов. Центр доходов хозяйствующего субъекта — это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов — это подразделение, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе. Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определенных методов (конкретных способов и приемов расчетов показателей).

Нормативный метод. Является самым простым методом, сущность которого заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. В финансовом планировании применяются нормативы: федеральные; республиканские (краевые, областные, автономных образований); местные; отраслевые и нормативы хозяйствующего субъекта.

Федеральные нормативы являются едиными для всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих субъектов. К ним относятся: ставки федеральных налогов, нормы амортизации отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и др. Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской Федерации.

Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые предприятия, акционерные общества и т. п.) — это нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений и др.

Нормативы хозяйствующего субъекта — разрабатываются непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для регулирования производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля использования финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала это нормы: потребности в оборотных средствах; кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта; запасов сырья, материалов, товаров, тары; распределения финансовых ресурсов и прибыли; отчислений в ремонтный фонд и др. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель. Расчетно-аналитический метод. Его сущность заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается его плановая величина. Данный метод применяется при отсутствии технико-экономических нормативов (взаимосвязь между показателями установлена косвенно), на основе анализа их динамики и связей. В основе метода лежит экспертная оценка (рис.1).

Рис. 1. Схема расчетно-аналитического метода планирования

Расчетно-аналитический метод применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т. п.

Балансовый метод. Его сущность заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется, прежде всего, при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды — фонд накопления, фонд потребления и др.

Пример. Балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:

Он + П = Р + Ок;

где: 0н — остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;

П — поступление средств в фонд. руб.; Р — расходование средств фонда, руб.;

0к — остаток средств фонда на конец планового периода, руб.

Метод оптимизации плановых решений. Сущность этого метода заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчетов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора: минимум приведенных затрат; максимум приведенной прибыли; минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата; минимум текущих затрат; минимум времени на оборот капитала (ускорение оборачиваемости средств); максимум дохода или прибыли на рубль вложенного капитала; максимум сохранности финансовых ресурсов (минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска)).

Экономико-математическое моделирование. Позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и, определяющими их, факторами. Эта связь выражается через экономико-математическую модель, которая представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т. е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических приемов (уравнений, таблиц, графиков и т. д.). Модель, в которую включаются только основные (определяющие) факторы, может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида: Y=f (х); где: Y-показатель; х-фактор.

Алгоритм разработки планового показателя представлен в виде следующей схемы (рис.2)

Рис. 2. Процесс разработки планового показателя с применением экономико-математической модели

В экономико-математическую модель включаются только основные факторы. Практика показывает, что сложные модели с множеством параметров часто оказываются не пригодными для практического использования. Планирование основных финансовых показателей на основе экономико-математического моделирования является основой для функционирования автоматизированной системы управления финансами (АСУФ).

1.3 Совершенствование финансового планирования на основе бюджетирования

Виды финансовых планов (бюджетов) действующих предприятий

Сущность термина «бюджетирование». Разработка бюджетов (бюджетирование) один из важнейших инструментов оперативного контроллинга, который опирается на систему бюджетов, позволяющую руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятия и избежать кризисной ситуации.

Одной из важнейших задач системы оперативного контроллинга на предприятии являются разработка, анализ и контроль бюджетов. Бюджет-финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его часто называют финансовым планом действий. Эти данные — спланированная серия событий, которые свершатся в будущем, т. е. прогноз будущих финансовых операций. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от предмета составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизованных форм, которые следует строго соблюдать. Бюджет должен представлять понятную пользователю информацию. Избыток информации затемняет значение и точность данных, а недостаточность может привести к непониманию основных ограничений и данных, принятых в документе. Бюджет может быть подготовлен целиком в не денежном (натуральном) выражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг. При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного названия и периода, для которого он составляется. Реальную форму представления бюджета выбирает его разработчик. Организация может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Но если в бюджете необходима информация о новом продукте, то может потребоваться иная структура и форма этого документа. Однако, информация, содержащаяся в бюджете, должна быть настолько точной, определенной и значащей, насколько это возможно.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет — это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели» .

Детализированные бюджеты составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. В случаях существенных изменений (например, выпуска нового продукта, внедрения новых технологий и оборудования), которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на пять или более лет. Бюджеты разрабатываются как для организации в цепом, так и для ее подразделений.

Функции бюджета:

планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

координирование различных видов деятельности и подразделений;

согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

средство обучения менеджеров.

Основные плановые решения вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета является уточнением этих планов.

Каждый центр ответственности зависит от работы других центров и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения организации работают согласованно, стремясь достичь целей организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т. е. необходимо произвести количество продукции, соответствующее запланированному объему продаж. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов.

Планы включают конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т. д. Примерами могут служить: максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; уровень выпуска продукции.

Процесс составления бюджета является мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет — наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки. До недавнего времени было принято сравнение текущих результатов с результатами прошлого месяца или аналогичного периода предыдущего года. В некоторых организациях такая практика до сих пор является основным методом сравнения. Но подобные «исторические стандарты» имеют существенные недостатки, ибо при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет: идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания; выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета; показать, что первоначальный бюджет нереалистичен. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год — это главный фактор оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда).

Бюджет служит также средством обучения менеджеров, его составление способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности руководителей центров ответственности. Каждый, кто имеет опыт разработки годового бюджета для своего дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

Общий бюджет предприятия - это скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план для организации в целом, состоит из двух основных бюджетов.

1) Оперативный бюджет — это текущий, периодический бюджет, показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который формируется на основе:

Бюджет продаж — определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Часто объем продаж, прогноз которого является отправной точкой и критическим моментом всего процесса подготовки бюджета, ограничивается имеющимися производственными мощностями. Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя общий характер всей деятельности организации, оказывают воздействие на другие бюджеты, которые построены на информации, определенной в нем

В бюджете расходов по продаже детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы такие как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными. Другие, например расходы на рекламу и заработная плата являются постоянными. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним либо он должен быть изменен, и на основе этой информации разрабатывают производственный график.

Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимы для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.

Бюджет рабочего времени определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, получаемое умножением количества единиц продуктов на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на ставки оплаты труда.

Бюджет предполагаемых производственных затрат представляет собой детализированный план этих затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычисления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.

Бюджет текущих операционных расходов представляет собой детализированный план этих расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка бюджета нужна для подготовки бюджета наличных средств и для контроля текущих расходов. Большую часть этого бюджета составляют постоянные затраты.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования, он в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках, прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

Все текущие бюджеты тесно взаимосвязаны. Прогноз продаж — первый шаг в процессе составления бюджета. За ним может быть подготовка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом, предполагая, что запланированная деятельность действительно будет иметь место. После подготовки сметы (бюджета) денежных средств, уже зная прогнозное сальдо начальных средств и определив чистый доход и сумму капитальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета. Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части. Всю ответственность за исполнение бюджета несет директор по составлению бюджета. Успешность этого процесса определяют два важных момента.

1. Необходимо точное и правильное понимание действий и целей всеми ответственными лицами организации.

2. Важна система поощрений со стороны высшего руководства. Процесс составления бюджета успешен только в том случае, если руководители среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно заинтересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение запланированных целей бюджета.

2. Бюджет денежных средств. Движение денежных средств — один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены. Смета (бюджет) денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств.

Структура и задачи бюджета денежных средств.

Смета (бюджет) денежных средств состоит из двух частей:

1. Ожидаемые поступления средств.

2. Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений средств за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируют приток средств и из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные займы. Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку сметы (бюджета) денежных средств должен владеть информацией о том, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей организации. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и иных долгосрочных обязательств. Всю эту информацию следует собирать, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.

Посредством составления бюджета денежных средств достигаются две цели:

1. Показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского баланса.

2. Выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

В первом случае видна роль этого бюджета во всем цикле подготовки общего бюджета; во втором — ее значимость как инструмента управления финансовыми средствами, которое крайне важно в любом бизнесе.

внутрифирменное финансовое планирование

Глава 2. Финансовое планирование на ОАО «Авар»

2.1 Общая характеристика предприятия

19 декабря 1964 г. Моссовнархоз принял решение о специализации московского завода «Автоарматура» на выпуске коммутационных изделий для народного хозяйства. Предусматривалось наращивание мощностей предприятия за счет создания родственного производства в других городах. 19 июля 1967 г. приказом директора МЗА был образован филиал в г. Дубна, и, в 1969 г., на автомобильные и тракторные заводы пошла продукция — автомобильное электрооборудование. На базе объединенных участков были созданы механо-штамповочный, литейно-пластмассовый и сборочный цеха. Приказом министра автомобильной промышленности от 5 января 1973 г. филиал МЗА в г. Дубна преобразуется в самостоятельное предприятие Дубнинский завод «Автоэлектроарматура» подчиненный Главному управлению по производству автомобильного и тракторного электрооборудования и приборов. За 15лет в его цехах было установлено около 1500 единиц отечественного и импортного технологического оборудования, что позволило сократить ручной труд, улучшить качество продукции, повысить культуру производства. Сейчас на заводе действует 12 автоматизированных линий, оснащенных роботами (11 из них собственного изготовления). Экономический эффект от внедрения одной такой линии составляет 559,5 тыс. руб., некоторые из них экспонировались на ВДНХ. Создатели автоматизированной линии с применением робототехнического комплекса для сборки малогабаритных реле удостоились золотой, серебряной и пяти бронзовых медалей, а завод награжден дипломом 1-й степени. Начиная с 1976 г. коллектив завода 15 раз был победителем социалистического соревнования и награждался переходящим Красным знаменем, а в 1984 г. — Памятным знаменем горкома КПСС, горисполкома и горкома ВЛКСМ. Сегодня АО «АВАР» специализируется на изготовлении автомобильного электрооборудования, многократно усовершенствованного, что позволяет удовлетворять пожелания потребителей и занимать устойчивое положение на рынке. АО «АВАР» является одним из основных поставщиков автоэлектрооборудования заводам ВАЗ, ЗИЛ, КамАЗ. Продукция предприятия стала известна и на мировом рынке, ее используют более 20 стран, в том числе автосборочные заводы FORD, VOLKSWAGEN, AUDI.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Целью данного анализа является оценка финансового благополучия и динамика развития хозяйствующего субъекта, на основе системы аналитических таблиц и показателей. Прежде всего, необходимо проанализировать основные финансовые показатели по данным бухгалтерского баланса:

стоимость имущества предприятия за 2005 г. составила 9583 тыс. руб. и увеличилась на 3% по отношению к 2004 г.;

стоимость основных средств составила 4622 тыс. руб. и сократилась на 17% к 2004 г. При анализе балансов за предыдущие периоды прослеживается тенденция к уменьшению основных средств (за три года сократились на 25,5%);

величина оборотных средств составила 4961 тыс. руб. и увеличилась на 32% - эту статью необходимо проанализировать, т.к. рост этого показателя — хороший знак, но он будет отрицателен, если он достигается путем увеличения дебиторской задолженности;

величина собственных средств составила 7174 тыс. руб.;

величина заемных средств — 450 тыс. руб., по отношению к 2004 г. этот показатель вырос в 4 раза, необходимо выяснить, что вызвало такой резкий скачок заемных средств.

На втором этапе необходимо проанализировать изменения финансовых показателей предприятия за отчетный период. Для этого составляются таблицы вертикального и горизонтального анализов (табл.1,2).

Таблица 1. Структурное представление уплотненного баланса-нетто (вертикальный анализ)

Таблица 2. Горизонтальный анализ уплотненного баланса-нетто (горизонтальный анализ)

Вертикальный анализ показывает, что существенного изменения структуры активов и пассивов не произошло. Внеоборотные активы почти полностью формируются за счет основных средств. Большую часть оборотных активов составляет дебиторская задолженность (64,7%), запасы и затраты — 19,7%. Отсутствие долгосрочных пассивов означает, что у предприятия нет долгосрочных целей, но в условиях российской экономики это оправданно.

Горизонтальный анализ показал относительные изменения значений статей баланса к предыдущему 2004 г. Основные средства сократились на 17%., а оборотные активы выросли. Запасы и затраты выросли на 43,4%, увеличилась дебиторская задолженность на 21,7%. В 4,2 раза выросли денежные средства — это хороший показатель, т.к. денежные средства — это наиболее ликвидные активы, что отражается на показателях ликвидности. В целом имущество увеличилось лишь на 2,8%. В пассивах стоит отметить увеличение краткосрочных пассивов почти на 20%.

По данным приведенного в приложении баланса, динамика имущественного положения предприятия характеризуется следующим образом (табл.3): за истекший год имущество предприятия увеличилось на 262 тыс. руб. Большая часть прироста была сделана за счет дебиторской задолженности (218,7%) и иммобилизованные активы сократили имущество предприятия в структуре прироста на 360,3%.

Таблица 3. Изменение имущественного положения ОАО «АВАР»

Анализ финансовой устойчивости ОАО «АВАР» .

Анализ платежеспособности показывает, что имеющиеся у предприятия денежные средства (3481 тыс. руб.) покрывают его краткосрочные обязательства (3148 тыс. руб.). Следовательно, предприятие находится на грани платежеспособности, и эта тенденция сохраняется уже несколько лет. Экономической сущностью финансовой устойчивости является обеспеченность предприятия запасов и затрат источниками их формирования. Для этого необходимо определить излишек/недостаток средств для формирования запасов и затрат. Расчет этих показателей приведен в Приложении 6. Из анализа видно, что предприятию присуща абсолютная финансовая устойчивость, запасы (978 тыс. руб.) полностью покрываются собственными оборотными средствами (2263 тыс. руб.), т. е. предприятие не зависит от внешних кредиторов. Однако эта ситуация, не может быть идеальной, поскольку означает, что администрация не желает или не имеет возможности использовать внешние источники средств для основной деятельности.

На основе рассчитанных коэффициентов структуры капитала (Приложение 7.) следует, что у предприятия имеются трудности с финансовым управлением, т.к. данные весьма противоречивы. Так, например, коэффициент финансирования изменился с 66,1 до 15,9 — показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств. Снижение этого показателя благоприятно, т.к. для нормальной деятельности необходимы дополнительные средства в виде кредитов. Этот показатель тесно связан с коэффициентом соотношения заемных и собственных средств, который повысился с 0,015 до 0,06, но он еще далек от норматива Кз/с 1. Остальные показатели находятся в пределах нормативных значений, так коэффициент автономии (0,75) говорит о финансовой независимости предприятия. Коэффициенты ликвидности также находится в пределах нормы, хотя и повысились по отношению к 2004 г. Это говорит о том, что у предприятия достаточно ликвидных средств (активов) для покрытия текущих обязательств. Все коэффициенты рентабельности имеют отрицательное значение. Прежде всего, это определяется убытком от обычной деятельности. Из отчета о прибылях и убытках видно, что предприятию необходимо пересмотреть структуру затрат, т.к. выручка от реализации равна себестоимости оказанных услуг (13 300 тыс. руб.). Проводя стратегический анализ ОАО «АВАР» можно определить следующие основные «больные» места у предприятия: управление основными средствами; управление оборотными средствами; управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

Для реализации стратегии устойчивого развития предприятию необходимо провести оценку этих элементов управления, т.к. именно они затрудняют развитие предприятия и не позволяют ему планомерно развиваться. По каждому из этих элементов необходимо выработать меры по финансовому улучшению. Но эффективно управлять — это значит управлять в системе, т. е. предприятие не улучшит свое финансовое состояние, если будет принимать эти меры разрозненно.

2.3 Методы финансового планирования на предприятии

Формирование финансовой стратегии предприятия происходит при анализе элементов стратегического планирования и разработки мероприятий по их улучшению.

Анализ управления основным капиталом. Из анализа внеоборотных активов следует, что происходит снижение основных средств — за 4 года на 25,4%. Показатель фондоотдачи равный 2,6 означает, что на 1 руб. основных средств приходится 2,6 руб. оказанных работ, услуг. В 2005 г. в ОАО «АВАР» эксплуатировалось 129 единиц техники, из них 67 с истекшим сроком службы (100% износа) — 51,9% имеющегося парка. В 2004 г. было списано 12 единиц основных средств, в 2005 г. — 1 единица, за два года приобретено 5 единиц. Т. е. встает проблема обновления основных средств за счет собственных финансовых ресурсов и внутрихозяйственных резервов или за счет заемных средств.

Финансирование за счет привлеченных денежных средств, полученных от эмиссии ценных бумаг не осуществимо, т.к. предприятие не платит дивиденды. Инвестиции российских и иностранных инвесторов также маловероятны. Собственные финансовые ресурсы предприятия включают первоначальные взносы учредителей и часть денежных средств, полученных в результате его хозяйственной деятельности. Но для того, чтобы их использовать в качестве финансирования основных средств нужно вывести предприятие на положительное значение прибыли. Для этого необходимо проанализировать затраты предприятия, т.к. у него выручка от реализации равна себестоимости, и определить пути повышения прибыли (необходимо планировать прибыль). Планирование проводится раздельно по всем видам деятельности предприятия. В процессе разработки финансовых планов учитываются все факторы, влияющие на прибыль, и моделируются результаты от принятия различных управленческих решений. При нестабильной экономической или политической ситуации планирование необходимо проводить на кратковременной период — квартал, полугодие. Объектом планирования являются элементы балансовой прибыли, в первую очередь, прибыль от реализации продукции. Основой расчетов прибыли служит прогнозируемый объем продаж, после его определения разрабатывается производственная программа на основе заключенных контрактов. В ней учитывается: плановый объем реализации; величина запасов готовой продукции на складе; изменение остатков незавершенного производства; потребность в материалах; трудовые затраты.

Далее составляется смета производственных накладных расходов, включаемых в производственную себестоимость, сметы административных и коммерческих расходов и формируется план по прибыли от реализации продукции, который может быть представлен как финансовая модель предприятия (рис.4). Как только проект бюджета подготовлен, начинается его уточнение в связи с изменением внешних и внутренних условий и просчитывается эффективность различных управленческих решений. В процессе планирования прибыли важно определить, за счет каких факторов она растет/ /снижается. Поскольку прибыль исчисляется как разница между ценой и себестоимостью, то на размер прибыли оказывает влияние рост цен и снижение себестоимости. Однако, снижение себестоимости имеет предел, после которого оно невозможно без снижения качества продукции, административные и коммерческие расходы тоже невозможно свести к нулю, поскольку без них предприятие не сможет нормально функционировать.

Рис 3. Алгоритм проектирования прибыли на базе основного бюджета

Для нахождения оптимального соотношения собственных и заемных средств необходимо воспользоваться методикой расчета эффекта финансового рычага (ЭФР).

Для этого рассчитываются необходимые данные (таблица 4):

Таблица 4. Расчет уровня эффекта финансового рычага.

Из расчета уровня ЭФР видно, что предприятию не следует рассматривать банковский кредит как способ обновления основных фондов. Предприятие и так дошло до уровня, когда дифференциал отрицателен (-15,5%). Соответственно рентабельность собственных средств (РСС) тоже отрицательна (РСС = 2/3 · 5,5 — 5,06 = - 1,39). Использование такой кредитной политики приведет к еще более плохим результатам, поэтому необходимо искать новые возможности обновления основных фондов.

Управление оборотным капиталом. Анализ управления текущими активами и текущими пассивами. Наличие у предприятия собственного оборотного капитала, его состав и структура, скорость оборота и эффективность использования предопределяет его финансовое состояние и устойчивость его положения на финансовом рынке. На основе рассчитанных в Приложении 7 коэффициентов можно сделать выводы об эффективности управления оборотными средствами: коэффициенты рентабельности оборотных активов равен 4%, этот показатель говорит о том, что на 1 рубль оборотного капитала получают 4 руб. убытка и отражает финансовую несостоятельность предприятия. Длительность одного оборота в 2005 г. составила 136 дней (оборотные средства совершают 2,6 оборота в год). Это означает, что предприятию необходимо 136 дней, чтобы превратить оборотный капитал в сфере производства и обращения (начиная с момента приобретения производственных запасов) в выручку от реализации. Предприятию необходимо сокращать это время, что приведет к повышению эффективности использования и отдачи оборотных средств. Необходимо оценить прямой коэффициент оборачиваемости в динамике. Происходит незначительное увеличение скорости оборота, совершаемого оборотными средствами, это означает, что предприятие пытается использовать оборотные средства более эффективно. Для эффективного управления оборотным капиталом необходимо рассматривать взаимосвязанные задачи комплексного управления текущими активами и текущими пассивами предприятия.

Рис. 4 Баланс ОАО «АВАР» за 2005 год Рисунок 5. Расчет чистого оборотного капитала Эти задачи сводятся к превращению текущих финансовых потребностей (ТФП) предприятия в отрицательную величину и к ускорению оборачиваемости оборотных средств. Сначала необходимо определить чистый оборотный капитал. В текущей хозяйственной деятельности предприятие испытывает краткосрочные потребности в денежных средствах: необходимо закупать сырье, топливо, предоставлять отсрочку платежа покупателям и т. д. Чистый оборотный капитал — это разница между текущими активами и текущими пассивами, его можно подсчитать по балансу «снизу» и «сверху». Чистый оборотный капитал расчитан на основе блок-схемы (рис.5). Текущие финансовые потребности (ТФП) — это разница между текущими активами (без денежных средств) и кредиторской задолженностью. Профессор Стоянова Е. С. считает, что «для финансового состояния предприятия благоприятно: получение отсрочек платежа от поставщиков (коммерческий кредит), от работников предприятия (задолженность по заработной плате), от государства (задолженность по уплате налогов) и т. д. Отсрочки платежа дают источник финансирования, порождаемый самим эксплутационным циклом. Неблагоприятно: замораживание определенной части средств в запасах (это порождает потребность предприятия в финансировании), предоставление отсрочек платежа клиентам». Таким образом, предприятие должно стремиться сокращать период оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности и увеличивать срок оплаты кредиторской задолженности.

Показатель ТФП во времени относительно оборота ([ТФП / средняя выручка от реализации] 100), = 17,2%. Это означает, что 62 дня (360 дн.17,2% = 62 дня) в году предприятие работает только на то, чтобы покрыть свои ТФП. Предприятие должно стремиться к тому, чтобы ТФП были отрицательной величиной, т. е. в любой момент времени денежных средств должно оказываться больше, чем необходимо для обеспечения бесперебойности производства. Теперь сравним ТФП с собственными оборотными средствами (СОС) и сделаем финансовую диагностику предприятия (рис.6). СОС=1813 тыс. руб., ТФП=1991 тыс. руб., дефицит денежных средств (ДС) составляет 178тыс. руб Рисунок 6. Расчет дефицита денежных средств на предприятии.

Финансовая диагностика. Предприятие имеет положительное значение СОС, постоянные ресурсы покрывают большую часть иммобилизованных активов, но позволяют финансировать лишь 91% ТФП. Т. е., ресурсы предприятия недостаточны для покрытия его текущих потребностей, что и порождает дефицит наличности и побуждает прибегнуть к банковскому кредиту. Увеличить СОС можно путем их наращивания (увеличением Уставного капитала, нераспределенной прибыли и резервов, подъемом рентабельности), увеличением долгосрочных заимствований. Снизить ТФП можно: уменьшив оборотные активы; снизив дебиторскую задолженность; увеличив кредиторскую задолженность, удлиняя сроки расчета с поставщиками крупных партий.

Анализ управления дебиторской и кредиторской задолженностью.

На 01.01.2006 г. кредиторская задолженность предприятия составила 2698тыс. руб Помимо задолженности поставщикам (277 тыс. руб.), накопилась задолженность по заработной плате (355 тыс. руб.), по выплатам в государственные внебюджетные фонды (418 тыс. руб.), перед бюджетом (1034 тыс. руб.) и прочим кредиторам (614 тыс. руб.). Расчет основных показателей по управлению кредиторской задолженностью приведены в Приложении 8. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности равен 4,9. Это означает, что кредиторская задолженность делает в среднем 5 оборотов в год, а средний период погашения кредиторской задолженности составляет 74 дня. На уровень кредиторской задолженности влияют следующие факторы:

оценка и классификация поставщиков в зависимости от вида продукции, объема закупок, истории отношений с кредиторами и предполагаемых условий оплаты;

контроль расчетов с кредиторами (для исключения штрафных санкций и возможности начала дела о банкротстве в соответствии с новым законом о банкротстве предприятий);

анализ и планирование денежных потоков.

В результате этого анализа предприятию необходимо следующее:

принять решение о замене не денежных форм расчетов или по крайней мере об установлении их оптимального критического уровня на основе анализа эффективности проведения вексельных расчетов, операций по переуступке прав долга и взаимозачетов;

составить программу по ликвидации задолженности по выплате заработной платы;

рассмотреть возможность реструктуризации задолженности по платежам в бюджет и внебюджетные фонды;

разработать программу по погашению задолженности прочим кредиторам.

Управление дебиторской задолженностью. Сумма дебиторской задолженности в 2005 г. составила 3209 тыс. руб. Положительным фактом считается то, что средний дневной объем продаж в кредит вырос с 7,2 в 2004 г. до 8,8 тыс. руб. в 2005 г. Приложение 9, а срок погашения дебиторской задолженности сократился с 89 дней до 79 дней соответственно. Также, важно отметить, что дебиторская задолженность превышает кредиторскую задолженность на 511 тыс. руб. На основе анализа ж/о № 6 по счету 62/1 «Реализация механизмов в 2005 г.» видно, что доля постоянных клиентов в общем объеме дебиторов составляет 30%. Причем большая часть постоянных клиентов систематически не оплачивают услуги (для временных клиентов на предприятии существует система предоплаты). Доля сомнительной дебиторской задолженности составляет 12,2%. Со всеми этими клиентами ведется претензионная работа через суд. Необходимо отметить также, что взаимозачеты от всех выполненных работ, услуг составляют 41%. С целью максимизации притока денежных средств предприятию следует разработать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями формы оплаты и гибким ценообразованием. Оплата товаров постоянными клиентами должна производится в кредит, причем условия кредита зависят от множества факторов. В экономически развитых странах широко распространенной является схема «2/10 net 30», означающая, что: