Особенности управления персоналом в США и Японии: сравнительная характеристика

• Введение
• 1. Американская система управления персоналом
• 2. Специфика управления персоналом в Японии
• 3. Управление персоналом в таможенных органах США и Японии
• Заключение
• Список использованной литературы

Россия относительно недавно вошла в эпоху рыночной экономики. Во времена СССР руководителями довольно часто управление персоналом поручалось людям без соответствующего образования и навыков. Поэтому на сегодняшний день институт управления персоналом является практически не развитым в нашей стране. И хотя в последнее время в программах ВУЗ-ов и введена новая дисциплина «Управление персоналом», однако, как показывает практика, на большинстве отечественных предприятий и организаций и поныне сохранился неправильный подход к работе с персоналом.

Именно по этой причине крайне сложно пытаться внедрять опыт иных государств: от подбора сотрудников до его мотивации. Это, в свою очередь, свидетельствует об актуальности данной темы. Одновременно с этим мы делаем акцент именно на управлении персоналом в таможенных органах, т.к. таможенная система играет важную роль в экономике РФ и от качества ее менеджмента зависит во многом жизнеспособность российской экономики, имидж РФ в глазах мирового сообщества, степень охраны национальной безопасности и государственного суверенитета.

Следует отметить, что не слепое копирование, а правильное, избирательное заимствование полезных, адекватных для национальных условий методик, инструментов и пр. из зарубежной практики может дать положительный результат.

Сегодня одна из наиболее значимых проблем в социально-экономическом развитии большинства стран мира — это работа с человеческими ресурсами. В разных государствах сформировались и функционируют свои подходы к управлению персоналом, что характеризуются тем или иным объединением конкретных управленческих методов. К кардинально противоположным по своей сути подходам к управлению персоналом относят тот, что существовал в бывшем СССР (и сегодня довольно распространён в постсоциалистических странах), и тот, что сформировался на Западе. Однако, и западная практика не является однородной по своему смыслу, поскольку, к примеру, существует довольно значительная разница в использовании методов управления персоналом в США и Японии, равно как и странах Европы.

Следует заметить, что «классикой» среди систем управления персоналом считается американская и японская школы, которые показывают, что с помощью использования часто противоположных методов в менеджменте современных организаций можно достичь максимальной эффективности их функционирования. Эти модели имеют как много общих черт, что связано с процессами глобализации, интеграции и экономического сотрудничества, так и существенные отличия, порождённые историческим развитием государств, менталитетом народов, их религиозными и культурными особенностями.

На наш взгляд, основательный анализ опыта управления персоналом в США и Японии, разрешит выделить те его характерные особенности, которые можно адаптировать к отечественным реалиям настоящего.

Считаем, что данный анализ нужно начать с американской школы (США), поскольку именно эту страну называют «колыбелью» современного менеджмента.

Изучением проблемам управления персоналом в разных странах мира занимается ряд отечественных и зарубежных учёных, а именно: Асалиев А., М, Биннер Х., Бурчакова М., Вкович Г. Г, Кибанов А. Я., Макаров И. К. и др.

Вопросам управления персоналом в таможенных органах свои работы посвятили Васильева М. В., Кутырев Е. А., Миретин А. В. и пр.

Целью написаний данной работы является анализ зарубежного опыта управления персоналом, а именно подбор персонала, его оценивание и развитие; исследование роли кадровых служб в процессе управления персоналом в таможенных органах.

Предметом исследования в работе выступают зарубежные системы управления персоналом, а объектом — методики управления персоналом в таможенных органах США, Японии и частично России, способы построения организационной структур менеджмента персонала.

1. Американская система управления персоналом

Современные концепции систем управления персоналом основываются, как на научных подходах менеджмента, так и на теориях психологии и коммуникативного взаимодействия между людьми. Основой концепции управления персоналом современных условиях является возрастающая роль личности работника, его знаний, мотивации, умения их формировать и направлять на достижение целей.

Американская система управления персоналом проявляется, прежде всего, в том, что для США управление персоналом — это особая профессия, ремесло и искусство, которому обучают во многих учебных заведениях, и процесс обучения которому никогда не прекращается. Характерной особенностью управленческой школы США стало то, что значительное место занимает прослойка «дженералистов», т. е. исполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, компетентных и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности и т. п. В процессе осуществления управления персоналом, применяются различные организационные структуры, требующие от менеджеров гибкости, психологической выносливости, особенно на высшем и среднем уровне управления персоналом. Кроме этого, в системе подбора, оценки, стимулирования, продвижение персонала в США намного превалирует (в отличие от других стран) индивидуальный подход к каждому руководителю и специалисту. Беляцкий Н. П. Управление персоналом. — М.: Современная школа, 2010. — 448 с.

Практически во всех американских организациях основной акцент делается на психологических установках каждого отдельного работника с целью порождения ощущения победителя (напомним, вся национальная идеология в США базируется на принципе достижения индивидуального успеха). Топ-менеджеры компаний США постоянно стараются поддерживать атмосферу неформального соперничества в коллективе, применяя разные методы для поощрения такой внутренней конкуренции.

В США уже давно усвоили, что работа по управлению человеческими ресурсами должна исходить из использования мощной исследовательской базы, сети консультативных услуг, развитой управленческой инфраструктуры с высоким уровнем централизации.

Так исследователи А. Асалиев и Г. Вукович предлагают обобщающие заключения, характеризующие американский подход к управлению кадрами, которые касаются тенденций в развитии практики управления человеческими ресурсами, и строятся на основе результатов исследования, американских аналитических центров:

— развитие техники и технологий — важный фактор, влияющий на показатели занятости населения. Если новые технологии провоцируют сокращение персонала, то к новым и оставшимся кадрам выдвигаются более высокие квалификационные требования. Управляющий персоналом в таком случае призван мотивировать сотрудников повышать квалификацию;

— в большинстве организаций отмечается повышенная мобильность персонала. Чаще всего среди постоянных работников превалируют высококвалифицированные кадры с высокой зарплатой. Временные работники — это низкоквалифицированный персонал, который нанимается в зависимости от объёмов производства;

— в случае повышения уровня автоматизации производства компании, необходимо, что управление персоналом максимально эффективно стимулировало работников к овладению новыми знаниями, умениями, к повышению их квалификационного уровня. В противном случае инновации могут быть малопродуктивными по причине деградации профессионального уровня персонала;

— происходит интеграция обязанностей и квалификационных уровней работников, как руководителей, так и подчинённых. Например, инженера могут совмещать должность менеджера цеха или производственного подразделения, где он работает;

— в связи с интеграцией обязанностей руководители низшего звена, непосредственно курирующие работу подчинённых, берут на себя функции управления кадрами по обучению и повышению квалификации. При этом они мотивируются к управлению персоналом материально и выступают в роли инструкторов, консультантов. Таким образом, коллективная ответственность за управление персоналам немого возрастает на американских предприятиях, ориентированных на индивидуализм;

— возникают новые тенденции оплаты труда — зарплата увеличивается в зависимости от опыта, уровня квалификации и самообразования сотрудника, его мастерства, а не только в зависимости от объёмов выполненных работ;

— организационная структура помимо гибкости отличается многофункциональностью — она строится по принципу иерархии принятия управленческих решений, а не на основе структуры размещения функциональных единиц фирмы. При этом важную роль играют т.н. рабочие группы;

— перестройка управления персоналом осуществляемся вместе с производственными и организационными изменениям. Это касается периодов эксплуатации нового оборудования, изменения линейки выпускаемых товаров, инновациями в сфере улучшения качественных характеристик продукции, например использование новых материалов, внедрение новых технологий изготовления. При этом попытки механистического перенесения новых методов управления на давно сформированные организационные структуры, как правило, не приносят успеха. Асалиев А. М., Вукович Г. Г., Строителева Т. Г. Экономика и управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2013. — 144 с.

Формирование стратегии управления персоналом в США, как правило, осуществляется высшим руководством компаний. В американских компаниях сложились две полуавтономные стратегии управления персоналом, размежевание которых отражает юридические отличия между категориями персонала, существующими в трудовом законодательстве США. Управление по развёрнутой схеме с использованием современных средств и методов осуществляется по отношению к управленческому персоналу, высококвалифицированным специалистам, что объединены под названием «административного персонала». Системы управления этим административным персоналом, как правило, являются отделёнными в организационном отношении — в главном офисе и отделениях компании работа ведётся с управленческим персоналом разных уровней и специалистами, тогда как со служащими, рабочими, техническим персоналом задачи управления решаются соответствующими подразделениями на предприятиях.

Стратегии управления высшим и средним административным персоналом являются наиболее разработанными в американской системе управления персоналом. Особое значение придаётся планомерной подготовке и тщательному отбору претендентов на высшие руководящие должности. Некоторые компании выделяют в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие обработку на индивидуальных основаниях ситуаций, когда идет речь о высшем уровне персонала: о его отборе, подготовке, обучении и повышении квалификации, о целостном построении карьеры. Так, в «General Electrіcs» с 1974 г. существует отдел, выведенный из подчинения вице-президента по кадрам и подотчётный непосредственно главе совета директоров, который проводит работу лишь с высшими руководителями. Бурчакова М. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе // Управление персоналом. 2009. № 23. С. 43−45.

В американских фирмах приём на работу предусматривает такие этапы:

— ознакомление работника с будущими функциями, правами и ответственностью;

— если конкретный вид деятельности, для выполнения которой нанимается работник, не включён в годовой план, ее нужно обосновать, зарегистрировать в отделе кадров для установления соответствующей системы оплаты труда. Отбор персонала стартует лишь после утверждения вакансии высшим руководством;

— отдел персонала, в котором появилась вакансия, оказывает содействие руководителю в подборе кандидатуры. Подготавливается короткий список кандидатов. Иногда обязательным требованием является внесений в список сотрудников фирмы из других подразделений;

— кандидаты, внесённые в список, проходят несколько интервью со своими будущими руководителями (на двух-трех уровнях управления), коллегами и в случае необходимости — с подчинёнными. Каждое интервью подкрепляется выводами и рекомендациями руководителей, которые служат основанием принятия решения для непосредственного руководителя.

Увольнения сотрудников, в том числе менеджеров, не совершаются без проведения бесед увольняемыми сотрудниками для определения степени их вины или причин ухода, кроме экстремальных случаев (кража, грубое нарушение внутреннего режима). Каждый из случаев увольнения анализируется менеджерами.

Труд каждого работника оценивается периодически от одного до нескольких раз в год. Формируется соответствующий документ предприятия, с которым знакомятся и сотрудник, и руководители в ходе обсуждения результатов оценивания. В подписанном подчинённым документе указывается список его ошибок и пути их устранения. Дальнейшее пребывание на должности может завесить именно от показателей повышения качества труда. Увольнение работника или отстранение от исполнения обязанностей может привести в исполнение лишь начальник на несколько уровне находящийся выше, чем непосредственный руководитель увольняемого работника. Если последний является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с его представителями и в соответствии с трудовым договором (контрактом). Решение об увольнении работник может обжаловать в судебном порядке или с привлечением высшего руководства фирмы. Иногда инициируется создание специальных комиссий по трудовым конфликтам, рассматривающих проблемы жалоб сотрудников на неправомерное увольнение. В состав комиссии включаются представители администрации и персонала. Кибанов А. Я. Управление персоналом. — М.: КноРус, 2013. — 208 с.

Относительно функционирования системы оценки персонала, то важной чертой американского подхода к управлению персоналом является тот факт, что прямой начальник должен владеть информацией не только о своих непосредственных подчинённых, но и о работниках, которые занимают в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Такой руководитель рассматривает выставленные руководителями низшего звена оценки работы каждого из работников с учетом выявленной ими реакции, проверяет и утверждает их.

Подобный принцип позволяет высшему руководству обеспечивать хорошее информационное обеспечение при решении вопросов управления персоналом относительно наиболее многообещающих сотрудников. В результате достигается реальная централизация управления кадрами на предприятии.

Следовательно, выделяют три основные особенности развития практики в области управления персоналом в США:

— управление персоналом всегда базируется на стратегических планах организации (что является схожей чертой с японским менеджментом);

— присутствует постоянный расчёт эффективности управления человеческими ресурсами организации;

— проблемы многонациональности персонала американских организаций решаются путем применения индивидуального подхода к каждому работнику, создания приемлемой для всех культуры организации, которая является особенно актуальной для транснациональных компаний. Григорьев Л, Ю., Каменская М. В. Персонал — уникальный ресурс и источник успеха современной компании // Мир измерений. 2010. № 2. С. 12−18.

2. Специфика управления персоналом в Японии

Развитие и специфика японской системы менеджмента обусловлены влиянием национальных норм, традиций, доминирующих религий (синтоизм и буддизм), особенностями ментальности населения, влиянием американской оккупации после Второй мировой войны, необходимостью восстановления государства в послевоенный период и т. п. Япония первой в мире признала приоритетность трудовых ресурсов. В стране активно развивается менеджмент с «человеческим лицом», предусматривающий активное привлечение работников к деятельности предприятия, принятию решений, формированию корпоративного духа. В бедной относительно природных богатств стране главным достоянием стали человеческие ресурсы, что обеспечило создание наиболее оптимальных условий для эффективного их использования. Поэтому многие японские предприятия работают, как социальные организации. Рашидова А. Э Сравнительный анализ стратегии использования социально ресурсов в США и Японии // Современные гуманитарные исследования. 2009. № 1. С. 195−201.

Первая отличительная черта японской системы управления персоналом — набор сотрудников, при котором учитывается психологическая и социальная совместимость во избежание споров, конфликтов и для обеспечения дружелюбной атмосферы в трудовом коллективе. Во многом в Японии это легко делать из-за этнического однообразия, т.к. Япония не многонациональное государство, подавляющую часть населения составляет коренной народ, сплочённый историческими условиями. Российская, впрочем, как и американская действительность значительно отличается от японской, тем не менее, если в пределах одной фирмы собрать представителей с одинаковыми социально-политическими взглядами и совместимыми характерами, то снимается проблема культурных и социальных конфликтов. Анализируя японский подход к управлению персоналом, можно сказать, что эта методика оправдана.

Второй чертой является эффективная корпоративная культура. Это условие с одной стороны связанно с первой чертой — моноэтничностью. С другой стороны — важна схема построения отношения между руководством и подчинёнными. В США и России привыкли к строго субординации. А в Японии у граждан с детства воспитывается отношения к руководителям, как к мудрым наставникам. Коллектив же позиционируется, как вторая семья, близкая и понятная. В России, хотя подобное и возможно, руководителю будет сложно правильно себя позиционировать с самого начала трудовых отношений. Пуринова Г. К., Барежев В. А. Корпоративная культура: современный научный дискурс // Учёные записки Санкт-Петербургского университета управления и экономики. 2010. № 3. С. 45−61.

Третья, основная чета — это система пожизненного найма сотрудников, практически не имеющая аналогов в мире. Вся система управления персоналом в Японии держится на этом столбе — пожизненном найме, как на особом выражении трудовой культуры. Инвестиции в развитие персонала не теряются в связи с текучестью кадров, оказывают содействие внедрению программ обучения, и в результате повышается заинтересованность компании в развитии творческих способностей работников. Пантелеева Е. Современней японский менеджмент // Управление персоналом. 2009. № 14. С. 41−45.

Долгосрочную гарантию занятости имеют около 35% работников, а в больших компаниях — до 50% и больше персонала. Ротация персонала, или перемещение каждые три-пять лет внутри компании из одного подразделения в другое в пределах приблизительно одинаковых должностей, обеспечивает его мобильность, отладку межличностных коммуникаций, обретение опыта разного рода работ, понимание функциональной и операционной взаимосвязи отдельных рабочих мест и интересов компании в целом. В связи с этим японских работников иногда называют поливалентными, т. е. способными выполнять разные виды работ.

В данном вопросе российский менталитет можно назвать более близким к североамериканскому — у сотрудника, который проработал в одном коллективе свыше пяти лет заметно снижается мотивация труда, а значит и его эффективность. Подобная проблема тесно связанно с условиями труда и кадровой политикой и очень трудно разрешима. Тем не менее, все те же японские специалисты показывают оригинальное решение: они стараются создавать комбинированные системы найма сотрудников, в которых закон о пожизненном найме, как бы обходится за счет формальных положений.

Нужно заметить, что японские организации являются минимально забюрократизированными, в них наоборот, приветствуется тесной сотрудничество подчинённых и руководителя при помощи:

— разветвлённой структуры консультативных объединений или иных групп, позволяющих разрабатывать и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании принимает участие в работе 60 — 80 формальных и неформальных рабочих групп, которые тесно сотрудничают между собой);

— системы ротации руководителей внутри фирмы, благодаря которой обеспечивается универсальный характер их труда, повышение профессиональных и коммуникативных навыков, профилактика конфликтов;

— проведения семинаров, совещаний, дискуссий для повышения квалификационного уровня всех сотрудников, в которых принимают участие представители разных функциональных служб и уровней управления. Ходакова Н. Н. Проблемы роста качества трудовой жизни и решение их в процессе управления // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2010. № 1. С. 88−90.

Подытоживая сказанное, можно определить основополагающие организационные принципы японской системы управления персоналом, а именно:

— нацеленность на рыночные условия;

— беспрерывное внедрение нововведений;

— внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

В японских компаниях, как и в американских, чаще выделяются два уровня работы с подчинёнными — уровень компании и индивидуальный уровень. На первом уровне управление персоналом охватывает институционные и формальные аспекты. Помимо этого, одной из его задач выступает помощь менеджерам в управлении персоналом на уровне индивидуальном, который предполагает, что каждый сотрудник должен заниматься личными и неформальными аспектами работы с персоналом или гармонизацией межличностных отношений на местах. В управлении персоналом проводится строго разграничение между квалифицированными и неквалифицированными работниками, т.н. «белыми и синими воротничками».

При этом вся система управления персоналом использует убеждение, а не принуждение работников, вызывающее негативную эмоциональную реакции и синдром выгорания. Считается, что главная обязанность руководителя — не управлять сотрудниками, а помогать им качественно и своевременно выполнять свои функции в гармоничных трудовых отношениях. Этим объясняется и тот факт, что в японских фирмах нередко отсутствуют подробные должностные инструкции.

Поступив в подразделение, работник осваивает трудовые операции и особенности сложившиеся отношений в коллективе, как при участии руководителя, так и с помощью новых сослуживцев. А оптимальное оборудование офисов, производственных помещений и непосредственно организация рабочего места оказывают содействие коллективной работе. В то же время японского работника оценивают не за индивидуальную выработку, а за вклад коллективный труд и достижение общей производительности фирмы. Особе внимание уделяется тому, как сотрудник относится к своим обязанностям и труду вообще, как он сотрудничает с коллегами, насколько он аккуратен и обязателен, важны ли для него успехи фирмы, в т. ч. с точки зрения внутрифирменных программ. Биннер Х. Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному. — М.: Альпина Паблишер, 2010. — 282 с.

Отметим, что даже по сегодняшний день ведётся много дискуссий о том, могут ли черты японской системы управления персоналом быть присущими лишь для Японии, или все-таки — они представляет собой удачно подобранный перечень технологий и методов управления персоналом, который можно применять в других странах.

Анализ опыта внедрения японских методов управления персоналом в США разрешает сделать такие выводы и рекомендации:

— руководство страны, внедряющей японские методы управления, должно понимать, что это потребует немало времени, а значит потребует больших финансовых затрат в развитие кадрового потенциала;

— руководство организаций должно донести до своих работников необходимость новой системы управления персоналом;

— руководство предприятий также должно организовать хотя бы избирательно построение системы «вторичного найма» для сотрудников, которые довольно хорошо выполняют работу на протяжении продолжительного времени;

— необходимо начать переподготовку среднего управленческого звена;

— нужно приступить к формированию и развитию кружков контроля качества по образцу японских компаний.

Заметим, что на фоне растущей транснациональности крупного предпринимательства американская и японская модель при более тесном влиянии начали перенимать черты друг друга. В результате этого в конце прошлого века определились главные составляющие универсальной комбинированной системы управления персоналом:

— длительный период работы на одном предприятии. США и страны Европы, хотя и не переняли систему «пожизненного найма», однако при помощи мотивации стараются создавать благоприятные условия для работников;

— всесторонняя работа с персоналом, при которой сотрудник вливается в организационную систему наиболее полно. Постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка работников на всех уровнях;

— участие менеджеров всех уровней в процессе управления предприятием, и как результат усиление самоуправления персонала, которое проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять регулирование производственного процесса. Макаров И. К., Алехина О. Е. Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. — М.: Дело АНХ, 2010. — 124 с.

3. Управление персоналом в таможенных органах США и Японии

После террористических актов 11 сентября 2001 г. состоялась реорганизация инфраструктуры Таможенной службы США: вместе с Министерством сельского хозяйства США и некоторыми иными департаментами было создано Бюро по таможенным вопросам и охране границ США (U.S. Customs and Border Protection (CBP). Сегодня, находясь в составе Департамента национальной безопасности США, оно выступает одним из наибольших комплексных агентств, основными задачами которого являются предотвращение терроризма и проникновения в США террористического оружия, регулирование и упрощение международной торговли, взимание таможенных платежей, защита торгового законодательства и экономических интересов США.

Штат Бюро по таможенным вопросам и охране границ США насчитывает свыше 56 тыс. сотрудников, среди которых больше 20 тыс. офицеров, 18 тыс. агентов пограничного патруля, около 1000 пилотов, свыше 2200 специалистов по сельскому хозяйству и много других экспертов, а также технический и обслуживающий персонал. Васильева М. В., Кутырев Е. А. Мировой опыт деятельности таможенных органов и возможность его применения в России // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2011. № 24. С. 25−33.

Рассмотрим детальнее характеристику самой численной должности — офицер Бюро по таможенным вопросам и охране границ США, которая имеет наилучшую репутацию в федеральных правоохранительных органах США.

Офицер Бюро по таможенным вопросам и охране границ США, как и в аналогичной должности в Федеральной таможенной службе РФ, считается офицером федеральных правоохранительных органов и уполномочен исполнять свои обязанности согласно законам США и правовых норм Департамента национальной безопасности США.

Согласно классификации должностей государственных служащих США, при принятии на работу офицеру Бюро по таможенным вопросам и охране границ США присваивается пятый или седьмой ранг в зависимости от общего стажа работы с окладом в размере свыше 41 или 48 тыс. долл. США в год, соответственно (по состоянию на 01.01.2012 г.). Возможным является продвижение по службе до одиннадцатого ранга (56 тыс. долл. США в год). К сожалению, должностные оклады в России намного ниже. Никольская К. Г. Иммиграционная политика США в начале ХХI в. // Мировая экономика и международные отношения. 2012. № 5. С. 93−102.

Должностные инструкции офицера включают:

— исполнение ключевой роли в антитеррористической деятельности Бюро;

— выполнение физической проверки и контроля пассажиров, грузов и транспортных средств в международных аэропортах, морских портах и сухопутных пунктах пропуска;

— использование прогрессивных технологий вместе с традиционными методами проверки и контроля;

— сотрудничество со своими коллегами и офицерами других правоохранительных органов США.

Как офицер федеральных правоохранительных органов США, офицеры Бюро должны быть одеты в форму, носить огнестрельное оружие и работать, если нужно, во внеурочное время. Определённая часть личного состава выполняет специфические функции, например, группа кинологов.

Претендент на должность офицера должен соответствовать следующим требованиям:

— быть гражданином США и проживать в США;

— быть способным пройти полную проверку автобиографических данных, медицинское обследование, быть пригодным к военизированной службе и пройти тест на употребление наркотиков;

— иметь состояние здоровья, достаточное для значительных физических нагрузок, иногда в суровых условиях;

— иметь действующие водительские права;

— быть согласным работать по сменному графику;

— уметь вежливо и корректно общаться с людьми, т. е. обладать соответствующими психологическими качества, выдержкой;

— быть вне старше 37 лет.

Бюро по таможенным вопросам и охраны границ США берет на службу привлекательных мужчин и женщин с адекватным характером и самомотивацией, ведь из-за того, что офицер постоянно взаимодействует с пассажирами, он должен быть спокойным, терпеливым, внимательным и предусмотрительным. Они рассматриваются как лицо страны и должны отвечать стандарт внешнего вида, владеть иностранными языками, знать чужие обычаи и традиции.

При трудоустройстве все кандидаты должны сдать письменный экзамен — тест, пройти структурированное интервью, полное медицинское обследование, проверку общей физической подготовки, тест на употребление наркотиков и полную проверку автобиографических данных.

Письменный экзамен — тест длится пять часов и содержит четыре блока: проверка логических и количественных умственных способностей, проверка письменных способностей и оценка опыта и достижений. О результатах сдачи теста кандидат информируется в течение 4−6 недель с момента его прохождения. Если кандидат хорошо написал тест, его имя добавляется в перечень возможных кандидатов на должность офицера по географическому расположению. Отбор кандидатур зависит от оценки теста и рассматривается согласно потребностям в должностях в избранном географическом регионе и с учетом льгот ветеранам. После этого кандидату отсылаются необходимые документы и проводится интервью, при этом посредником выступает Центра трудоустройства.

На следующем этапе новые специалисты проходят 15-недельный курс обучения, включающий теорию и практику, в т. ч. владения оружием. Офицерам предлагается полный пакет правовых гарантий социальной защиты.

В то же время Япония за последние десятилетия также провела довольно успешную реформу таможенной системы, потому что была поставлена перед угрозой организованной преступности и контрабанды и необходимостью упрочения экономического положения страны.

Департамент таможенной политики Министерства финансов Японии включает восемь секторов: по общих вопросам, управления и контроля, планирования, два международных сектора, сектор надзора, сектор по импорту, сектор по экспорту, а также Инспекцию по контролю над таможнями. Департамент таможенной политики занимается регулированием, планированием всей таможенной системы, вносит предложению по ее усовершенствованию, осуществляет сотрудничество по таможенным вопросам с другими странами. Кроме того, Департамент отвечает за подготовку кадров для таможен, руководит работой Центра таможенной информации по воздушным перевозам, ведёт таможенную статистику.

К кандидатам на должность офицера Департамента таможенной политики Японии выдвигаются требования почти аналогичные американским коллегам, но лишь за тем исключением, что добавляются особые условия: техническое образование и навыки работы с автоматизированными системами, ведь таможня Японии работает полностью в электронном режиме, что повышает и качество, и скорость работы. При поступлении на должность кандидаты проходят компьютерное тестирование, медосмотр и собеседование. Особенно важным в процессе работы является непрерывное повышение квалификации. Институт таможенного обучения постоянно проводит курсы, как для новичков, так и для опытных работников, нередко в рамках кружков контроля качества. Стонгина Ю. Япония и Россия: философия труда // Человек и труд. 2012. № 3. С. 59−63.

Для повышения общекультурного уровня в Институт приглашаются лекторы из других учебных заведений, проводящие семинары по экономике, менеджменту, психологии, основам борьбы с терроризмом и работе в условиях стихийных бедствий и т. д. Наряду с этим Министерство финансов Японии организовало совместный центр обучения и разработки таможенной политики для таможенной службы, органов, занимающихся регулированием валютных курсов, учебных заведений экономической направленности.

Для японских таможенных органов характерна жёсткая централизация, отличная дисциплина и личная самоотверженность работников. Три года назад, как и в РФ, за работу в выходные, а также в ночные смены японским таможенным офицерам платили дополнительно. Существовал специальный тариф. Теперь, в случае, если например, прибыла крайне необходимая для производства или скоропортящаяся продукция, импортёр или брокер может вызвать таможенников бесплатно. Безусловно, уровень зарплат офицеров очень высок, даже выше, чем в США.

Ежегодно все работники таможни, заканчивая начальником Департамента, проходят аттестацию, результаты который, как и общая оценка качества работы таможенных органов, обнародуются публично. Департамент таможенной политики Министерства Финансов Японии — является важным участником Всемирной таможенной организации. Современные информационные технологии и система автоматизации позволяет таможне Японии максимально упростить режим контроля на границе. Управление технологией и инновациями в Японии. — М.: Wolters Kluwer, 2009. — 512 с.

Изучая зарубежный опыт, мы можем сказать, что для постоянного улучшения качества управления персоналом в таможенных органах РФ должна быть разработана и внедрена двухуровневая система аттестаций и непрерывного обучение — как в таможенных органах (программа развития карьеры), так и в других учебных заведениях, на курсах.

Конкретными шагами в реализации кадровой политики должна стать единая системы отбора и оценивания персонала, обучения и повышения квалификации, создание эффективного механизма мотивации высокопродуктивного труда. Для этого важно формирование сплочённости, корпоративной культуры на таможнях, а также улучшение общественного мнения, имиджа Таможенной службы. Не последнюю роль в этом играет повышение заработной платы со стиранием большой разницы окладов руководства и подчинённых.

Кроме того, используя опыт экономически развитых государств, которые уже давно апробировали вышеупомянутые технологии управления персоналом, в условиях РФ необходимо формировать новую производственную культуру управления персоналом. Она должна включать принципы групповой работы, реорганизацию подготовки и повышения квалификации персонала с ориентацией на комплексную организацию труда с резервом кадров.

По нашему мнению, особенно следует обратить особое внимание на один крайне важный фактор, который влияет на производительность труда персонала, и соответственно, на эффективность функционирования организации вообще — это мотивация труда.

Однако, к величайшему сожалению, в российских таможенных органах далеко не в полной мере используются все методы мотивации персонала. Так, чаще делается акцент лишь на повышении или понижении зарплаты, увольнении с работы и т. п.

Целесообразным при отборе кадров нам представляется использование практик подбора персонала частного сектора экономики в частности тестирование с элементами проверки психологической устойчивости претендентов и уровня владения компьютерными технологиями. Миретин А. В. Модель систем управления инновационной деятельностью таможенных органов // Экономика и предпринимательство. 2012. № 6. С. 139−145.

Немаловажным заданием является обучения персонала коммуникативным навыкам при общении с пассажирами, перевозчиками и т. д.

В Управлении государственной службы и кадров ФТС выполняются лишь технические функции, а кадровые вопросы решают руководители функциональных подразделений и служб, которые самостоятельно разыскивают нужных специалистов, заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на продвижение, выполняя этим самым обязанности службы управления персоналом. Поэтому необходима реорганизация данных подразделений с расширением их функций, включающим организацию и контроль отбора, подготовки и переподготовки кадров на всех этапах работы. Данные подразделения также могут взять на себя функции самоуправления и создания комфортных условий для долгосрочной работы персонала в таможенных органах.

Заключение

После написания данной реферативной работы мы убедись в том, что управление персоналом является очень важной дисциплиной и практикой трудовой жизни, без которой невозможно эффективное функционирование организации. Особенно это справедливо, если речь идет о управление персоналом в таможенных органах, выступающих и «лицом» страны и защитным барьером, обеспечивающим ее безопасность.

Также в результате нашей работы, мы убедились, что в мире сложились две популярные системы управления персоналом — американская (западная) и японская (восточная). Для первой, американской характерно более формальное, регламентированное отношение к работникам, а вот в Японии оно носит отеческий, наставнический оттенок. Японские управляющие привыкли подходить к человеческим ресурсам, как главному национальному богатству, поэтому у них ценится личная свобода и инициатива работников. Однако наряду со сплочённостью, высокой корпоративной культурой и системой «пожизненного найма» эта свобода и инициативность не приводит к развитию конфликтов, а наоборот способствует творческому развитию персонала.

В США также приветствуется длительные срок найма, однако он обеспечивается инструментами мотивации, стабильных социальных гарантий. В США оценка работы персонала производится индивидуально, по результатам достижений отдельных работников, а в Японии оценивается работа всего коллектива, а для отдельных работников важны лишь показатели преданности общему делу. В связи с этим в американской системе работник может совершить быстрый карьерный рывок, а в японских компаниях карьерный рост происходит постепенно, нередко при переводе между подразделениями.

Вместе с тем, можно говорить о формировании комбинированной системы управления персоналом, которая впитала черты американского и японской систем. Для неё свойственно долгосрочность найма, комплексное влияние на всех сотрудников и участие в этом процессе менеджеров различных уровней управления.

Американское Бюро по таможенным вопросам и охране границ США основано относительно недавно, но уже зарекомендовало себя в борьбе с терроризмом и безопасности США. Большую часть его сотрудников представляют офицеры Бюро, которые отбираются по жёстким критериям.

В Японии с этой целью создан Департамент таможенной политики, в которым выделяются сектор управления и контроля и Институт таможенного обучения, непосредственно разрезывающие кадровую политику. Таможенные офицеры в Японии отбираются с такой же тщательностью, как и в США, но они помимо общих и специализированных навыков, обязаны хорошо владеть навыками работы с современными компьютерными и автоматизированными системами. Это обусловлено тем, что японская таможенная система полностью автоматизирована. Оценка таможенных работников в США проходит периодически, в Японии регулярно — с публичным обнародованием. Увольнение в США может производиться только после оценочной и воспитательной работы, увольнение в Японии со стороны нанимателя является наказанием за крайнее нарушение трудовой дисциплины.

В РФ сложились свои традиции управления, во многом унаследованные от периода СССР. Прививание черт американской или японской систем усложнено ментальными отличиями и экономическими проблемами. Однако в целом для российских организаций, в т. ч. для таможенных органов можно рекомендовать в качестве использования зарубежного опыта отдельные методы комбинированной американо-японской системы управления персоналом.

В частности можно предложить: организационное реформирование ФТС, внедрение единой системы отбора и оценивания персонала, обучения и повышения квалификации, двухуровневой системы аттестации персонала в рамках непрерывного обучения и повышения квалификации, создание эффективного механизма мотивации высокопродуктивного труда, в т. ч. путем повышения заработной платы и укрепления корпоративной культуры.

персонал кадровый таможенный

1. Асалиев А. М., Вукович Г. Г., Строителева Т. Г. Экономика и управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2013. — 144 с.

2. Беляцкий Н. П. Управление персоналом. — М.: Современная школа, 2010. — 448 с.

3. Биннер Х. Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному. — М.: Альпина Паблишер, 2010. — 282 с.

4. Бурчакова М. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе // Управление персоналом. 2009. № 23. С. 43−45.

5. Васильева М. В., Кутырев Е. А. Мировой опыт деятельности таможенных органов и возможность его применения в России // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2011. № 24. С. 25−33.

6. Григорьев Л, Ю., Каменская М. В. Персонал — уникальный ресурс и источник успеха современной компании // Мир измерений. 2010. № 2. С. 12−18.

7. Кибанов А. Я. Управление персоналом. — М.: КноРус, 2013. — 208 с.

8. Макаров И. К., Алехина О. Е. Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. — М.: Дело АНХ, 2010. — 124 с.

9. Миретин А. В. Модель систем управления инновационной деятельностью таможенных органов // Экономика и предпринимательство. 2012. № 6. С. 139−145.

10. Никольская К. Г. Иммиграционная политика США в начале ХХI в. // Мировая экономика и международные отношения. 2012. № 5. С. 93−102.

11. Пантелеева Е. Современней японский менеджмент // Управление персоналом. 2009. № 14. С. 41−45.

12. Пуринова Г. К., Барежев В. А. Корпоративная культура: современный научный дискурс // Учёные записки Санкт-Петербургского университета управления и экономики. 2010. № 3. С. 45−61.

13. Рашидова А. Э Сравнительный анализ стратегии использования социально ресурсов в США и Японии // Современные гуманитарные исследования. 2009. № 1. С. 195−201.

14. Стонгина Ю. Япония и Россия: философия труда // Человек и труд. 2012. № 3. С. 59−63.

15. Управление технологией и инновациями в Японии. — М.: Wolters Kluwer, 2009. — 512 с.

16. Ходакова Н. Н. Проблемы роста качества трудовой жизни и решение их в процессе управления // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2010. № 1. С. 88−90.