Использование аналитических и советующих систем в ИСУ

Виды советующих систем в ИСУ. Экономические советующие системы диагностики

Необходимость экспертной оценки, а также потребность в принятии решений для совершенствования систем управления породила определенное научно-практическое направление, главной заботой которого стали распространение и использование знаний специалистов, обладающих высочайшей квалификацией. Потребность в такого рода средствах вызвала к жизни в рамках искусственного интеллекта множество технологий, призванных помочь в деле управления обществом, торговлей, кредитной и финансовой сферами. Наиболее популярными названиями этих технологий являются: системы поддержки принятия решений, экспертные, советующие, интеллектуальные системы. Общей чертой перечисленных технологий можно назвать то, что все они в различной форме используют знания человека — эксперта. Объединив их под общим названием, можно выделить те, что касаются экономической сферы — экономические советующие системы (ЭСС). К таким системам можно отнести три разновидности, которые наиболее эффективно используются в процессах ИСУ: диагностические, расчетные, оценочные и экспертные системы приближенных рассуждений.

Экономические советующие системы диагностического характера относятся к классу наиболее сложных, так как они способны поставить диагноз и выписать рецепт от «болезни». Создаются такие системы по инициативе руководства предприятия для контроля внутрихозяйственных затрат и их учета, диагностирования финансового состояния предприятия и выдачи рекомендаций по улучшению финансовых показателей.

На предприятиях часто применяются свои методы оценки и анализа экономической ситуации и устоявшиеся мнения о способах поиска ее улучшения. Поэтому довольно трудно разработать типовую систему диагностируемого характера. Для менеджеров различных предприятий наиболее специфичными являются:

• • главная и подчиненные цели, которые они преследуют в процессе выполнения своих функций;
• • оценочные показатели, выбираемые ими для выяснения истинного состояния предприятия;
• • привычные правила анализа финансовых ситуаций, а также оценка доверия к ним;
• • процедуры формирования путей выхода из создавшихся ситуаций и оценка доверия к полученным вариантам принятия решений;
• • методы оценки качества системы учета;
• • объективность оценки своих действий за отчетный период.

Перечисленные особенности определяют блоки, из которых должна состоять ЭСС диагностирующего характера:

• 1) диагноза финансового состояния предприятия;
• 2) выработки количественных рекомендаций;
• 3) расчетов;
• 4) БД и базы правил;
• 5) ввода и корректировки.

Состав блоков аналитической ЭСС, применяемой в виде диагностической системы, приведен на рис. 7.7.

Рис. 7.7. Структурно-функциональная схема диагностической ЭСС.

База данных и база правил организуются отдельно, поскольку создаются, корректируются и используются по различным принципам и методам, с различной частотой, и главное, обрабатываются по различным схемам. Если база правил состоит из набора конструкций «Если — то», позволяющих установить диагноз, то БД — это материал для реализации этих правил.

Блок диагноза содержит процедуры манипулирования базой правил и БД. Выполняются эти процедуры с помощью таблиц формирования диагноза, текста рекомендаций, индикаторных таблиц и т. д.

Блок выработки общих рекомендаций функционирует на основании информации блока диагноза. Его назначение — выдача качественных характеристик состояния предприятия и направлений выхода из создавшейся ситуации.

Блок выработки количественных рекомендаций предполагает выдачу диагноза с конкретными числовыми значениями показателей, которые следует достичь в последующем периоде. С этой целью используется блок расчетов, в котором хранятся требуемые формулы. Объем этого блока значителен, так как для расчета одного показателя, зависящего от одного фактора, необходима одна формула, от двух факторов — четыре, от трех факторов — восемь формул в виде линейных уравнений и т. д. Кроме того, следует учитывать взаимосвязь интегрированных (сводных) показателей, что увеличивает общий объем вычислений. Поэтому все формулы сосредоточены в одном блоке — блоке расчетов.

Блоки корректировки правил, ввода и корректировки данных являются стандартными. Принципы и методы их реализации общеизвестны и типичны.

Можно сформулировать две стратегии, на основе которых ставятся диагнозы: локальное и комплексное диагностирование.

Локальное диагностирование предполагает локализацию и ликвидацию причин и следствий отдельных факторов, повлекших за сбой ухудшение экономического положения предприятия. Внимание уделяется только им. Пользователю выдаются заранее заготовленные типовые рецепты — рекомендации (или указатели). Типовые рецепты возможны только в простейших случаях. Часто в них приводятся расчетные данные, характеризующие конкретные процессы или объекты.

Достоинством данной стратегии является снижение общего количества значимых показателей и связей; акцентируется внимание только на «узких» местах. Обеспечение лаконичности информации о положении предприятия и путях выхода из него, возможно, один из важнейших критериев выбора этой стратегии.

Поиск факторов, являющихся виновниками ухудшения состояния предприятия, осуществляют путем сравнения плановых и фактических значений показателей. Затем на основе факторного анализа выявляют те показатели, влияние которых на результирующие показатели значительно настолько, что повлекло за собой отклонение от нормативных значений коэффициента относительных возможностей (КОВ). Считать ли такое отклонение опасным или находящимся в пределах допустимого, решает эксперт.

Если обнаружены факторы, отклонение которых превысило допустимую норму, то такая информация служит сигналом для выработки соответствующих рекомендаций лицу, принимающему решение. Такие сравнения производятся в соответствии с формой 7.1.

Довольно часто информацию о превышении норм используют для перерасчета новых КОВ. Перерасчет может базироваться на двух методах.

Форма 7.1. Сравнительный анализ КОВ.

Первый метод заключается в перерасчете значений показателей на основе реально сложившихся в данном анализируемом периоде факторных КОВ (1-й способ) или же с помощью нормативных значений КОВ (2-й способ). Выбор способа перерасчета зависит от содержания показателя. Рассмотрим использование 1-го способа на примере.

Допустим, в результате факторного анализа решения «Р» была обнаружена ситуация, представленная графами состояний объекта по показателям А, В, С, D, Е на рис. 7.8.

Рис. 7.8. Графы состояний экономического объекта в зависимости от соотношений показателей:

а — фактическое; б — нормативное; в — новое корректирующее влияние показателей С и D на показатель А

Пусть показатель А характеризует общий объем товарного выпуска продукции, который снизился, тогда, очевидно, для того чтобы поправить положение, необходимо определить новые значения С и D такими, один из которых будет ужесточать другой, отклонившейся за установленные границы. Поэтому новые значения КОВ являются временными и существуют только лишь для реализации принятого решения на ближайший период.

Эффективность работы каждого из структурных подразделений отражается в соответствующем экономическом показателе, поэтому при выборе способа перерасчета их назначений (см. рис. 7.8, а) необходимо внимательно проанализировать суть расчета, ибо любое изменение КОВ влечет за собой изменение интенсивности деятельности вполне определенных структурных подразделений. Является ли это изменение стимулирующим работу или, наоборот, тормозящим, зависит от способа перерасчета показателей.

Второй способ не предусматривает каких-либо изменений в КОВ. Целесообразность в нем возникает тогда, когда ужесточение показателей или, наоборот, послабление для отдельных структурных подразделений в данный момент не нужно. В этом случае предполагается применение иных рычагов воздействия на них функционирование.

Второй метод является более мягким, так как предполагает доведение показателя до требуемой величины за счет среднего уровня КОВ. Расчет новой величины КОВ можно выполнить по формуле.

где - КОВ нормативный; - КОВ, полученный в результате факторного анализа.

Тогда, исходя из значений КОВ, приведенных на рис. 7.8, а, б, новые значения составят.

Возможны и другие методы пересчета КОВ, с помощью которых так или иначе влияют на деятельность структурных подразделений предприятия (средневзвешенные КОВ; КОВ, приведенные с максимальными значениями; среднестатистические КОВ и т. д.). Выбор метода зависит от специфики деятельности структурного подразделения (цеха, склада, отдела) и периодичности (частоты) отклонения его деятельности от нормативной.

Выявленные таким образом локальные причины ухудшения состояния предприятия могут служить основой для установления локального диагноза с последующей выдачей рекомендации по их устранению. Например, диагноз может быть таким: снижение рентабельности на 7% явилось следствием снижения прибыли на 12% и увеличения себестоимости продукции на 21%; себестоимость продукции повысилась за счет увеличения объема незавершенного производства в цехе № 3 на 15%.

Рекомендации (или указания) согласно установленному диагнозу определяются на основании методов перерасчета узлов в графе «цель — показатель» .

Комплексное диагностирование предполагает комплексный логический анализ динамики показателей, выявления отклонений, формирование диагноза и, наконец, выдачу рецепта, в котором излагается перечень необходимых мероприятий для выхода из создавшейся экономической ситуации. Комплексность анализа заключается в выявлении тех состояний, которые при автономном рассмотрении отдельных показателей не идентифицируется, так как значения последних могут удовлетворять допустимым нормам.

В основе комплексного анализа лежат правила «Если — то», позволяющие установить диагноз системы. Например, показатель А уменьшился на 5%, И показатель В увеличился на 10%, И показатель Суменьшился ИЛИ показатель Л уменьшился на 5%, И показатель В увеличился на 20%, И показатель С равен 20, ИЛИ показатель А уменьшился, В уменьшился И С увеличился на 5%, ТО имеет место диагноз № 5.

Определенный диагноз получают из таблиц, составленных на основе консультаций с экспертами.

Формально число диагнозов равно количеству всех состояний предприятия. Однако часть этих состояний, группируясь, попадают в классы, указывающие на сходные диагнозы.

Установив диагноз, необходимо перейти к расчету и оформлению рецепта, в котором должны быть предусмотрены конкретные мероприятия. Оформление рецепта в соответствии с выбранной стратегией анализа экономического положения можно осуществлять двумя способами: предварительное заполнение блоков, выдаваемых без изменений по мере подтверждения соответствующего диагноза; составление рецептов в зависимости от результатов анализа и проведенных расчетов.

Первый вариант возможен при идентификации несложных диагнозов, рецепты для которых являются общеизвестными и типичными. Более гибкий второй вариант, который позволяет динамически составить рецепт, используя правило «Если — то» и учитывая дополнительные, качественные и количественные изменения, происшедшие на предприятии.

Примером выдачи рецепта на основе первого варианта для указанного диагноза может служить следующее правило: «рецепт № 5 можно применить, если подтвердился диагноз № 5» .

В рецепте № 5 может быть следующая информация.

Для стабилизации финансового положения и повышения рентабельности предприятия необходимо: стабилизировать прибыль от реализации товарной продукции за счет: а) увеличения выпуска продукции 2-го вида; б) уменьшения накладных переменных затрат; сократить стоимость основных производственных фондов за счет сдачи в аренду части основных фондов.

Оформление рецепта на основании применения первого варианта не всегда эффективно. Лицу, принимающему решение, полезно знать не только общие рекомендации, но и количественные параметры управляемых хозяйственных операций, поэтому второй вариант строится на расчетах.

Допустим, установлен диагноз № 5, в результате чего было выявлено падение рентабельности на 7% из-за падения прибыли от отданного в аренду оборудования на 4%; увеличения убытков из-за падения курсов акций на 3%; увеличения незавершенного производства на 12%.

Для того чтобы вывести предприятие на плановую траекторию, необходимо пересчитать все факторы, от которых зависит рентабельность, вплоть до терминальных (ресурсных) вершин графа «цель — показатель». В результате будет выдан рецепт, в котором может содержаться следующая информация.

Для ввода объекта управления на плановую траекторию, т. е. увеличения рентабельности на 7%, необходимо:

• 1) увеличить выпуск товара 1-го вида на 15%;
• 2) сократить площади, отданные в аренду на 72%;
• 3) реализовать акции в объеме 30%;
• 4) сократить производственные запасы на 20%, в том числе технологический запас на 60%;
• 5) объем готовой продукции на складах уменьшится на 19%.